國有集團全面預算管理問題及對策

施 磊

一、引言

國有集團是帶動國內(nèi)經(jīng)濟增長的重要動力，國有集團需要不斷深化內(nèi)部改革，重視全面預算管理，充分發(fā)揮全面預算管理的作用。全面預算管理模式引進國內(nèi)集團的時間較短，集團在應用過程中缺少足夠的實踐經(jīng)驗，因而在開展全面預算管理工作的過程中，國有集團應當不斷發(fā)現(xiàn)并總結(jié)問題，制定科學的全面預算管理計劃，促進集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。

二、國有集團應用全面預算管理的重要意義

國有集團應用全面預算管理對集團發(fā)展的重要意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，可以提升集團的管理水平和效率。全面預算管理要求集團全員參與，且全面預算管理覆蓋了集團所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)。全面預算管理不僅能夠加強部門員工之間的溝通合作，同時也能夠優(yōu)化集團的內(nèi)部管理流程，從而有效提升集團的管理水平。全面預算管理的監(jiān)督控制職能可以促進集團實現(xiàn)精細化管理，提升集團的管理效率。第二，可以優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置，提升各類資源的使用效益。全面預算管理的預算編制環(huán)節(jié)能夠準確把握集團各經(jīng)濟業(yè)務(wù)對資源的實際需求，從而進行資源分配，保證資源分配的合理性，保證資源得到充分利用并實現(xiàn)其價值。第三，可以加快實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。全面預算管理在集團戰(zhàn)略目標的指導下展開，通過全面預算管理對集團的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，有利于促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、國有集團全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理的全員性有待改進

全面預算管理的特征之一是全員性，要求集團的所有員工必須參與全面預算管理工作。但是根據(jù)當前的實際情況來看，國有集團的管理人員對全面預算管理的認知還不準確，且少數(shù)員工對全面預算管理工作的參與積極性較低［1］。集團管理層人員認為全面預算管理就是財務(wù)部門制定預算報表，將財務(wù)預算管理視作全面預算管理。而且在實際執(zhí)行過程中，集團認為只需要解決財務(wù)預算中的問題即可。集團的業(yè)務(wù)部門對全面預算管理不重視，認為其與自身工作沒有實際關(guān)系。因此，集團全面預算管理的全員性難以實現(xiàn)，導致全面預算管理工作開展難度加大。

（二）全面預算管理缺少戰(zhàn)略控制

國有集團在開展全面預算管理的過程中，未對其進行戰(zhàn)略指導控制，集團的戰(zhàn)略目標并未對全面預算管理工作進行指導。全面預算管理的有效性需要在集團戰(zhàn)略目標的支持下體現(xiàn)出來，但是集團的全面預算管理與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，全面預算管理目標與集團的戰(zhàn)略目標相差較大，不利于集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（三）預算編制方法缺乏合理性

國有集團在預算編制環(huán)節(jié)最常使用的編制方法是增量預算法，該方法能夠簡單快速地編制預算，但是與集團實際情況的契合度較低，導致集團的預算編制不準確。增量預算法容易將集團過往的錯誤帶到今天，而且國有集團總部對預算編制過度干預，要求國有集團必須與總部采取一致的編制方法，導致集團在編制預算時處于被動地位。不合理的預算編制方法使預算成為無用數(shù)據(jù)的堆砌，毫無意義。少數(shù)國有集團在編制預算的過程中，過于依賴自身的經(jīng)驗，未能準確把握預算目標，導致預算編制非常容易完成或非常難完成，這些極端情況都給集團的全面預算管理帶來了較大的風險。

（四）預算執(zhí)行不到位

國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，對預算編制和指標下發(fā)的重視程度高于預算執(zhí)行環(huán)節(jié)。預算執(zhí)行工作涉及較多的部門而且難度也較大，如果執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督、分析和控制，預算執(zhí)行效果就難以達到預期，導致全面預算管理的成效大打折扣。如果預算執(zhí)行缺少監(jiān)督可能會出現(xiàn)超預算支出、不按預算計劃執(zhí)行等情況；如果對預算執(zhí)行缺少分析和控制，則難以快速發(fā)現(xiàn)集團預算執(zhí)行過程中存在的問題，使集團面臨一定的安全隱患［2］。

（五）全面預算管理的考核激勵機制不健全

考核是全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)階段國有集團的全面預算管理考核激勵機制不健全，缺少有效的考核激勵措施。國有集團的考核未能真正發(fā)揮作用，導致考核流于形式，考核內(nèi)容較為片面，獎懲制度淪為文件，并未對員工進行實質(zhì)性的獎勵，最終使集團員工參與全面預算管理的積極性不高，拖慢了集團全面開展預算管理工作的進度。

四、國有集團全面預算管理問題的有效解決對策

（一）深化全面預算管理理念，鼓勵全員參與

國有集團的管理層人員要做好帶頭作用，提高對全面預算管理的重視程度，明確全面預算管理對集團發(fā)展的重要作用，要求集團所有員工積極參與全面預算管理。國有集團要根據(jù)自身的實際情況及全面預算管理的要求，制定嚴格的管理規(guī)范和制度，約束集團員工的行為。國有集團要在集團總部和子公司內(nèi)部加大對全面預算管理的宣傳，以便集團員工深入理解全面預算管理，從而積極參與并配合全面預算管理工作。

（二）加強對全面預算管理的戰(zhàn)略控制

國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，應當加強對全面預算管理的戰(zhàn)略控制，將集團的戰(zhàn)略目標作為全面預算管理的導向，基于集團的戰(zhàn)略目標制定全面預算管理目標。國有集團的管理層人員要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定全面預算管理計劃，并且在計劃的落實過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，對全面預算管理計劃進行優(yōu)化，確保實現(xiàn)全面預算管理目標之后，集團的戰(zhàn)略目標也能實現(xiàn)。

（三）改進預算編制方法

國有集團應當結(jié)合自身的實際情況，采取合適的預算編制方法。例如，制造類型的國有集團可以選擇彈性預算法編制預算，因為該類型集團的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，集團的未來發(fā)展方向難以確定；工程研發(fā)類型的國有集團則可根據(jù)實際項目編制預算，即采用項目預算法，一般基于歷史項目的預算數(shù)據(jù)，結(jié)合當前項目的實際情況，編制項目預算［3］。國有集團在開展全面預算管理工作的過程中，需要隔幾年時間使用零基預算法編制預算，或集團旗下個別子公司使用零基預算編制方法，徹底解決集團編制預算的歷史問題。

（四）加大預算執(zhí)行力度

預算執(zhí)行也是集團全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，因此國有集團要加強對預算執(zhí)行的監(jiān)督控制和分析。從預算指標下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門，一直到開始執(zhí)行，都需要進行全面的監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行實際情況與計劃的差別，避免出現(xiàn)超預算或未完成預算的情況。同時，集團還要定期對預算執(zhí)行情況進行分析，掌握預算執(zhí)行的具體進度，防范預算執(zhí)行期間隨意調(diào)整預算的行為。一旦發(fā)現(xiàn)此種行為，需要立即上報給相關(guān)部門，并采取相應的措施，盡可能減少預算與實際支出的差距。

（五）健全全面預算管理的考核激勵機制

國有集團要建立健全的全面預算管理考核激勵機制，集團的預算管理委員會要建立有效的考核制度和獎懲制度，在預算執(zhí)行監(jiān)督機制的輔助下，對預算執(zhí)行進行考核。同時，也要對預算編制環(huán)節(jié)進行考核，保證預算管理的各個環(huán)節(jié)合理開展。另外，集團還應當健全獎懲機制，對相關(guān)人員進行實質(zhì)性的獎勵。獎勵標準也要根據(jù)員工的考核結(jié)果決定，保證公平公正，進而提升集團員工參與全面預算管理工作的積極性。

五、結(jié)語

國有集團要重視全面預算管理中存在的問題，采取正確的措施解決問題，充分發(fā)揮全面預算管理對集團經(jīng)營的重要作用，從而有效提升集團的管理水平、競爭實力以及經(jīng)濟效益，促進集團的健康持續(xù)發(fā)展。