石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算和財(cái)務(wù)管理的變革

閆小琴

一、引言

經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)了石油行業(yè)的長足發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，石油企業(yè)分公司以及下屬單位也逐步建立。為了完善石油企業(yè)的會(huì)計(jì)核算以及財(cái)務(wù)管理，石油企業(yè)開始利用會(huì)計(jì)集中核算的模式，建立核算體系推進(jìn)自身對(duì)資金的控制和分析能力，改進(jìn)核算方法，促使財(cái)務(wù)管理改革不斷推進(jìn)。財(cái)務(wù)管理關(guān)系著企業(yè)資金使用的方向以及投資的走勢，對(duì)于石油企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都有著重要意義。

二、會(huì)計(jì)集中核算概述

會(huì)計(jì)集中核算在業(yè)界中又被稱為一級(jí)核算，這種核算模式是將會(huì)計(jì)服務(wù)與監(jiān)督管理相結(jié)合，實(shí)施一體化的新型財(cái)務(wù)管理模式。會(huì)計(jì)集中核算是以核算為財(cái)務(wù)管理手段，以集中資金為基礎(chǔ)，同時(shí)兼顧強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理收支目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理形式，這種模式立足于財(cái)務(wù)管理的自主權(quán)，在資金所有權(quán)不發(fā)生任何變化的前提下實(shí)施集中化管理，以統(tǒng)一的管理模式實(shí)施分戶核算的機(jī)制，同時(shí)能集中辦理旗下各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)核算以及財(cái)務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)，能夠及時(shí)且有針對(duì)性地給各個(gè)部門提供階段性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高財(cái)務(wù)信息審核質(zhì)量，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理發(fā)展。

現(xiàn)今石油企業(yè)要實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算需要通過兩種方式：一種是共享集中式的會(huì)計(jì)集中核算理念，另一種則是分布式集中法。共享集中式的會(huì)計(jì)集中核算理念就是將所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中起來收集到同一個(gè)數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，要求每個(gè)數(shù)據(jù)到位，存在的方式是以賬套為主，輸入內(nèi)容的賬戶不僅能夠在責(zé)任中心查找到本部門的賬戶處理，還可以了解跨責(zé)任中心的財(cái)務(wù)處理。這種方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的要求較高，除了要保持暢通之外還需要防止外界入侵，因此存在較大商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。分布式集中法是指建立一個(gè)統(tǒng)一的中心數(shù)據(jù)庫，在由各個(gè)分公司依照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)建立自己的賬套，通過軟件進(jìn)行管控工作，分公司只需要每天上傳相關(guān)的交易、支出等資金流向信息并共享到數(shù)據(jù)庫即可，這種模式下財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸較為困難，存在一定管理風(fēng)險(xiǎn)［1］。

三、會(huì)計(jì)集中核算存在問題

在實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算這種模式的過程中會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)方面的問題：

首先，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能在會(huì)計(jì)集中核算中并未充分體現(xiàn)，為了提升會(huì)計(jì)集中核算的效率，財(cái)務(wù)采用的方式多為實(shí)時(shí)報(bào)賬，因此在核算的過程中要對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)以及分公司的收支情況進(jìn)行了解，注重的關(guān)鍵點(diǎn)在于審批手段、票據(jù)齊備、開票手續(xù)是否符合規(guī)章制度等，對(duì)于票據(jù)的真實(shí)性以及合法性往往不會(huì)多作驗(yàn)證。這就導(dǎo)致在會(huì)計(jì)集中核算之后，不少下屬單位或者分公司仍舊能夠依賴小團(tuán)體的力量私設(shè)小金庫，形成公司賬目外的資金循環(huán)，同時(shí)巧立名目，以虛假手段進(jìn)行賬目報(bào)銷，以便于套取子虛烏有的現(xiàn)金支出，這也是現(xiàn)今會(huì)計(jì)集中核算無法形成有效監(jiān)督體制帶來的主要后果。

其次，在針對(duì)經(jīng)費(fèi)開支方面缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，在會(huì)計(jì)集中核算開始實(shí)施之后，即便預(yù)算單位對(duì)于資金還是持有一定的支配權(quán)限，單位負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)的管理和審批需要承擔(dān)最終的責(zé)任，但是財(cái)務(wù)的支付權(quán)限已經(jīng)交到總公司的會(huì)計(jì)核算中心，因此就需要核算中心對(duì)財(cái)務(wù)的支出進(jìn)行更為高效、合理的管理。同時(shí)要注意現(xiàn)行的經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)是否與實(shí)際的商務(wù)發(fā)展相符。由于目前還未進(jìn)行有效的市場調(diào)研，因此不少預(yù)算單位也會(huì)經(jīng)常利用其他的名目，例如發(fā)放福利等扣除一部分資金支出。

再次，會(huì)計(jì)集中核算需要針對(duì)專業(yè)人員的崗位進(jìn)行合理配置，當(dāng)前，在進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算改革之后，不少單位都抽調(diào)會(huì)計(jì)部門中較為優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員來擔(dān)任會(huì)計(jì)中心的職務(wù)。這就導(dǎo)致沒有任何財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的報(bào)賬人員實(shí)際上要充當(dāng)下屬企業(yè)或者分公司中唯一的財(cái)務(wù)相關(guān)人員，同時(shí)完成會(huì)計(jì)、出納、預(yù)算管理以及財(cái)產(chǎn)管理的工作，并且還要進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)管理、成分造價(jià)預(yù)算、編制預(yù)算表等諸多工作內(nèi)容。而由于分公司的財(cái)務(wù)人員沒有達(dá)到專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)給財(cái)務(wù)管理帶來不可估量的危害，并且導(dǎo)致集中核算不能有力實(shí)施。

最后，目前不少企業(yè)都采用了分賬管理模式，但這種財(cái)務(wù)管理模式存在著單一性。會(huì)計(jì)中心只是具備一定的核算功能，如果要對(duì)顯示出來的賬務(wù)進(jìn)行核算，還需要采取相應(yīng)的手段。很多單位本身的賬務(wù)明細(xì)就核算不清，同時(shí)還存在著賬務(wù)不清的現(xiàn)象，在運(yùn)行過程中，很多石油企業(yè)只注重財(cái)務(wù)資金的正常、規(guī)范運(yùn)作，而忽視了財(cái)務(wù)管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)［2］。

四、會(huì)計(jì)集中核算對(duì)財(cái)務(wù)管理帶來的變革

會(huì)計(jì)集中核算對(duì)財(cái)務(wù)管理帶來的變革有以下兩個(gè)方面：

一方面，能夠幫助石油企業(yè)建立自身的項(xiàng)目指揮管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)由經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)行工作，強(qiáng)化管理體系，將企業(yè)的項(xiàng)目組織管理分為了變革管理組和系統(tǒng)管理組兩個(gè)部分了。

建立不同的分組之后就可以依照不同的類別齊頭并進(jìn)開展工作，在項(xiàng)目經(jīng)理的管理下落實(shí)項(xiàng)目具體工作責(zé)任，監(jiān)管日?；顒?dòng)，保障企業(yè)項(xiàng)目能夠順利展開。同時(shí)下設(shè)的職能變革小組、業(yè)務(wù)流程小組、標(biāo)準(zhǔn)化小組、系統(tǒng)應(yīng)用小組以及技術(shù)支持小組，都按照彼此之間的關(guān)系分管下級(jí)事務(wù)，在推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展的同時(shí)，細(xì)化項(xiàng)目中各個(gè)環(huán)節(jié)的分管，提升企業(yè)項(xiàng)目管理中會(huì)計(jì)集中核算利用的效率。

另一方面，會(huì)計(jì)集中核算能夠優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，保障財(cái)務(wù)管理中流程的拆分重組。為了適應(yīng)先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算方式以及智能的變化，石油企業(yè)下屬單位和分公司都要按照財(cái)務(wù)管理的流程實(shí)行拆分重組，將利潤中心與成本中心進(jìn)行區(qū)分，選取更為合理、科學(xué)的核算方式進(jìn)行管理［3］。

例如在實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算之后，分公司內(nèi)部結(jié)算的存款賬目會(huì)被取消，投資的支出都會(huì)在各公司賬套上顯示，在改革過程中較為復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)算體系開始消失，取而代之的是更加簡單快捷的記錄方式，以會(huì)計(jì)科目舉例，現(xiàn)今的成本以及費(fèi)用目錄都收歸在作業(yè)單位這個(gè)項(xiàng)目之下。

五、石油企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算與財(cái)務(wù)管理變革應(yīng)用策略

（一）加強(qiáng)認(rèn)識(shí)與管理

首先，在實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算過程中，各企業(yè)要做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于債權(quán)和債務(wù)進(jìn)行定期清查清算，同時(shí)要定時(shí)核對(duì)賬目，確保賬表相符，同時(shí)要發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題并予以解決，以便提升資金使用的效率。

其次，在企業(yè)支出規(guī)定方面需要根據(jù)各個(gè)分公司的實(shí)際情況制訂規(guī)范，分公司要加強(qiáng)與會(huì)計(jì)核算中心的聯(lián)系，保障所提供數(shù)據(jù)的真實(shí)性與合法性。

最后，石油企業(yè)在實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算過程中不能一味地統(tǒng)一管理，部分業(yè)務(wù)內(nèi)容的收支頻繁、額度加大、涉及項(xiàng)目較多，是需要進(jìn)行專項(xiàng)核算的，而不適合采用會(huì)計(jì)集中核算的模式。

（二）加強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)

為了滿足會(huì)計(jì)集中核算的要求，在招募報(bào)賬員的過程中要找尋相關(guān)專業(yè)的員工，同時(shí)要對(duì)分公司報(bào)賬員定期進(jìn)行集中培訓(xùn)，使之掌握基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)知識(shí)以及客戶信息錄入標(biāo)準(zhǔn)，促使員工能夠達(dá)到企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算的基本準(zhǔn)線。這部分會(huì)計(jì)人員要由總公司統(tǒng)一調(diào)配管理，在職期間要不斷提升其自身財(cái)務(wù)素養(yǎng)。

（三）建立健全預(yù)算體系，變更報(bào)表編制方式

在進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算實(shí)踐的過程中，要改變傳統(tǒng)的報(bào)表編制模式，不再以財(cái)務(wù)報(bào)告為主，而是將企業(yè)變成一個(gè)賬套，之后將涉及的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)融入其中，促使各級(jí)單位能夠隨時(shí)查詢、分析公司某部門的經(jīng)營管理現(xiàn)況，從而幫助管理層了解下屬企業(yè)以及分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，促使總部服務(wù)以及監(jiān)督活動(dòng)可以更加貼近實(shí)際，同時(shí)將財(cái)務(wù)管理延伸到整個(gè)公司的脈絡(luò)之中。對(duì)于管理層而言，會(huì)計(jì)集中核算也能為后續(xù)決策和制訂規(guī)劃提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

六、結(jié)語

會(huì)計(jì)集中核算能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個(gè)部門都納入統(tǒng)一管理的范疇，也是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展的重要內(nèi)容之一。在這種財(cái)務(wù)管理模式下所有的會(huì)計(jì)工作都會(huì)集中到一個(gè)母本進(jìn)行，下屬的各個(gè)職能部門之中每個(gè)部門都只對(duì)本部門的原始票據(jù)、憑證、收付款報(bào)表進(jìn)行總結(jié)提交，統(tǒng)一調(diào)整基礎(chǔ)性的記賬憑證以及明晰分賬即可，核算全部交由會(huì)計(jì)部門執(zhí)行，提升了財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)核算的效率。