以PDCA 的角度解讀管理評審

倪衛(wèi)國，趙建斌，曾 赟

（上海船舶設(shè)備研究所，上海 200031）

0 引言

ISO 9000標準已在我國采用并普及了二十余年，且GB/T 19001—2016 標準已發(fā)布3 年，然而日常管理工作中，重形式不重實效、片面追求符合性的頑疾還是時有發(fā)生。目前，重業(yè)務(wù)工作、輕質(zhì)量管理、認真對待審核、缺乏常態(tài)化堅持的情況有所改觀，但與科技發(fā)展速度、產(chǎn)品豐富程度相比難以協(xié)調(diào)，質(zhì)量管理水平的發(fā)展遠遠滯后于經(jīng)濟發(fā)展等現(xiàn)象，仍然是諸位領(lǐng)導必須面對的難題。質(zhì)量強國的目標提出近十年，一些好的傳承反而逐步被人遺忘，質(zhì)量意識和質(zhì)量文化難以深入人心。廣大從業(yè)者中相當一部分認為，質(zhì)量管理給工作帶來了約束、增加了負擔，沒有從質(zhì)量管理中獲益，從而真正以管理的眼光對待自己的工作。另一方面，與部分管理者貢獻不夠有關(guān)，所謂的貢獻不夠，并非指相關(guān)管理者職業(yè)態(tài)度或能力的問題，經(jīng)濟（指標）帶來的巨大壓力、同事間的輿論導向，決定了關(guān)注的重點，而自身的學習、對標準的理解也能夠指引其工作方式。類似常見多發(fā)問題的發(fā)生并非一朝一夕，解決也沒有捷徑可行，唯有在發(fā)展的同時，不忘學習標準，從標準中尋求解答。

1 標準文本構(gòu)成的PDCA

本標準的第9 章“績效評價”與第4 章“組織 環(huán)境”相呼應(yīng)，構(gòu)成了組織（年度）的一個大型運轉(zhuǎn)過程，圖2 展示了標準結(jié)構(gòu)組成的一個PDCA 循環(huán)，第4 章和第6 章介紹策劃要求，把“組織環(huán)境”布置在首位，且由宏觀的宗旨和戰(zhàn)略方向起始，邏輯上符合一個組織由最高管理者發(fā)起指揮運轉(zhuǎn)的普遍規(guī)律。作為組織階段工作（為便于確定測量周期，階段暫定為年度）的總策劃，且將“4.1 理解組織及其環(huán)境”、“4.2 理解相關(guān)方的需求和期望”與“6.1 應(yīng)對風險和機遇的措施”通俗地理解為“抬頭看路”，P（以下簡稱：“總策劃”）已經(jīng)開始了。從第7 章“支持”至第8 章“運行”，要求越來越細化，拓展到了具體產(chǎn)品的要求，指導組織開展產(chǎn)品實現(xiàn)各項工作（實施“D”）；第9 章績效評價部分，主要作為貫徹“循證決策”原則的基礎(chǔ)。需要指出的是，作為總策劃的識別并落實標準的4.1、4.2 和6.1 條款，必須結(jié)合9.1.1 的要求，條款a)～d)需要監(jiān)視和測量什么、何時對監(jiān)視和測量的結(jié)果進行分析和評價等內(nèi)容，無不是對前述條款的具體補充，所以開展總策劃工作時須一并考慮。

針對管理評審，只解讀與其工作密切相關(guān)的條款。作為一個運營多年的組織，管理評審作為績效評價的最后一條要求，主要是檢查一年來的戰(zhàn)略策劃和商業(yè)策劃及其對策實施結(jié)果的工作，它建立在客觀公正的監(jiān)視、測量、分析和評價和內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，以監(jiān)視顧客感受、分析符合性、有效性”發(fā)現(xiàn)和改進薄弱環(huán)節(jié)等確定下一步改進的方向和工作所需的資源，合理分配，以更好地創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益。將組織“績效評價”工作通俗地定義為“檢查和回顧”，即“C”?！?.3 管理評審”條款作為第10 章“改進”（A）前的最后一條，可通俗地理解為“總結(jié)”。

2 “9.3.2 管理評審輸入”條款與“工作總結(jié)”的關(guān)系

作為一個規(guī)模組織年度工作的檢查和回顧，其總結(jié)一般包括過去一年度工作總結(jié)、面臨的形勢和存在的不足、下一年度工作計劃，可將之細化分為以下目錄：1）年度目標/重點工作完成情況、業(yè)務(wù)工作及體會、創(chuàng)新及成果、核心能力/企業(yè)文化/團隊建設(shè)、質(zhì)量安全和保密工作、管理提升等；2）上年度存在不足的改進情況、目前面臨的形勢和壓力、本年度存在不足；3）新一年的重點工作和目標、設(shè)想和措施。由此可見，以上標題，即“9.3.2 管理評審輸入”a)～f)條款內(nèi)容，順序有所不同，標題和條款的表述方式也略有不同，但要素基本全覆蓋。年底各崗位、各團隊開展年度考核，并遞交工作總結(jié)，而不會被要求“遞交全年的‘管理評審輸入文件’”?？梢哉J為，導致很多同志沒有把“總結(jié)”和“管理評審文件”劃等號或約等號的原因僅僅是“標準的表述方式”和“日常交流形式”的差異。另一方面，從個人、科組、部門至公司，各級組織每年均要做半年度檢查和年度總結(jié)，雖然標準并未涉及“總結(jié)”二字，但為什么習慣了總結(jié)，標準已給出答案：績效評價和改進。

3 “總策劃”和“管理評審”工作的一些情況

3.1 各級最高管理者可能未關(guān)注

組織的任何事項，標準都指明了基本方向，且條理清楚、要點明確，在開始某工作前是否想到標準、是否有意識地去尋找對應(yīng)條款以考慮實施。通常，“總結(jié)”的下一步即“展望”，各單位、部門和專業(yè)領(lǐng)域的組織在最高管理者的主持下，結(jié)合總結(jié)的各項數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀，作內(nèi)部溝通，暢談國際國內(nèi)、技術(shù)競爭、市場文化、社會和經(jīng)濟環(huán)境等，考慮內(nèi)部人員設(shè)備等資源的優(yōu)勢和弱點，避免或減少不利影響，介紹相對切實可行的工作目標和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。以上種種，均可從標準中得出，即內(nèi)外部環(huán)境因素、相關(guān)方需求和期望、應(yīng)對風險和機遇的措施。但結(jié)果往往是，與會的同志們不知道這是在履行標準相關(guān)條款要求，而了解條款的同志可能未列入會議名單，會議期間未作要點記錄，會后未及時系統(tǒng)地整理，錯失了有效落實總策劃工作的最佳時機。

3.2 歸口管理部門是否適宜

規(guī)模組織都設(shè)有規(guī)劃發(fā)展部門，負責宏觀經(jīng)濟和相關(guān)行業(yè)研究、戰(zhàn)略分析、發(fā)展和變革、經(jīng)營信息統(tǒng)計、業(yè)績評估、能力規(guī)劃等工作，顯然，總策劃的內(nèi)容正屬于這些范疇，規(guī)劃發(fā)展部門應(yīng)進行歸口管理，可體現(xiàn)該項工作的全局性和有效性。其他平級的、業(yè)務(wù)層面下屬的部門在總策劃的基礎(chǔ)上起草各自的策劃文件，評審后發(fā)布實施，確?？偛邉澋呢瀼睾蛯崿F(xiàn)?？偛邉澋闹黧w內(nèi)容主要是落實組織的宗旨和戰(zhàn)略，內(nèi)、外部環(huán)境因素、相關(guān)方需求和期望、應(yīng)對風險和機遇；與之直接相關(guān)的是營銷和市場崗位、對口的領(lǐng)導和管理部門，其對組織環(huán)境和相關(guān)方需求、機遇和風險的變化是最敏感的；其次是各專業(yè)崗位的技術(shù)人員。客戶拜訪回訪、商務(wù)洽談、技術(shù)交流、項目競標均是對上述條款的落實實踐，商場博弈、技術(shù)比拼，展現(xiàn)組織能力，同時也可能直接暴露組織的弱點或工作失誤，競標成功和失敗的經(jīng)驗都應(yīng)該有對上述幾項條款的實施記錄，并且能指導下一次的改進。所以營銷、市場和技術(shù)工作在總策劃中應(yīng)占主導地位，質(zhì)量管理工作和安全、保障等其他工作則服務(wù)于中心工作，亦是總策劃內(nèi)容不可或缺的。

前文介紹了標準文本構(gòu)成的大型運轉(zhuǎn)過程，組織按照年度工作的全面策劃布置和實施，一段時期后，按照策劃的節(jié)點要求，結(jié)合年初發(fā)布的總策劃對布置給各崗位的工作進行檢查，對照要求驗證落實效果并給出結(jié)論，落實不好的則需要加大資源投入，如果通過一段時間的運行發(fā)現(xiàn)無法執(zhí)行，則應(yīng)開展原因分析，以重新確定目標，開始一個新的PDCA 循環(huán)。年底以工作總結(jié)來評價、處置，新的一年針對上一年度的檢查結(jié)果和不足，以及其他新的工作輸入，確立新的更高的目標（持續(xù)改進）。工作總結(jié)由機構(gòu)主管按慣例或按最高管理者的意志，將工作總結(jié)按照策劃全面檢查，不漏項即是根本要求，另外，作為規(guī)模組織的工作總結(jié)內(nèi)容豐富、涉及面廣，且完成的節(jié)點恰恰處于工作壓力較大的年終總結(jié)階段，為避免冗余的工作布置和文件往來，應(yīng)實現(xiàn)各管理部門的共享，按照各自分工，結(jié)合年終考核，關(guān)注各自管轄的工作內(nèi)容。

3.3 經(jīng)辦者布置工作時是否溝通充分

布置工作應(yīng)由專家先細化、解讀標準條款，確保以通俗的語言讓對象看到明確的任務(wù)目標，如果工作指令要求各分管部門去解讀類似標準原文的內(nèi)容，則可能會寫得越多，越讓受眾失去耐心；其次，如果企業(yè)或某一級部門從事的是多專業(yè)領(lǐng)域、多種類產(chǎn)品的研究設(shè)計，且產(chǎn)品和服務(wù)的訂單形式不盡相同，有些規(guī)劃、總結(jié)類的文件就不宜硬性要求其合并，可作為某專題的素材，但如果作為正式文件遞交，該文件很可能形成了一個“大拼盤”，稿件質(zhì)量難以保證。

3.4 有沒有重復布置工作

前文表達了共享的觀點，眾所周知，國企的各類會議向來頻繁，素有“文山會?！敝f，形成的原因極為復雜，其中，缺乏信息共享是一個重要原因。另外，注重形式（符合性）而忽略了有效性也是常見的問題之一，且類似問題往往是部分管理者不自知的。重復下達指令、只注形式不重實效，將會引起工作精力的無謂損耗，特別是在基層部門，消磨了相關(guān)經(jīng)辦人員的工作熱情，損害的是管理部門的公信力，久而久之，“無關(guān)緊要”、“交差即可”成為習慣思維和工作態(tài)度。

4 有效落實管理評審的建議

除了前文介紹的“全局性策劃布置”、“確定適宜的歸口管理部門”、“避免冗余和重復”等觀點外，還有以下補充建議以供參考。

4.1 由最高管理者為企業(yè)中層領(lǐng)導解讀標準條款

體現(xiàn)領(lǐng)導作用，避免淪為“落在紙上、掛在墻上”。應(yīng)從策劃開始就注重有效性，落實的第一步即緊密結(jié)合業(yè)務(wù)工作，讓各級管理者深刻了解“總策劃”與各項業(yè)務(wù)和績效的關(guān)聯(lián)性；嚴格評審全局性、完整性、可實施。談宗旨和戰(zhàn)略方向，應(yīng)以國家、行業(yè)規(guī)劃和一些頂層的信息作為主要輸入，最高管理者站位高、目光遠，其依據(jù)標準條款給各位中層干部進行講解并布置任務(wù)。廣大企業(yè)中層干部有豐富的管理經(jīng)驗、管理水平和高度責任意識，其中絕大部分了解這項工作對于所從事的業(yè)務(wù)工作乃至單位的生存和發(fā)展均具有重大意義，都有危機意識，從未停止對“化危為機”的思考，中心工作也基本圍繞這些要點開展；與此同時，可能缺少“標準對應(yīng)要求的具體解讀”，即規(guī)范、系統(tǒng)、全局性地“抬頭看路”，看準路，再引領(lǐng)團隊前進。標準條款由最高管理者或管理者代表解讀后，更容易產(chǎn)生共鳴和有效的引導，進而取得醍醐灌頂?shù)男Ч瑘?zhí)行的有效程度將不言而喻。

4.2 考慮不同的產(chǎn)品的內(nèi)外因素差異

不同專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品的發(fā)展水平、業(yè)務(wù)前景、經(jīng)營生產(chǎn)狀況等現(xiàn)狀不盡相同，作為總策劃或績效評價的文件，建議保留其個性化的要素，非必須不應(yīng)強行合稿。對于多種類產(chǎn)品的組織，特別是其管理評審輸入文件，應(yīng)有明確的、細化的分工，以各自業(yè)務(wù)專題或產(chǎn)品分類為主，避免合并成“大雜燴”，擾亂閱讀者的視聽；各管理部門對各自的分管領(lǐng)域負責，可設(shè)計用于收集、篩選和統(tǒng)計“改進輸入建議”的表格，梳理和分類、再提煉共性的、迫切要解決的、可延后一定期限但必須改進的或列入中長期工作目標的內(nèi)容，以作為不同層面、節(jié)點的后續(xù)工作輸入。

4.3 確保輸出文件的質(zhì)量

工作的完成質(zhì)量不應(yīng)只建立在經(jīng)辦人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)嚴格杜絕只看完成與否，不管完成質(zhì)量的錯誤態(tài)度，利用PDCA 方法，布置時細化工作策劃，確保指令清楚、溝通有效，對各級組織的策劃和總結(jié)必須覆蓋的基本要素加以規(guī)定并實施檢查，對敷衍了事、完成質(zhì)量差的團隊給予批評并要求糾正。

5 結(jié)論

發(fā)現(xiàn)和消除質(zhì)量管理體系貫徹實施過程中的困擾和難點，讓組織的每個人由衷地體會到質(zhì)量管理體系的科學性和實用性，將其當作有力的工具來學習利用，并感受到其中的正面作用，這才是質(zhì)量管理原則中“全員積極參與”的基礎(chǔ)。質(zhì)量管理體系來源于生產(chǎn)生活，是經(jīng)驗實踐的總結(jié)和提煉，標準使用的是極度精煉、精確的語言，或?qū)⒔o讀者帶來些許解讀上的障礙，作為質(zhì)量管理工作者，需先讀懂弄通，而后幫助廣大從業(yè)人員更好地服務(wù)于生產(chǎn)生活，將其融合質(zhì)量管理工作和其他日常工作，使之緊密結(jié)合，讓廣大從業(yè)者在完成本職工作的同時，“春風化雨”地履行了質(zhì)量管理體系對該崗位的要求。最體現(xiàn)各級工作者、管理者素養(yǎng)和執(zhí)業(yè)水平的是“和諧的質(zhì)量管理”，相信這也是絕大部分管理者在努力追求的工作目標。