集團(tuán)公司資金管理模式分析

侯傳德

一、集團(tuán)公司資金管理的必要性

集團(tuán)公司重視資金管理有助于推動管理變革，實現(xiàn)業(yè)財融合，發(fā)揮財務(wù)與業(yè)務(wù)的合力作用，提升管理效益。集團(tuán)公司擬訂科學(xué)合理的資金使用計劃，并對資金的使用效益進(jìn)行分析，可以在一定程度上保障資金活動的可行性和效益性，推動業(yè)務(wù)從效益角度整合集團(tuán)公司人、財、物等資源，達(dá)到降本增效的目的。資金管理制度是集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)制度的核心內(nèi)容，為財務(wù)收支活動提供衡量標(biāo)準(zhǔn)和管理依據(jù)，其目的是在保證資金安全完整的情況下，既滿足日常運營過程中對資金的需求，又盡可能提高資金的使用效益。集團(tuán)公司財務(wù)管理活動的本質(zhì)是管理資金的循環(huán)和流轉(zhuǎn)過程，要確保資金合理利用，就應(yīng)重視資金“如何用、用到哪里、用多少”，即要求集團(tuán)公司在使用資金時要制訂合理的計劃，分析成本的效益性、可行性、風(fēng)險性，以盡可能地將風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)。集團(tuán)公司科學(xué)管理資金，可以為資金流轉(zhuǎn)提供一個良好的環(huán)境，便于實時掌握現(xiàn)金流情況，明晰資金動向，據(jù)此準(zhǔn)確分析企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)情況，為科學(xué)決策提供依據(jù)。

二、集團(tuán)公司資金管理中存在的問題

（一）資金管理意識不強(qiáng)

越來越多的集團(tuán)公司實施資金集中管理，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用資金，從集團(tuán)整體的視角對資金資源進(jìn)行整合和宏觀分配，以提升公司資金利用價值。然而有部分集團(tuán)公司對于資金集中管理認(rèn)識不足，認(rèn)為資金集中管理會降低資金調(diào)度、流轉(zhuǎn)效率，如果實行資金集中管理，則意味著集團(tuán)公司所有的資金收支活動都要經(jīng)過集團(tuán)賬戶，資金調(diào)撥也必須執(zhí)行嚴(yán)格的資金支付審批程序，只有經(jīng)總部審批通過方能調(diào)度資金，由此導(dǎo)致資金無法及時撥付到位，可能對子公司的經(jīng)營活動和戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響，因而一些管理人員的響應(yīng)度和配合度不夠。

（二）缺乏健全的資金管理制度體系

雖然大部分集團(tuán)公司都會制定資金管理制度，制訂資金使用計劃和各項費用開支計劃，但卻不注重按照計劃管控資金，由此導(dǎo)致制度和計劃的可操作性不強(qiáng)，被束之高閣，同時，實際執(zhí)行與計劃相背離，造成企業(yè)資金管理過于盲目，降低了企業(yè)資金運轉(zhuǎn)效率。此外，資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)控制度形式化，集團(tuán)公司傳統(tǒng)的資金管理主要針對的是事后核算，對已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行客觀反映和監(jiān)督，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理層更加注重分析和追蹤企業(yè)的支出、成本、收益的來源，這就要求企業(yè)資金管理從事前計劃、事中控制、事后核算三個方面展開。但部分集團(tuán)公司設(shè)計資金管理制度時，往往不能從全面性出發(fā)來設(shè)計完善的資金管理制度。

三、集團(tuán)公司資金管理的有效對策

（一）優(yōu)化資金集中管理組織體系，明確崗位權(quán)責(zé)

集團(tuán)公司應(yīng)健全資金管理組織體系。首先，可以成立內(nèi)部資金管理領(lǐng)導(dǎo)小組，分別由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)任組長和副組長，其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為小組成員，資金管理領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)審定集團(tuán)公司的資金管理辦法，并研究貸款結(jié)算、資金籌集、月度資金安排等相關(guān)工作，對集團(tuán)公司各部門的月度資金預(yù)算進(jìn)行平衡；定期召開月度資金預(yù)算例會，由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的分工分別匯報月度預(yù)算資金使用情況及使用效果，并提出預(yù)算資金使用中存在的問題［1］。其次，集團(tuán)公司應(yīng)將財務(wù)部門作為資金管理的第一責(zé)任部門，由財務(wù)部門對集團(tuán)公司的資金歸集、撥付、結(jié)算等進(jìn)行管控，對企業(yè)賬戶和銀行賬戶進(jìn)行審批，對資金預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督審查。

（二）重視提升資金管理人員的專業(yè)水平，建立長效培訓(xùn)機(jī)制

集團(tuán)資金管理應(yīng)從兩方面做起：一方面，加大企業(yè)文化宣傳力度，將資金管理理念和企業(yè)文化相融合，培養(yǎng)全員“勤儉節(jié)約、降本增效”的資金高效利用意識，認(rèn)識到資金管理的必要性和重要性，使員工將資金管理內(nèi)化于心、外化于行。企業(yè)文化具有一定的凝聚力和導(dǎo)向作用，可以增強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任感。此外，集團(tuán)公司應(yīng)建立長效的人才培訓(xùn)機(jī)制，企業(yè)現(xiàn)代化管理需要綜合型、專業(yè)型的管理人才，沒有完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)某一崗位人員離崗、調(diào)崗時，就無法及時快速補(bǔ)充新的具備熟練經(jīng)驗的人才，容易使資金管理工作出現(xiàn)斷層，因此企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化資金管理人才培訓(xùn)機(jī)制，從資金管理思維塑造、資金管理方法訓(xùn)練、資金管理風(fēng)險防范三方面入手培養(yǎng)專業(yè)的資金管理人才，同時實現(xiàn)A/B崗制，保障資金管理的持續(xù)性。

（三）健全資金管理保障體系

首先，科學(xué)管理投資資金，集團(tuán)公司可以采用投資驗證法，可以在投資前對所要投資的項目進(jìn)行全面評估，預(yù)測是否具備投資價值，是否具有可收益性，在投資評估分析后，風(fēng)險相對較小或者風(fēng)險在可承受范圍內(nèi)，則可以進(jìn)行投資；集團(tuán)公司不能盲目投資，避免投資失利。其次，健全投資管理制度，集團(tuán)公司在投資決策時，可以召開分析會議，邀請專家學(xué)者作為投資顧問參與進(jìn)來，以確保投資的科學(xué)性，從嚴(yán)管控集團(tuán)公司資金收支活動，實現(xiàn)資金效益最大化。

（四）建立資金中心

集團(tuán)公司建立資金中心，可以集中管理資金，實時掌握集團(tuán)內(nèi)部資金流向和動態(tài)，防范資金風(fēng)險?？梢栽诳偛吭O(shè)立資金中心，在各子公司建立資金分部，將集團(tuán)公司的所有現(xiàn)金流入統(tǒng)一歸資金中心負(fù)責(zé)，對于各子公司的資金撥付由集團(tuán)資金中心統(tǒng)一調(diào)度，資金中心的現(xiàn)金運行消息要及時向總經(jīng)理匯報，對于需要撥付的資金，應(yīng)在總經(jīng)理發(fā)出調(diào)度指令后，由資金中心執(zhí)行資金撥付業(yè)務(wù)［2］。此外，資金中心還要對各子公司的資金需求情況進(jìn)行調(diào)劑、審批，對現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督，并結(jié)合資金中心的現(xiàn)金流情況，制定操作性強(qiáng)的現(xiàn)金管理制度，以確保收支相對平衡。各子公司建立的資金分部要負(fù)責(zé)對現(xiàn)金流入、流出進(jìn)行分析、匯總，同時要做好賬戶管理、對外結(jié)算、對內(nèi)轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，及時反饋預(yù)算執(zhí)行效果。集團(tuán)公司建立資金中心，要明確權(quán)責(zé)和職能，要求由資金中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)現(xiàn)金結(jié)算，對企業(yè)資金進(jìn)行跨地域集中管理，實時掌握資金流向，確保資金利用的科學(xué)性。

（五）建立完善的績效考核體系

為保障集團(tuán)公司資金管理成效，可以將資金管理與績效考核掛鉤，建立完善的績效考評體系［3］。對于集團(tuán)公司管理層，可以將資金集中度作為一項考核指標(biāo)，納入對管理層人員的考核中，根據(jù)資金集中度來考核評價人員的工作業(yè)績，并將其與薪資、福利等直接掛鉤，調(diào)動管理人員將資金管理落實在具體行動中。對于基層員工的考核，員工考核不僅要考核職務(wù)技能、執(zhí)行力、工作效果等內(nèi)容，還要考核工作計劃完成率、資金變動信息掌握及時度、審核資金預(yù)算、資金收支計劃的全面性和有效性、資金調(diào)度的有效性、資金使用情況分析、資金調(diào)撥的及時性和準(zhǔn)確性等內(nèi)容。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國經(jīng)濟(jì)面臨著轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，這預(yù)示著我國經(jīng)濟(jì)逐漸由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變，與此同時，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推動下，也要求企業(yè)管理模式由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變，更加注重發(fā)揮內(nèi)部管理的效益驅(qū)動作用。作為集團(tuán)公司，只有轉(zhuǎn)變過去粗放型的資金管理模式，才能實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展，要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，就應(yīng)重視科學(xué)化管理資金。通過加強(qiáng)資金精細(xì)化管理，對集團(tuán)公司資金進(jìn)行集中管控，統(tǒng)籌規(guī)劃，最優(yōu)分配，可以實現(xiàn)資金利用價值最大化，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展助力。