試析企業(yè)預算管理的困境與優(yōu)化

梁惠容

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，現(xiàn)代的企業(yè)管理成為“系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化”的管理，它需要通過業(yè)務與財務 、收入支出的整合，明確、適度的分權、授權、戰(zhàn)略驅動的評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、效益穩(wěn)定提高的目標。文章論述了企業(yè)預算戰(zhàn)略、管控及考評中存在的問題，并結合工作中的實際情況對企業(yè)管理提出幾點建議，以使企業(yè)預算管理完善優(yōu)化，并順利實現(xiàn)企業(yè)預算目標。

關鍵詞：企業(yè);預算管理;困境;優(yōu)化

一、預算管理含義

預算是對企業(yè)未來經(jīng)營活動和相應的財務結果進行全面預測籌劃分析考評，為實現(xiàn)企業(yè)的預算利潤，通過對預算營業(yè)收入、預算成本費用及資金收支等進行預測，科學、合理配置企業(yè)各項資源，并對預算項目的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，評價和反饋執(zhí)行結果，指導預算經(jīng)營活動的有序開展。并編制預算財務報表，反映企業(yè)未來期間財務狀況和經(jīng)營成果。

二、預算管理存在的問題

（一）預算目標缺乏戰(zhàn)略導向性

企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和決策影響著企業(yè)的發(fā)展方向和核心競爭力。但是企業(yè)只注重短期經(jīng)營效益，而放棄研發(fā)新產(chǎn)品、新領域，減少投入新設備等，忽略長期經(jīng)營目標，可能導致企業(yè)發(fā)展的局限性、風險性，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動機。從而使得預算指標與未來的經(jīng)營規(guī)劃不相適應，每期編制的預算指標間缺乏真實性，預算期間的效果難以實現(xiàn)。

（二） 預算管控存在的缺陷

1. 忽略企業(yè)內部各預算執(zhí)行單位的控制重點

集團層面的預算，從內容上看包括業(yè)務預算、專項預算、財務預算，從層次上看包括分企業(yè)、子企業(yè)的預算和總部職能部門或事業(yè)部門的預算，但不少企業(yè)將大量的精力放在管理費用和生產(chǎn)成本的基礎上，而對銷售收入、應收賬款、現(xiàn)金流等其他重要指標的完成情況重視不夠。

2. 尚未建立預算執(zhí)行預警機制

預算執(zhí)行情況是控制的基礎，也是企業(yè)預警機制的重要組成部分，但是企業(yè)分析報告未能反映出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度，未能從產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等多個維度反映出預算執(zhí)行情況，未能及時提示企業(yè)經(jīng)營中存在的重要風險，不能反映出企業(yè)戰(zhàn)略上調整和修正后的財務后果。

3. 業(yè)務與財務工作存在的問題

業(yè)務部門主要負責企業(yè)具體業(yè)務的開展、跟蹤、終結等方面工作，掌握企業(yè)的第一手數(shù)據(jù)。財務部門則負責企業(yè)資金管理、會計核算和監(jiān)督、分析報告工作，習慣性不參與業(yè)務活動的工作，主要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務報表數(shù)據(jù)來了解企業(yè)經(jīng)營項目實際的財務狀況和經(jīng)營效益，并進行深入分析和做出客觀評價。難以獲得企業(yè)經(jīng)營的第一手數(shù)據(jù)作為參考資料，無法及時分析其數(shù)據(jù)的有效性。業(yè)財數(shù)據(jù)缺乏同步性，導致業(yè)務與財務的監(jiān)管工作難以實施。此外，企業(yè)只注重預算結果分析，而忽略了預算過程的分析，難以構建事前預算、事中控制、事后分析的財務管理。

4. 忽略預算風險的管控

企業(yè)經(jīng)營過程中，必然會面臨激烈的市場競爭，風險無處不在。有些企業(yè)沒有風險意識，不知曉風險，不能準確地識別風險，不能采取有效的風險應對策略。未能建立全面的企業(yè)風險管理體系和制定企業(yè)全面風險管理流程。

（三）預算考評存在的問題

企業(yè)進行預算考評時沒有慮到顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)能力、社會貢獻等非財務指標。沒有協(xié)調好各個部門之間、人員之間的工作目標，設立的考核部門不明確、選取的考核內容不具體、制訂的考核制度不完善等等，不公平的獎懲制度會大大降低員工的積極性，滋生本位主義和資源浪費，影響企業(yè)經(jīng)營績效。

三、優(yōu)化全面預算管理工作的策略

（一）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)預算目標

企業(yè)根據(jù)實際情況和變化的市場環(huán)境確定發(fā)展目標、選擇預算管理體系，在進行戰(zhàn)略目標確定過程中，要兼顧基于戰(zhàn)略目標的預算管理體系的初步確定。遵循先進性、可行性、適應性、導向性、系統(tǒng)性的原則，同時全面考慮預算管理目標的諸多因素，如國家政冶策略、出資人預算目標預期、預算期內重大事項調整、企業(yè)所處發(fā)展階段、以前年度經(jīng)營情況等、需增補臨時預算、企業(yè)戰(zhàn)略的調整、董事會認為應調整的其他事項影響。無論干擾因素變化多么復雜，在預算管理制定過程中，始終堅持預算管理目標要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，合理運用預算目標的確定方法，如有：利潤增長率法、比例預算法、上加法、標桿法和本量利分析法。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標和企業(yè)愿景僅僅為預算管理目標的確定提供了基本預算方針政策，采取適當有效的方法，必能為預算管理體系的構建提供科學有價值的參考數(shù)據(jù)。舉個簡單的例子，在企業(yè)戰(zhàn)略目標中有些企業(yè)明文規(guī)定“要在未來5年內將企業(yè)變?yōu)橹袊購娖髽I(yè)”，若想實現(xiàn)這一戰(zhàn)略藍圖，在5年內企業(yè)的業(yè)績考核指標不再是一般企業(yè)所采用的標準，而應該參考中國百強企業(yè)的業(yè)績指標進行考核，這就要求企業(yè)通過認真分析尋找到和中國百強企業(yè)在財務管理方面的差距，并在未來5年內改進財務管理方法，縮小和中國百強企業(yè)的差距，所以預算管理目的的確定顯得尤為關鍵。不管戰(zhàn)略目標采取何種方法確定，均要求從戰(zhàn)略目標中給出全面預算管理編制所需的財務信息明細，這是預算編制的基礎數(shù)據(jù)和資料，對于預算編制起著重要作用。企業(yè)全面預算管理目標在確定時，可以參考企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的初步預算、企業(yè)的經(jīng)營狀況、標桿企業(yè)的經(jīng)營理念以及企業(yè)外部環(huán)境的變化等。

（二）預算管控體系科學合理

首先，根據(jù)企業(yè)制定的預算財務資金管理制度要求，落實資金支付管理規(guī)定，保障資金安全，各部門必須全面執(zhí)行。對已納入預算的資金支付項目，均應按企業(yè)的資金支付審批程序執(zhí)行，對審批手續(xù)不完善、票據(jù)不合規(guī)定的支出，財務部一律不予以支付，如屬預算外的緊急支出項目，應經(jīng)企業(yè)班子會討論、報董事會批準后，方能辦理支付。資金支付方式如：現(xiàn)金支付、銀行票據(jù)結算等使用的范圍與審批流程做到安全合法合理。部門負責人要對資金申請事項的真實性、合理性、項目預算（計劃）的執(zhí)行情況以及項目的進度情況進行復核，財務部負責人對發(fā)票的合規(guī)性、申請金額的準確性、手續(xù)是否齊備、所附資料是否完整等進行審核，分管領導、總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)規(guī)定的審批權限進行審批，對不符合規(guī)定的資金支付申請，應拒絕批準支付。

其次，為規(guī)范企業(yè)領導成員管理的決策行為，防范決策風險，提高決策水平，進一步促進企業(yè)科學發(fā)展，凡屬企業(yè)預算的重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作（以下簡稱“三重一大”）的事項必須采用“先會內、后提交”的方式，事先召開董事會進行討論研究，提出意見和建議，再按程序提交經(jīng)營班子會集體作出決定，任何班子不得擅自決定。如制訂大額度資金使用的決策程序：（1）由制定部門提出資金的使用意向、額度;（2）由分管理領導負責，對資金使用情況進行審核，提出具體意見;（3）根據(jù)資金使用意向、額度，按照規(guī)定權限，召開董事會進行討論研究，提出意見和建議，再按程序交經(jīng)營班子集體研究決定。

第三，預算收入的管控，收入是預算目標的有力保證，收入在預算上體現(xiàn)為價格與銷量（客戶），但有些企業(yè)還需考慮不同產(chǎn)品的結構。（1）編制銷售預算時，企業(yè)應對每個產(chǎn)品制定一個目標銷售價格，而目標售價進行市場調研分析，可參考地區(qū)同行業(yè)標桿企業(yè)的標準，同時根據(jù)不同類型的客戶（單個客戶與集團客戶等）做出相應的調整，以滿足產(chǎn)品在市場銷售的競爭與獲利能力。（2）客戶的管理與評價，企業(yè)銷售團員定期拜訪、調查客戶對產(chǎn)品的需求喜好等情況，并歸檔整理客戶的基本信息、授信信息、交易信息等，對于潛在業(yè)務的客戶重點關注引導消費。編制客戶滿意度、客戶投訴率等指標，并改善客戶的服務質量。（3）產(chǎn)品結構可通過自主研發(fā)、豐富產(chǎn)品線等，同時加大力度對業(yè)務人員對銷售產(chǎn)品知識和銷售技能水平的培訓。

第四，業(yè)務與財務融合，實際是自動化和信息化相互整合，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)信息流轉順暢和全面共享。通過建立業(yè)財融合的信息傳遞橋梁，構建完善的預算管理信息傳導機制體系，同時組建業(yè)財融合團隊，通過業(yè)務工作人員與財務工作人員的相互融合，促進雙方人員的工作交流學習，深入了解各自業(yè)務的性質與要求，進一步推進部門人員的工作質量與效率。促使業(yè)務和財務管理正規(guī)化、合理化高效運行，有效提高企業(yè)經(jīng)營整體管理水平。

第五，加強風險管控，企業(yè)風險管理是一個過程，要由企業(yè)董事會、管理層和其他人員參加實施，應用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事件，并通過管理風險使不利因素控制在該企業(yè)的可承受范圍之內，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。建立企業(yè)風險管理的目標，使企業(yè)落實風險管理責任、加強對重大風險因素的識別及評估、提供對決策有價值的信息。使企業(yè)盡量避免危險性因素發(fā)生、提升運營效率和合規(guī)性、抓住發(fā)展機遇。合理設置風險組合，能及時應對風險，實施各種風險所帶來的綜合影響力的管理，使企業(yè)順利實現(xiàn)發(fā)展目標。

（三） 優(yōu)化設計預算績效評價體系

首先，制定績效目標，按預算管理的目標對預算績效進行嚴格審核，并在預定的時間內對績效目標做出批復，使其目標達到量化、可衡量的標準，調動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

其次，年度預算中對績效目標的跟蹤管理，如：測算企業(yè)的效益，定期分析企業(yè)的經(jīng)營情況，定期獲取績效運行的信息并進行匯總分析，對偏離績效目標、預期無效項目等及時提出調整，設計一個合適的持續(xù)改善的預算目標。

最后，考核指標一定要與戰(zhàn)略目標有因果關系并邏輯一致。應科學合理設置指標方法，如：關鍵績效指標法、經(jīng)濟增加值法、平衡計分卡。在選用以上方法時應全面考慮企業(yè)績效管理及風險、財務與非財務指標的考核評價、顧客滿意度與員工滿意度、等，同時考核需要關注顯性的激勵（薪酬與崗位），也要關注隱性的激勵（尊重和認同），確保預算指標的全面完成。

參考文獻：

[1]李鵬，蒙霄.推進預算管理信息化，邁上精益財務新臺階[J].中國總會計師，2020（02）：30-33.

[2]張濟柳.業(yè)務重構下的集團全面預算管理實踐[J].中國總會計師，2019（12）：86-87.

（作者單位：佛山市南海區(qū)麗雅苑房地產(chǎn)發(fā)展有限公司）