組織中人的個(gè)性差異與管理分析

邱天

蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院 江蘇蘇州 215123

隨著現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，人們逐漸開始認(rèn)識(shí)到組織中人的個(gè)性差異的存在。在組織行為學(xué)中，個(gè)性是指人的一組相對(duì)穩(wěn)定的特征，其決定著特定個(gè)人在各種不同情況下的行為表現(xiàn)。個(gè)性差異在管理實(shí)踐中引起了一系列關(guān)于工作效率、員工積極性、沖突等方面的問題。傳統(tǒng)“一視同仁”的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論并不能很好地解決這些新出現(xiàn)的問題。值此背景之下，有關(guān)組織中人的個(gè)性差異與管理分析的理論研究就開始了。

1 對(duì)組織中人的個(gè)性差異與管理分析研究的必要性

1.1 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)作用逐漸下滑

隨著社會(huì)生產(chǎn)力與經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，人民的生活較之從前更為富裕。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，此時(shí)在組織中的人的生理需求與安全需求已經(jīng)得到了相對(duì)充足的滿足，而歸屬需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求開始占據(jù)個(gè)體需求構(gòu)成的主要部分[1]。在上述背景之中，我們可以根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，將能夠滿足個(gè)體安全需求與生理需求的激勵(lì)工具歸屬為保健因素，將能夠滿足個(gè)體歸屬需求、尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求的因素歸屬為激勵(lì)因素。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬屬于“保健因素”，即如果沒有經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，組織中的員工會(huì)感到不滿意；但有經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，員工也并不會(huì)感到滿意，而是感到不“不滿意”。在這種情況下，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬并不能提高員工的積極性，不能起到良好的激勵(lì)作用。因此，為了更好地激勵(lì)員工進(jìn)行工作，我們應(yīng)當(dāng)著重研究能夠提高員工滿意度的“激勵(lì)因素”。由于個(gè)體在個(gè)性上有所差異，導(dǎo)致不同的個(gè)體所希望達(dá)成的愿景會(huì)有所不同，這就意味著激勵(lì)因素的判定也需要因人而異了。

1.2 工作與個(gè)性的適配度直接影響工作效率

在當(dāng)今社會(huì)，職業(yè)種類的豐富度遠(yuǎn)超過往。不僅因?yàn)榭茖W(xué)技術(shù)的突破而產(chǎn)生了許多新興職位，原有的職位分工也愈加細(xì)致。在這樣的背景下，每個(gè)職位所具備的特性就愈發(fā)明顯。例如銷售員應(yīng)當(dāng)選取外向、熱情的人來擔(dān)任，書記員則應(yīng)選擇內(nèi)向、細(xì)心的人來擔(dān)任。如果反其道行之，讓一個(gè)內(nèi)向的人來擔(dān)任銷售員，其工作效率就會(huì)遠(yuǎn)低于預(yù)期?？梢砸姷?，工作與個(gè)性的適配度將會(huì)直接影響工作效率。我們也就需要去研究組織中各個(gè)職位所相適配的個(gè)性，并采取有效的管理措施。

1.3 組織中人的個(gè)性差異容易引起沖突

在組織中，常常會(huì)出現(xiàn)各種沖突問題，其中因?yàn)閭€(gè)體的個(gè)性差異而發(fā)生的沖突問題占據(jù)了不小的比例。如果不能及時(shí)解決沖突問題，就會(huì)直接影響到工作的順利完成，員工的滿意度也會(huì)下降，組織還有可能面臨高離職率的風(fēng)險(xiǎn)。研究組織中人的個(gè)性差異能夠幫助管理者在進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，從沖突產(chǎn)生的根源上將個(gè)性差異存在可能矛盾的個(gè)體分派在不同的小組內(nèi)，從沖突的調(diào)節(jié)上對(duì)癥下藥，用不同的方式去解決不同的個(gè)性差異沖突問題。

2 對(duì)組織中人的個(gè)性差異與管理分析的實(shí)踐活動(dòng)

2.1 激勵(lì)方法對(duì)癥下藥

個(gè)性差異會(huì)導(dǎo)致個(gè)體在激勵(lì)因素上有著不同的追求，例如有的員工更看重完成難題的成就感，有的員工更看重得到上司與同事的認(rèn)可，有的員工更看重工作內(nèi)容與自身興趣的匹配程度等。管理者在對(duì)不同個(gè)體進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，切忌一概而論，用相同的方法去對(duì)待有著個(gè)性差異的個(gè)體。使用同一套激勵(lì)方法固然可能會(huì)與一些員工的追求契合，但對(duì)大多數(shù)員工來說往往不那么有吸引力。管理者應(yīng)當(dāng)重視組織中人的個(gè)性差異，實(shí)行“對(duì)癥下藥”的激勵(lì)方法，將員工自身的愿景與組織目標(biāo)結(jié)合，創(chuàng)造共同愿景，從而更好地激勵(lì)員工。

2.2 崗位安排揚(yáng)長(zhǎng)避短

不同的工作崗位適合不同個(gè)性的員工，使崗位與員工的個(gè)性相匹配能夠最大限度地發(fā)揮員工的專長(zhǎng)能力，在提高工作效率的同時(shí)也能夠讓員工在工作中感受到更多的成就感，進(jìn)而提高員工滿意度與員工積極性。相對(duì)應(yīng)的，如果讓員工去擔(dān)任一個(gè)與其自身個(gè)性相悖的崗位，在工作過程中員工需要克服自己的個(gè)性進(jìn)行工作，不僅工作效率大大降低，還容易引起員工的挫敗感，進(jìn)而降低員工滿意度與員工積極性，還可能會(huì)導(dǎo)致離職問題。管理者應(yīng)當(dāng)重視組織中各崗位所適配的個(gè)性，實(shí)行崗位安排“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的方法，讓員工善于工作、樂于工作，從而提升組織的運(yùn)作效率與員工滿意度。

2.3 團(tuán)隊(duì)個(gè)性合理配置

團(tuán)隊(duì)中不同個(gè)體的個(gè)性差異有時(shí)往往會(huì)引起沖突，所以許多團(tuán)隊(duì)會(huì)將個(gè)性相近的員工配置在同一團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，以減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的產(chǎn)生。不過由相近個(gè)性的員工所組成的團(tuán)隊(duì)往往因?yàn)橐庖娚系倪^于統(tǒng)一，而容易犯一些思維、決策的錯(cuò)誤，并且團(tuán)隊(duì)往往缺乏創(chuàng)新力。而在團(tuán)隊(duì)內(nèi)如果存在有著一些個(gè)性差異的個(gè)體，團(tuán)隊(duì)內(nèi)存在一定沖突時(shí)，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)表現(xiàn)的更好。因?yàn)闆_突不僅有其負(fù)面影響，更有幫助推進(jìn)思考的作用。每當(dāng)沖突產(chǎn)生時(shí)，個(gè)體為了說服對(duì)方往往會(huì)更用心地打磨自己的觀點(diǎn)、研究對(duì)方的觀點(diǎn)，在這一過程中就將問題分析的更為透徹，不同的思維碰撞時(shí)也可能能夠互相融合成為創(chuàng)新的思維。因此，管理者在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行配置時(shí)，可以綜合考量成員的個(gè)性差異，合理配置團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)性相同與差異的員工數(shù)量，將沖突控制在合理范圍之內(nèi)，以提升團(tuán)隊(duì)的思維決策水平和創(chuàng)造力，同時(shí)也不會(huì)引起員工滿意度與積極性的顯著下降。

2.4 組織文化尊重差異

不僅是管理者自身需要在進(jìn)行管理工作的過程中對(duì)員工的個(gè)性差異保持尊重，管理者還應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)尊重個(gè)性差異的組織文化，讓尊重個(gè)性差異的觀念進(jìn)入到每一個(gè)員工的心中。建立尊重個(gè)性差異的組織文化，能夠減少組織內(nèi)部因個(gè)性差異而產(chǎn)生的不愉快與不必要沖突發(fā)生的幾率，能夠幫助員工理解自身的個(gè)性從而有效發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。

3 對(duì)組織中人的個(gè)性差異與管理分析需要注意的問題

3.1 規(guī)章制度仍然重要

管理者在尊重個(gè)性差異，實(shí)施相對(duì)應(yīng)的管理方法的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)注意組織的規(guī)章制度，不能以個(gè)性差異為緣由而破壞組織的規(guī)章制度。正所謂國(guó)無法不立，倘若組織最基本的規(guī)章制度都能被隨意觸犯，組織的威望與公信力就會(huì)下降，就很容易引起組織內(nèi)部的混亂，產(chǎn)生如員工消極怠工、工作結(jié)果不佳等后果[2]。

3.2 管理需要建立尺度

在組織中，處理個(gè)性差異的問題往往是由管理者進(jìn)行主觀判斷，如果管理者每次判斷所依照的尺度都不同，就容易有失偏頗，難以讓員工信服。因此，管理者在對(duì)由個(gè)性差異而引起的問題進(jìn)行處理時(shí)，也需要建立相對(duì)應(yīng)的判斷尺度。這并不意味著管理者就必須完全按照尺度進(jìn)行一模一樣的評(píng)判，而是在處理時(shí)需要始終以尺度為標(biāo)準(zhǔn)，在此之上可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)母?dòng)。