淺析績效管理與企業(yè)員工能力素質(zhì)建設(shè)的關(guān)系

許 茜

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和科學(xué)管理手段的進(jìn)步，加強(qiáng)績效管理已成為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。績效管理是管理者和員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)的過程，也是促使員工做出有利于組織的行為、達(dá)成組織目標(biāo)、取得一定成果的管理實(shí)踐。其真正目的在于提升員工的能力素質(zhì)，提升組織的績效水平，促使個(gè)體與組織共同發(fā)展。

一、績效管理是提升員工能力素質(zhì)的有效手段

所謂績效，就是指具有一定能力素質(zhì)的員工按照崗位職責(zé)的要求，獲得的工作成果和在此過程中展現(xiàn)出的行為特征?？冃菍?duì)工作行為及工作成果的反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的體現(xiàn)。

績效管理能夠幫助員工明確自己的工作目標(biāo)，了解實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)可以獲得的報(bào)酬，并通過與管理者不斷溝通的機(jī)制，明白自己的優(yōu)勢(shì)和不足，學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，獲得更好的發(fā)展?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要環(huán)節(jié)就是績效考核，它注重績效的識(shí)別、判斷和評(píng)估。

績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是績效計(jì)劃，這也是績效管理的起點(diǎn)?？冃в?jì)劃是管理者與員工在每一年的開始，圍繞績效目標(biāo)制定的個(gè)人計(jì)劃。管理者與員工經(jīng)過反復(fù)溝通確認(rèn)，把組織目標(biāo)分解為個(gè)人績效目標(biāo)，制定年度個(gè)人績效計(jì)劃，從而使員工了解績效考核的內(nèi)容和本年度的重點(diǎn)工作。

績效計(jì)劃可以幫助員工制定與組織發(fā)展一致的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，一般來說，目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性會(huì)更利于員工的個(gè)人發(fā)展。

績效計(jì)劃制定完畢后，需要分步分階段落地實(shí)施。在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中，需要加入績效監(jiān)測(cè)和績效輔導(dǎo)，準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)等情況，并定期對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工認(rèn)識(shí)到這一階段績效表現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和不足，從而找到實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)、提升績效水平的途徑和方法，排除績效實(shí)現(xiàn)過程中的障礙。

在年度計(jì)劃完成的節(jié)點(diǎn)，管理者要適時(shí)進(jìn)行績效考核，對(duì)照年初制定的計(jì)劃目標(biāo)，評(píng)判員工的績效完成情況，發(fā)現(xiàn)員工績效表現(xiàn)中存在的問題，提出改正措施，并修訂下一年度績效計(jì)劃，同時(shí)為獎(jiǎng)懲提供決策依據(jù)。

績效考核完成后，組織還需要開展績效反饋面談，向員工反饋績效考核結(jié)果，便于員工對(duì)自身工作有更客觀的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，績效反饋面談還可以幫助員工將工作目標(biāo)與組織的愿景結(jié)合起來，讓員工在了解企業(yè)發(fā)展大方向的同時(shí)，對(duì)個(gè)人具體的目標(biāo)有更清醒的認(rèn)識(shí)。此外，開放的、具有互動(dòng)性的、輕松愉悅的績效面談，能夠增強(qiáng)員工對(duì)管理者及組織的信任感，欣然接受組織提出的建議或措施。管理者要幫助員工了解改進(jìn)工作的意義、措施、方向等核心問題，提高績效管理的主動(dòng)性和積極性。

綜上所述，績效管理是一個(gè)循環(huán)管理的閉環(huán)，不是簡單的任務(wù)管理或結(jié)果管理，而是一個(gè)既重視員工能力提升，又重視組織目標(biāo)和組織績效完成情況的過程。根據(jù)績效考核的結(jié)果，組織可以發(fā)現(xiàn)那些業(yè)績好、能力素質(zhì)高的優(yōu)秀員工，并有意識(shí)地跟蹤培養(yǎng)，組建高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊(duì)伍。此外，組織還可以采用加強(qiáng)培訓(xùn)、崗位輪換等方式，幫助員工提升能力素質(zhì)以適應(yīng)崗位的要求，從而提升個(gè)體的水平，推動(dòng)人力資本向績效轉(zhuǎn)化。

二、員工能力素質(zhì)是組織持續(xù)發(fā)展的內(nèi)核動(dòng)力

組織的發(fā)展離不開個(gè)人。一般來說，績效由三個(gè)層次構(gòu)成，即組織績效、部門績效和員工績效。三者是有機(jī)統(tǒng)一的整體，其中組織績效是頂層目標(biāo)，部門績效是核心和紐帶，而員工績效是整個(gè)績效體系的基礎(chǔ)和支撐。因此，員工的能力素質(zhì)建設(shè)對(duì)組織的可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

管理學(xué)者杰伊巴尼在1991年提出，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)生來源是企業(yè)的異質(zhì)性資源，必須具備四個(gè)特性，即價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性。而對(duì)于一家企業(yè)來說，人力資源恰好具備這樣四種異質(zhì)性資源特征。首先，高素質(zhì)、能力強(qiáng)、專業(yè)程度高的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，具有企業(yè)所需要的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又契合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的核心員工和關(guān)鍵員工是稀缺資源。再次，人力資源是難以模仿的。我們很難模仿一家高績效組織的人力資源，因?yàn)橄胍宄男﹩T工在為其帶來競爭優(yōu)勢(shì)、如何帶來競爭優(yōu)勢(shì)，然后找到這些員工，再創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境確保這些員工為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)是非常難的。最后，人力資源具有難以替代性。人力資源很難被其他資源取代，如果員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展高度匹配，員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合，員工有足夠的工作能力并不斷進(jìn)行自我完善和自我提升，那么人力資源就是企業(yè)發(fā)展中最為重要的資源，人力資本對(duì)組織可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)就是最大的。

由此可見，員工能力素質(zhì)對(duì)組織的績效水平和發(fā)展起著重要的支撐作用，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)核動(dòng)力。

三、科學(xué)的績效管理推動(dòng)個(gè)體和組織的共同發(fā)展

有效的績效管理既可以促進(jìn)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，也可以推動(dòng)組織績效的提升，是員工和組織共同發(fā)展的橋梁和紐帶。如何正確運(yùn)用績效管理提升員工工作積極性，提高員工的技能水平，為想干事、能干事的員工提供發(fā)揮能力、展現(xiàn)素質(zhì)的舞臺(tái)，把自我發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來呢？企業(yè)高層管理者和人力資源管理者應(yīng)從以下三個(gè)方面做好績效管理工作。

第一，制定明確的績效考核指標(biāo)。明確的考核指標(biāo)能夠提供鮮明的指揮導(dǎo)向，向員工傳遞明確的工作要求。制定明確的績效考核指標(biāo)的一個(gè)重要前提是進(jìn)行職位分析，明確員工在某個(gè)職位中承擔(dān)的工作任務(wù)、流程等。在制定員工績效指標(biāo)或績效計(jì)劃的過程中，需要做好三個(gè)方面的內(nèi)容。首先要明確結(jié)果，明確員工需要完成哪些工作，必須取得哪些實(shí)際成果。其次要對(duì)員工的行為和工作完成方式進(jìn)行界定。最后管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)員工需要改進(jìn)的地方進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)建議，明確下一步的改進(jìn)目標(biāo)。

第二，必須重視績效監(jiān)測(cè)和績效輔導(dǎo)?？冃ПO(jiān)測(cè)和輔導(dǎo)是整個(gè)績效管理循環(huán)中持續(xù)時(shí)間最長的一個(gè)過程。管理者要向員工提出建議，告訴員工該做什么及該怎樣做，同時(shí)在知識(shí)和技能方面提供指導(dǎo)和支持，幫助員工少走彎路，堅(jiān)定信心，讓他們確信自己有能力持續(xù)提升個(gè)人績效，增強(qiáng)個(gè)人的工作責(zé)任感。此外，科學(xué)的績效監(jiān)測(cè)和輔導(dǎo)，能夠幫助員工提升能力素質(zhì)，幫助他們獲得更豐富的知識(shí)和更嫻熟的技能，使他們能夠完成更復(fù)雜、更有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作任務(wù)，能夠勝任更高層次的工作。這些都是績效管理過程中，真正能夠提升個(gè)體和組織績效的工作，比單一化的績效考核結(jié)果本身更具有價(jià)值和意義。

第三，盡可能實(shí)現(xiàn)全員的共同參與。這里的共同參與有兩個(gè)層面的含義。第一，全員共同參與指的是績效管理的全員參與，組織的每一個(gè)員工都應(yīng)該作為績效管理的主題，都應(yīng)該參與績效管理的全過程。而實(shí)踐也向我們證明了，只有全員共同參與的績效管理才是真正有效、真正管用的績效管理。只有組織里每一個(gè)個(gè)體都發(fā)揮效用，才能使組織績效表現(xiàn)更優(yōu)，才能促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，才能為員工提供更好的發(fā)展空間。第二，做好績效管理不僅是人力資源管理者的責(zé)任，所有管理者都要承擔(dān)員工績效管理的責(zé)任。因?yàn)橛行У目冃Ч芾肀仨毟鶕?jù)組織和部門的具體情況開展，而組織的現(xiàn)實(shí)情況和部門的實(shí)際需求，只有一線的管理者最了解，所以績效管理必須得到他們的支持和配合。更重要的是，績效管理的最終目標(biāo)是提高個(gè)體的績效和組織的績效，激發(fā)員工的工作熱情，推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾碡灤﹩T工日常管理和日常監(jiān)督的各個(gè)方面，制定績效計(jì)劃、進(jìn)行績效監(jiān)測(cè)輔導(dǎo)、反饋績效表現(xiàn)等活動(dòng)與其由人力資源管理者完成，不如由員工的直接管理者完成，這樣更貼近員工個(gè)人發(fā)展的實(shí)際需求，也更容易被員工接受。