G銀行以對公業(yè)務(wù)提升增強網(wǎng)點競爭力的實踐與思考

王 震，葉蓉宣

一、網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升的背景與思考

(一)網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升是全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必然路徑

當前市場利率化步伐加快，同業(yè)競爭愈發(fā)激烈，而競爭的主要核心是客戶維護水平和成本管理水平，出色的客戶服務(wù)理念和優(yōu)秀的成本控制水平是銀行的核心競爭力。通過網(wǎng)點綜合化轉(zhuǎn)型，改變條線、網(wǎng)點單打獨斗的經(jīng)營模式，全面提升各類資源的綜合利用效率，以規(guī)模大、成本低、效率高的優(yōu)勢搶占市場，將是國有銀行盈利模式升級的必由之路。G銀行是對公業(yè)務(wù)強行、資產(chǎn)業(yè)務(wù)大行，對公條線營業(yè)貢獻占比近60%，公司貸款余額超7000億元，但在新形勢下傳統(tǒng)經(jīng)營模式亟待轉(zhuǎn)型。要實現(xiàn)高速增長，潛力在負債業(yè)務(wù)、在零售業(yè)務(wù)，根本還是在各類客戶的競爭和維護。對公客群具有爆發(fā)增長的潛力，也能帶動零售客戶的批量增長，而對公客群的快速增長離不開網(wǎng)點對公服務(wù)能力的提升，需要全行網(wǎng)點形成共振，促進對公負債、結(jié)算類中收增長，帶動零售客群的聯(lián)動發(fā)展，形成全行盈利貢獻的新增長點。

(二)網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升是G銀行發(fā)展的內(nèi)在需要

G銀行網(wǎng)點在行政授權(quán)上具備了全功能全覆蓋條件，但受歷史原因影響，網(wǎng)點經(jīng)營呈現(xiàn)小網(wǎng)點多、低效網(wǎng)點多、低效網(wǎng)點人員占用多的“三多”現(xiàn)象，通過對公業(yè)務(wù)提升快速提振網(wǎng)點規(guī)模和貢獻，是分行發(fā)展的內(nèi)在需要和轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動力。2019年末G銀行對公網(wǎng)點數(shù)達到了969個，占網(wǎng)點總數(shù)的90.1%，綜合化水平較系統(tǒng)內(nèi)先進行仍有差距；對公業(yè)務(wù)集中在支行營業(yè)室的比率偏高，占比13.4%的支行營業(yè)室貢獻了34%的客戶和43%的日均存款；網(wǎng)點間對公業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，全行存款5億元以下網(wǎng)點429家，對公存款5000萬以下網(wǎng)點291家，近半數(shù)的網(wǎng)點客戶、存款規(guī)模偏小，利潤貢獻不足，網(wǎng)點對公服務(wù)業(yè)務(wù)整體提升空間較大。

(三)網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向

G銀行總行制定了深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，實施“優(yōu)化調(diào)整、減負賦能、智慧轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)營銷、生態(tài)建設(shè)”五大工程，對強化網(wǎng)點對公功能、通崗融合、優(yōu)化考評等提出了具體要求，為全行網(wǎng)點新一輪發(fā)展奠定了基石。圍繞網(wǎng)點發(fā)展戰(zhàn)略，以對公業(yè)務(wù)提升為突破點，以公促私、以私輔公，可以打開網(wǎng)點發(fā)展的新局面。

綜上所述，從外部看利率市場化帶來了“盈利轉(zhuǎn)型升級”壓力，促使我們要走網(wǎng)點集約化、綜合化的發(fā)展道路，從內(nèi)部看G銀行網(wǎng)點對公服務(wù)力提升的潛力較大、條件具備、契合總行戰(zhàn)略方向。因此，我們更要加快步伐，聚焦網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升，重塑經(jīng)營定位、明確目標路徑、搭建服務(wù)平臺、優(yōu)化考評體系。

二、G銀行提升網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)的實踐和成效

在對轄內(nèi)網(wǎng)點經(jīng)營狀況充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，G銀行在全行1000多家營業(yè)網(wǎng)點，全面推進網(wǎng)點對公服務(wù)力提升工作，圍繞理念、目標、路徑、服務(wù)、管理“五個統(tǒng)一”積極探索實踐。

(一)在理念上，統(tǒng)一網(wǎng)點功能定位

網(wǎng)點功能定位為利潤中心、客戶中心、產(chǎn)品中心、營銷中心，核心功能是利潤中心，不再簡單地以周邊公私客戶資源稟賦來劃分功能定位，網(wǎng)點不是單一部門的網(wǎng)點，它是我行服務(wù)實體經(jīng)濟和民生普惠的重要載體，是營銷拓展的基本陣地，是場景體驗的落地平臺，也是展示形象聲譽的重要窗口。網(wǎng)點向客戶提供產(chǎn)品既有公司產(chǎn)品，也有個人產(chǎn)品、小企業(yè)產(chǎn)品、私人銀行產(chǎn)品。同時，網(wǎng)點也是一個經(jīng)營中心，承擔著業(yè)務(wù)增長、客戶拓展、風險控制、經(jīng)營業(yè)績等多方面的經(jīng)營目標。

(二)在目標上，統(tǒng)一網(wǎng)點對公賦能達標管理

G銀行以提升公司客戶、公司存款競爭能力為導(dǎo)向，推進網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)“賦能達標”工程，按照“抓兩頭、帶中間”的思路，圍繞對公低效網(wǎng)點提升、標桿網(wǎng)點建設(shè)2條主線，對不同區(qū)域、不同業(yè)態(tài)的網(wǎng)點分類施策，開展“4＋2”達標管理。一是對公低效網(wǎng)點達標。根據(jù)網(wǎng)點業(yè)態(tài)，逐一明確結(jié)算賬戶、優(yōu)質(zhì)客戶、基礎(chǔ)產(chǎn)品、對公存款4類指標達標標準，按季分批制訂低效網(wǎng)點提升計劃，分支行分管行長作為低效網(wǎng)點達標的第一責任人，做好統(tǒng)籌落實，通過3年左右時間，補齊競爭力弱的網(wǎng)點短板。2019年，全行拓戶低效網(wǎng)點減少53家，降幅8.8%，順利完成達標目標。二是對公標桿網(wǎng)點提升。通過樹立標桿和典型引路的方式帶動全轄網(wǎng)點提升對公服務(wù)能力，優(yōu)選159家“存款體量大、提升空間大”網(wǎng)點作為提升目標，在人員、考核、營銷綜合化等方面創(chuàng)新推動，探索可復(fù)制、可推廣的提升路徑，2019年末G銀行71家網(wǎng)點被評選為對公業(yè)務(wù)標桿網(wǎng)點，標桿網(wǎng)點拓戶同比增長48%。

(三)在路徑上，統(tǒng)一網(wǎng)點綜合化經(jīng)營要求

G銀行改“單足跳”為“兩條腿走路”，實施網(wǎng)點對公功能及對公人員達標，強化公私一體化經(jīng)營。一是網(wǎng)點對公功能達標。推進對公結(jié)算功能、對公低柜、對公自助機具等基礎(chǔ)服務(wù)全網(wǎng)點覆蓋。二是對公人員達標。加強產(chǎn)品經(jīng)理和網(wǎng)點客戶經(jīng)理聯(lián)動，在支行層面建立了一支155人的產(chǎn)品營銷經(jīng)理“柔性團隊”，完善“柔性團隊”與客戶經(jīng)理的結(jié)對幫扶和聯(lián)動營銷機制。強化客服經(jīng)理通崗履職，2019年實現(xiàn)通崗的客服經(jīng)理占比達到80%(含)以上。組織網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理參加結(jié)現(xiàn)專業(yè)資格考試，引導(dǎo)基層管理者、客戶經(jīng)理懂產(chǎn)品、會營銷。三是推進公私聯(lián)動，梳理網(wǎng)點對公、私銀及個人中高端客戶資源，挖掘其背后的對私對公業(yè)務(wù)資源，通過名單制開展公私一體化營銷，加強網(wǎng)點客戶經(jīng)理全產(chǎn)品、全業(yè)務(wù)培訓，夯實網(wǎng)點公私聯(lián)動營銷服務(wù)基礎(chǔ)。

(四)在服務(wù)上，統(tǒng)一網(wǎng)點賦能減負的要求

以優(yōu)化網(wǎng)點服務(wù)效率為目標，G銀行持續(xù)深化銀政合作，工商企業(yè)通業(yè)務(wù)從純線下的1.0版本升級到線上全鏈通3.0版本，加強行政審批中心一對一服務(wù)，輸出預(yù)約開戶API將網(wǎng)點拓戶源頭前移。探索服務(wù)場景創(chuàng)新，轄內(nèi)支行依托工商企業(yè)通平臺，在溧水政務(wù)中心利用便攜式智能設(shè)備提供一站式工商注冊、銀行開戶服務(wù)，高度契合省政府推動的“3550”工程，為優(yōu)化銀商環(huán)境提供了新路徑。組建區(qū)域小組赴支行網(wǎng)點開展對公客戶集中營銷、產(chǎn)品培訓及業(yè)務(wù)調(diào)研，并通過“月月大講堂”等形式加強網(wǎng)點對公服務(wù)支持。全網(wǎng)點推廣40分鐘對公標準開戶流程，投產(chǎn)“E填單”、精準營銷系統(tǒng)等網(wǎng)點流程優(yōu)化項目，切實提升網(wǎng)點對公服務(wù)效率。

(五)在管理上，統(tǒng)一網(wǎng)點綜合化考評機制

為有效推動經(jīng)營戰(zhàn)略“最后一公里”落地，強化“以客戶為中心、以效益為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，持續(xù)推進網(wǎng)點綜合化考核改革，建立有效的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和激勵約束機制，G銀行制定《營業(yè)網(wǎng)點及網(wǎng)點員工績效考核管理辦法》，作為全行網(wǎng)點層面統(tǒng)一的考核管理辦法，優(yōu)化網(wǎng)點人員考核評價機制向基層員工賦能，通過綜合化考核機制完善網(wǎng)點考核模式，落實網(wǎng)點建設(shè)的制度配套。

圍繞五位一體的總體布局，G銀行初步搭建了網(wǎng)點對公服務(wù)力提升的推動體系，在綜合化轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)推動、產(chǎn)品賦能方面的探索和實踐取得一定成效，在總行2019年網(wǎng)點對公服務(wù)能力考評中實現(xiàn)了系統(tǒng)第一的突破。

1.綜合化對網(wǎng)點競爭力拉動效應(yīng)顯著

2019年末，全行各項存款5億元以上網(wǎng)點545家，網(wǎng)點綜合化率97.2%，較5億元以下網(wǎng)點綜合化率高11.9個百分點?？h域支行中，網(wǎng)點綜合化率100%的支行網(wǎng)均存款10.6億元，網(wǎng)均利潤1912萬元，網(wǎng)均中收697萬元，較網(wǎng)點綜合化率低于90%的支行網(wǎng)均存款、網(wǎng)均利潤、網(wǎng)均中收分別高2億元、565萬元、213萬元，網(wǎng)點綜合化帶來的效益凸顯。

2.網(wǎng)點對公基礎(chǔ)業(yè)務(wù)快速提升

G銀行充分壓實網(wǎng)點拓戶提質(zhì)工作，2019年對公拓戶實現(xiàn)歷史最佳業(yè)績，新開對公結(jié)算賬戶17.2萬戶，位列四行第一，同比增長53.3%，新開結(jié)算套餐5萬套，同比增幅570%。全行20家網(wǎng)點進入總行開戶百強，731個網(wǎng)點拓戶超過50戶，同比增加95個。來自網(wǎng)點銷售的自助回單打印、財智賬戶、電子銀行結(jié)算、工銀信使四項基礎(chǔ)產(chǎn)品中間業(yè)務(wù)收入5.17億元，同比增長1.01億元，增幅24.3%。

3.產(chǎn)品賦能有效提升網(wǎng)點客群服務(wù)水平

推廣手機預(yù)約、全鏈通等線上開戶渠道，優(yōu)化盡職調(diào)查、信息錄入環(huán)節(jié)，調(diào)研反饋對公開戶時長縮短近1小時，提升了網(wǎng)點商事服務(wù)水平。產(chǎn)品助力網(wǎng)點吸客，通過連鎖商戶的場景營銷，利用收款管家將門店收款集中總部賬戶，配套個人收單服務(wù)，打破了網(wǎng)點傳統(tǒng)經(jīng)營的地域限制，實現(xiàn)了公私一體化發(fā)展。

三、下一步探索方向

網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)提升是一項系統(tǒng)性工程，在盈利能力、獲客能力、服務(wù)能力、人員隊伍建設(shè)方面仍需持續(xù)深入推進、不斷總結(jié)完善，下一步將圍繞網(wǎng)點綜合化改革落地、線上線下獲客平臺建設(shè)、核心客群服務(wù)賦能積極探索，加快全行網(wǎng)點共振提升，持續(xù)做大貢獻。

(一)以網(wǎng)點三大綜合化改造加快提升網(wǎng)點競爭力

1.功能綜合化

推進單一網(wǎng)點的綜合化改造，包括對公對私功能的綜合化、線上線下業(yè)務(wù)的綜合化、本外幣業(yè)務(wù)的綜合化。在人力資源和風險管理能力配備的基礎(chǔ)上，提升對公服務(wù)功能，提高對公存款占比。尚未開通對公業(yè)務(wù)的要盡快開通，已經(jīng)配備的要加強業(yè)務(wù)培訓，切實提高網(wǎng)點的綜合服務(wù)能力。

2.人員管理綜合化

以網(wǎng)點崗位運行改革為契機，減少業(yè)務(wù)技能單一或從事簡單服務(wù)的人員。營銷人員交叉持證相互兼崗，承擔對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理角色；客服人員要承擔好廳堂服務(wù)和業(yè)務(wù)處理，讓高柜低下去，讓柜員走出來；網(wǎng)點負責人、運營主管相互代為履職，助力行商營銷。加強各層級的培訓，提高綜合化業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)員工通崗能力的提升，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)點員工效能。

3.考評綜合化

圍繞存款、利潤、客戶、中收、風險、服務(wù)六大維度，對網(wǎng)點、網(wǎng)點負責人、運營主管、客服人員、營銷人員綜合考評，統(tǒng)一指標，區(qū)分權(quán)重，分別考核。簡化考核指標，降低考核體系的解讀難度；幫助網(wǎng)點負責人經(jīng)營意識的培養(yǎng)和管理作用發(fā)揮；加強考核結(jié)果解讀和反饋，及時進行網(wǎng)點窗口指導(dǎo)，實現(xiàn)考核閉環(huán)。

(二)以線上線下一體化平臺建設(shè)提升網(wǎng)點獲客能力

構(gòu)建線上線下運營新模式和“新渠道入口＋特色化場景＋生態(tài)化商圈”營銷新模式。進一步打通各渠道、各平臺、各系統(tǒng)邊界，解決好線上線下割裂的問題，建立信息共享、流程扣合、資源交互的服務(wù)新模式，實現(xiàn)客戶需求快速響應(yīng)。豐富并推廣5G、WiFi、藍牙、LBS及智能硬件等新渠道入口矩陣，建立基于客群特征的精準信息觸達機制，實現(xiàn)網(wǎng)點與周邊客群的強連接。積極拓展網(wǎng)點的公共服務(wù)、商事服務(wù)、消費、旅游、教育、收藏等細分特色場景，為對公與個人客戶提供金融與泛金融全方位服務(wù)。從商戶＋客戶、個人＋對公、線上＋線下，加強跨界合作，打造生態(tài)化智慧商圈，實現(xiàn)內(nèi)外合作生態(tài)黏客。通過“共性＋特色”、1＋N群落式建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)點間業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)同互補，輻射帶動更多網(wǎng)點共同提升。

(三)以服務(wù)賦能提升網(wǎng)點核心客群維護能力

1.產(chǎn)品賦能

加強網(wǎng)點核心客戶的競爭、維護和建池建庫工作，運用普惠小微快貸、“兩池一聚”、財資云、收款管家等有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品，組織開展核心客群攻堅活動，堅持新開戶全員做，納稅大戶掛牌做，新興客戶重點做，億元客戶高層做，加快做大億元以上公司客戶規(guī)模。

2.綜合服務(wù)賦能

由產(chǎn)品營銷向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)變，摒棄單產(chǎn)品營銷方式，從滿足客戶綜合需求的實際出發(fā)，從全方位提升客戶體驗的目標出發(fā)，加快構(gòu)建綜合營銷、綜合服務(wù)、綜合定價的經(jīng)營模式。

3.業(yè)務(wù)流程賦能

推進物理網(wǎng)點服務(wù)智能化，加快推進手機預(yù)約開戶、碼上贏及智能開戶等線上產(chǎn)品應(yīng)用，提高開戶服務(wù)的標準化和時效性。通過客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)抓重點對公產(chǎn)品的傳導(dǎo)落實及業(yè)務(wù)培訓，形成對網(wǎng)點常態(tài)化的支持服務(wù)機制。