淺析企業(yè)薪酬管理的激勵作用

鐘福明

（東方航空云南有限公司，云南 昆明 650000）

企業(yè)薪酬管理，它是一項極其復(fù)雜的管理工作，但說起來又很簡單，就是要解決把錢給誰？按什么標(biāo)準(zhǔn)給？要給多少？到底怎么給？如今，很多國有集團(tuán)公司都在進(jìn)行混改，目的就是為了激發(fā)高層的管理能力，充分調(diào)動職工的積極性，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而，混改后企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)都增持了公司的股份，如果員工的工資增加了，企業(yè)的利潤就少了，持有股份的領(lǐng)導(dǎo)分紅也就少了，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了拿到更多的分紅，給員工的工資少了，任務(wù)也加重了，員工辛苦了，卻拿不到所對應(yīng)的薪酬，也就逐漸失去了工作的積極性，優(yōu)秀人才不斷流失，企業(yè)也就慢慢地失去了活力。那么，如何解決上述幾個問題，也就成了企業(yè)薪酬管理的重要話題。

一、把錢給誰？

就是企業(yè)要解決薪酬的給付對象，其實就是企業(yè)的各層級員工。企業(yè)員工按照層級的不同，分為如下四類：核心高管層（Privateenterprises，最好不超過10人）；中層管理人員及核心技術(shù)人員（根據(jù)公司的規(guī)模具體控制，少的可以是幾十人，多的可以達(dá)數(shù)百人）；基層管理者和一般員工。每個層級的員工都不可或缺，都在不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，也是企業(yè)成功的必要基石，他們理所當(dāng)然是企業(yè)薪酬的給付對象；還有就是獨(dú)立董事，按照公司支付薪金后，其核算模式也納入了應(yīng)付職工薪酬核算，所以，獨(dú)立董事也是薪酬的給付對象。

二、按什么標(biāo)準(zhǔn)給？

就是企業(yè)將薪酬按什么標(biāo)準(zhǔn)支付給員工？其一，企業(yè)會按照關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndication）進(jìn)行給付，因為KPI業(yè)績指標(biāo)在一定程度上可以體現(xiàn)出員工的貢獻(xiàn)，通過薪酬支付予以變現(xiàn)，但現(xiàn)實中某些行業(yè)的KPI指標(biāo)并不能全面反映管理團(tuán)隊的經(jīng)營能力，甚至可能帶有很大的運(yùn)氣成分。比如：某航空公司，2015年年末實際完成的利潤總額比集團(tuán)公司年初下達(dá)的利潤指標(biāo)翻了一倍，歷史年度虧損的月份都止虧轉(zhuǎn)贏，主要是由于2014年媒體曝光了該地旅游市場的亂象，導(dǎo)致2014年該地游客人數(shù)銳減，經(jīng)過一年綜合治理，2015年游客出現(xiàn)了井噴現(xiàn)象，結(jié)果出現(xiàn)當(dāng)年該航空公司利潤翻倍，不得不說這樣的結(jié)果有很大的運(yùn)氣成分；但在2020年，在全球疫情的影響下，即使企業(yè)管理者施展全身解數(shù)，航空公司也很難實現(xiàn)止虧或盈利。同樣在2020年，網(wǎng)絡(luò)教育培訓(xùn)的確比正常年度都有很大的增長。不能不說，在企業(yè)經(jīng)營過程中，存在靠天吃飯的運(yùn)氣成分，因此，在薪酬激勵的設(shè)計中，合理有效地將管理者的運(yùn)氣業(yè)績和真實的管理業(yè)績有效的區(qū)分開來，至關(guān)重要。其二，按照保留和吸引核心競爭力人才模式進(jìn)行給付。對企業(yè)來說，優(yōu)秀的核心競爭力人才往往會因為薪酬的給付不足導(dǎo)致流失，比如航空運(yùn)輸業(yè)，常常出現(xiàn)國有企業(yè)資深級飛行員排隊辭職的現(xiàn)象，主要原因是國有企業(yè)飛行員的薪酬水平要比民營航空低得多；另外，有些企業(yè)的員工，能力不足，企業(yè)卻無法予以淘汰，所以，就需要將薪酬激勵機(jī)制合理的貫穿于人力資源管理的各環(huán)節(jié)中，采用必要的優(yōu)勝劣汰等競爭性管理制度。其三，按照與股東財富最大化的模式給付，也就需要平衡企業(yè)員工利益和股東的利益，確保企業(yè)管理層做出對股東和企業(yè)員工雙方共榮的長期決策，可以避免管理層的短期行為，并與股東的利益保持高度的契合。其四，企業(yè)與管理層簽訂業(yè)績對賭協(xié)議給付，這本身就帶有極大的風(fēng)險，比如：隆平高科，在2014-2018年期間，核心團(tuán)隊跟企業(yè)簽訂了對賭協(xié)議，2019年，經(jīng)審計后，隆平高科未實現(xiàn)該期間既定目標(biāo)，企業(yè)高管要自掏腰包1.13億元，部分補(bǔ)償未實現(xiàn)的企業(yè)利潤目標(biāo)值[1]。從給付的方式來看，一方面，可用現(xiàn)金模式（現(xiàn)金、模擬股票）給付。企業(yè)可以根據(jù)人力資源設(shè)定的崗位情況、KPI指標(biāo)的完成情況予以給付，為了增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)還必須建立能上能下的機(jī)制，對那些不作為、不能為的職工，要予以公平、公正的考核，對確實不能勝任的人員，要有向下調(diào)整的通道，不要讓崗位調(diào)上去就下不來的現(xiàn)象出現(xiàn)，給更優(yōu)秀的員工以機(jī)會，同時也讓各崗位充滿競爭性，從而推動各項工作前進(jìn)，并對部分重要崗位實行競聘上崗，建立定期輪崗制度，使員工有向上進(jìn)取的動力。另一方面，要充分的利用股票期權(quán)和限制性股票對高級管理層和核心技術(shù)人員進(jìn)行獎勵，以保持企業(yè)的核心競爭力，當(dāng)然，股票的總額不能超過國家法律法規(guī)規(guī)定的比例，同時也要給后進(jìn)員工留有一定的薪酬獎勵余度，充分顯示薪酬管理的公平、公正。

三、企業(yè)要解決到底給職工多少?

在考察公司KPI總體指標(biāo)的前提下，薪酬總額一定時，需要注意按照以下薪酬模式管控：一、要公平，但不是平均化，在兼顧效率的情況下，多勞多得，從而在薪酬上體現(xiàn)出來，比如普通員工要分離出優(yōu)秀員工、一般員工和不合格員工來，給予一定的績效獎勵級次，比如優(yōu)秀員工按照績效系數(shù)1.5-2.5倍給付，普通員工按照績效系數(shù)1.0-1.2倍系數(shù)給付，不合格員工按照0.5-0.8倍系數(shù)給付，從而充分的調(diào)動普通員工的進(jìn)取心和創(chuàng)造力；二、對不同工種，也一定要薪酬管理上區(qū)分出難度系數(shù)來。比如：航空公司飛行員，按照獨(dú)立的飛行序列進(jìn)行管控；機(jī)務(wù)維修人員，按照機(jī)關(guān)人員崗位的1.2-1.5倍崗位系數(shù)定崗；純服務(wù)崗的按照0.8-1倍崗位系數(shù)定崗等等，否則，對高難度工作，就沒有人愿意干，甚至出現(xiàn)得過且過的情況發(fā)生，不利于企業(yè)的發(fā)展；三、加強(qiáng)企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長建設(shè)。為了提高企業(yè)人才儲備，企業(yè)需定期不定期對員工進(jìn)行理論文化知識培訓(xùn)，提高員工的理論知識水平；對技術(shù)性工種，除了理論培訓(xùn)，還要定期舉行職工技能大賽，提高職工的實際操作能力，從而優(yōu)化人力資源配備，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有助于支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，在人力資源管理設(shè)計中，要為學(xué)習(xí)和成長開辟必要的薪酬激勵版塊，為努力學(xué)習(xí)的員工給予一定的薪酬獎勵，比如：取得各種職稱給予何種獎勵，在職取得各種文憑給予何種獎勵等等。四、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。公司的董事、監(jiān)事及高級管理人員，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團(tuán)隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境，使企業(yè)職工有獲得感、歸屬感和幸福感，并為自己是本企業(yè)的員工感到驕傲，樂于為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做奉獻(xiàn)，且無怨無悔。

四、到底怎么給?

對于普通員工，結(jié)合企業(yè)的KPI綜合指標(biāo)，結(jié)合崗位實際完成情況進(jìn)給付，支付的方式最好是現(xiàn)金、虛擬股票等；對于公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員及核心技術(shù)人員，還應(yīng)根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取必要的激勵措施，在一定期限內(nèi)，授予股票期權(quán)、限制性股票的方式進(jìn)行激勵。比如：從2003年成立至2013年，特斯拉從未有過任何盈余的記錄，資本市場預(yù)期它不會在短短幾年內(nèi)會扭虧為盈，然而特斯拉的股價從2013年大約40美元快速增長到2021年5月約590美元，8年間的市值的變化是相當(dāng)可觀的，憑借著資本市場的活躍，使特斯拉留住了企業(yè)高管層和核心技術(shù)人員，為后期特斯拉公司傳統(tǒng)汽車行業(yè)迅速崛起奠定了基礎(chǔ)，也使特斯拉的業(yè)績成為汽車行業(yè)的又一奇跡。

本文從四個方面對企業(yè)薪酬激勵進(jìn)行了闡述，為企業(yè)薪酬激勵做了簡要的說明，最終目的能使企業(yè)員工有歸屬感、成就感和幸福感，員工能以企業(yè)為家，把企業(yè)當(dāng)成家，員工以企業(yè)為傲，企業(yè)以員工為榮，相互促進(jìn)，相互成就，并建立起獨(dú)特的企業(yè)文化，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)的良性發(fā)展，反過來提升職工的薪酬水平，最大限度地滿足職工對幸福生活的不懈追求，也為我國新時代社會主義現(xiàn)代化建設(shè)添磚加瓦，做出積極貢獻(xiàn)。