“歸核化”戰(zhàn)略在集團投資管理中的實施問題研究

覃蕾蕾

貴州盤江煤電集團有限責(zé)任公司 貴州貴陽 550081

“歸核化”管理思想最早由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家馬凱茲在其哈弗商學(xué)院的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟績效》中提出，指的是多元化經(jīng)營的企業(yè)把經(jīng)營的內(nèi)容和范圍集中到其資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，指明企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該以其核心資源能力為基礎(chǔ)。從國內(nèi)外學(xué)者針對“歸核化”戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性研究顯示，歸核化對提升企業(yè)績效有顯著的正面影響[1]。

歷經(jīng)改革開放40 年的發(fā)展，我國一部分企業(yè)在實現(xiàn)資本大規(guī)模擴張的同時吸收海外多元化戰(zhàn)略管理理念，逐漸形成行業(yè)領(lǐng)域廣闊、內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、管理鏈條較長的多元化企業(yè)集團。但從眾多企業(yè)集團發(fā)展實踐來看，過度多元化并購導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營危機甚至經(jīng)營失敗的案例比比皆是。歸核化戰(zhàn)略思想的引入，有助于企業(yè)在投資管理中重新審視投資項目價值及投資目標(biāo)定位，合理利用核心資源優(yōu)勢，提高整體經(jīng)營效率。然而“船大調(diào)頭難”，轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略對于架構(gòu)龐大且復(fù)雜的企業(yè)集團來說并非易事，如何將“歸核化”戰(zhàn)略更好的實施與貫穿，是集團投資管理需要思考的問題，也是投資管理制度跟隨戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

1 集團“歸核化”投資管理目標(biāo)定位

集團公司的投資目標(biāo)就是集團投資活動所要達到的目的。集團投資管理目標(biāo)的定位關(guān)系到集團上下對投資原則的把握，集團內(nèi)各子公司具有獨立的法人地位，在各自投資過程中難免有追求自身局部利益最大化的行為，尤其是對投資決策權(quán)存在下放的集團公司，通過制度、政策規(guī)范管理各成員企業(yè)，制定整體投資原則用于處理集團目標(biāo)與成員企業(yè)目標(biāo)之間的矛盾，約束成員企業(yè)投資方向和投資范圍顯得尤為重要。無論是“多元化”還是“歸核化”，集團公司投資管理均要以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，投資管理的總目標(biāo)均是要實現(xiàn)集團整體價值最大化。所不同的是，多元化戰(zhàn)略之下，集團投資以產(chǎn)業(yè)擴張為具體目標(biāo)，主張資本投向認為有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為避免經(jīng)營單一事業(yè)的風(fēng)險而不斷開拓新市場。當(dāng)集團涉足業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，集團整體價值反而下降時，為了企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展，需要考慮其產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略由“放”轉(zhuǎn)“收”，這時集團投資管理具體目標(biāo)需要重新做出調(diào)整，要更多聚焦主業(yè)，將集團有限的資源投入到集團核心產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，減少非相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)間適配度，以實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，提升集團核心競爭力，更好創(chuàng)造企業(yè)集團價值[2]。

2 集團投資產(chǎn)業(yè)的“歸核化”選擇

當(dāng)集團公司意識到并想要擺脫盲目多元化帶來的經(jīng)營困境，實現(xiàn)集團長遠發(fā)展和資源的有效利用，就必須認識到集團產(chǎn)業(yè)合理配置的重要性。因此，要實現(xiàn)“歸核化”戰(zhàn)略調(diào)整，必須深入分析集團各產(chǎn)業(yè)板塊的現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?，以掌握集團總體核心資源和市場競爭優(yōu)勢。運用增長份額矩陣（BCG 矩陣）分析法不僅可以分析企業(yè)產(chǎn)品類型，同樣也可以分析集團的不同業(yè)務(wù)類型（產(chǎn)業(yè)種類）。通過矩陣的兩個維度-市場增長率、相對市場份額分化的四個象限分析，可以將集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)按照性質(zhì)分為四類：金牛產(chǎn)業(yè)、問題產(chǎn)業(yè)、明星產(chǎn)業(yè)、瘦狗產(chǎn)業(yè)。筆者認為，按照“歸核化”理念，集團產(chǎn)業(yè)先要收縮，對處于低市場占有率和低增長率的瘦狗產(chǎn)業(yè)采取撤退戰(zhàn)略。對于集團來說，此類的產(chǎn)業(yè)往往是本身營利能力差，集團資源、技術(shù)、市場、人才等無法支持其發(fā)展壯大，也無法與集團其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，因此應(yīng)逐漸減少生產(chǎn)量或進行清算、剝離、出售，將有限的資源集中到金牛產(chǎn)業(yè)、明星產(chǎn)業(yè)中。金牛產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的成熟期，具有低增長率和高市場占有率的特點，對于集團來說，金牛產(chǎn)業(yè)是目前能夠產(chǎn)生穩(wěn)定大量現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該采取收獲和維持戰(zhàn)略，對此類產(chǎn)業(yè)更多的是生產(chǎn)線與設(shè)備更新投資、技改投資、產(chǎn)能升級投入等對內(nèi)投資，以及集團或子企業(yè)為整合市場采取的橫向并購。明星產(chǎn)業(yè)具有高增長率和高市場占有率的特點，集團應(yīng)加大投資于該產(chǎn)業(yè)以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)并穩(wěn)步提高市場占有率，加快培育成為未來的金牛產(chǎn)業(yè)，以提升集團的核心競爭力。對于高增長率低市場占有率的問題產(chǎn)業(yè)，集團應(yīng)該著重分析哪些有希望成長為明星產(chǎn)業(yè)，同時要衡量集團現(xiàn)有資源與產(chǎn)業(yè)的適配程度，選擇性投入。

3 集團投資風(fēng)控機制為“歸核化”實施提供保障

集團公司在施行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，需要定期檢查總部及各企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)是否按照既定軌道運行，對內(nèi)對外投資的方向、領(lǐng)域是否符合既定產(chǎn)業(yè)選擇要求，投資金額、周期是否能滿足扶持核心產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)市場競爭力的需要。這樣可以及時發(fā)現(xiàn)集團發(fā)展與“歸核化”戰(zhàn)略的差距，有利于集團盡快查找原因，及時進行糾偏，確保集團總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利實施?！皻w核化”戰(zhàn)略調(diào)整中，集團股東大會、董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策機構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略引導(dǎo)把控集團總體產(chǎn)業(yè)投資方向，科學(xué)合理的決定集團公司投資項目的取舍、投資區(qū)域的劃定、投資金額的規(guī)模等。為制衡公司大股東的決策權(quán)力，保護中小投資者的利益，集團公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)事會不可或缺。監(jiān)事會沒有投資的決策權(quán)，但是有監(jiān)督公司投資過程及評判投資結(jié)果的權(quán)力，對不符合公司戰(zhàn)略和損害集團整體經(jīng)營利益的投資行為，監(jiān)事會有權(quán)及時進行干預(yù)和制止。對不符合集團重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的投資意向，綜合考慮公司外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源匹配度，謹慎選擇，保障集團的有限資源投入到能提升核心競爭能力的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)布局中[3]。

4 集團人力資源、激勵機制與“歸核化”戰(zhàn)略實施

“歸核化”導(dǎo)向下的人力資源政策，應(yīng)致力于根據(jù)集團公司戰(zhàn)略選擇需求，培養(yǎng)和儲備核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的干部和專業(yè)人才隊伍。按照主業(yè)發(fā)展的要求，建立定向培養(yǎng)機制，有條件的可以成立專業(yè)化培訓(xùn)中心或教培學(xué)校，為集團核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)和輸送專業(yè)并對口的人才隊伍。同時制定部分優(yōu)惠政策吸引大量核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生到企業(yè)安家落戶。只有人力資源有效支撐核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，員工的付出與企業(yè)發(fā)展密切貼合，才能最大化的實現(xiàn)勞動價值，集團公司運行也才是最有效率。

集團公司管理層服務(wù)于公司整體運行管理，而基于集團公司管理層與股東之間的信息不對稱，股東要使管理層按照戰(zhàn)略方向去投資與運行，并調(diào)動集團員工積極為實現(xiàn)公司核心價值而努力工作，應(yīng)極力重視的激勵機制的運用。激勵的基礎(chǔ)首先是要根據(jù)“歸核化”戰(zhàn)略的核心思想對集團投資效率效果進行評價，對集團管理層而言，選取適當(dāng)?shù)牟A斜于核心主業(yè)的權(quán)重來分配績效評價比重的做法，有利于管理者在日常經(jīng)營管理過程中更加重視主業(yè)資產(chǎn)的價值增值及核心業(yè)務(wù)的業(yè)績提升。

5 結(jié)語

集團公司投資管理本身就是為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)，將“歸核化”概念運用到集團公司投資活動管理中，是集團實施“聚焦主業(yè)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。由于集團企業(yè)核心資源也存在動態(tài)性和復(fù)雜性的特點，在實際推行“歸核化”的過程中，需要立足企業(yè)目前實際狀況和前瞻性規(guī)劃，準(zhǔn)確把握投資目標(biāo)。“核”意味著相對穩(wěn)定，但并不是一成不變，內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜多變，需要集團適時著眼于動態(tài)調(diào)整核心產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)去適應(yīng)，只有這樣才能得到長遠的發(fā)展。