企業(yè)擴張對財務(wù)工作的管理思考

北京建工路橋集團有限公司

引言

隨著近年來企業(yè)不斷擴張，財務(wù)工作管理與企業(yè)擴張之間矛盾也隨之加深，本文將重點剖析其內(nèi)在邏輯關(guān)系。

一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的背景

由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模與生產(chǎn)規(guī)模的不斷拓展，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化顯著，市場競爭激烈程度不斷提高，企業(yè)財務(wù)管理面臨巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、信息化工具、信息質(zhì)量以及財務(wù)管理模式等，這些都對企業(yè)的發(fā)展形成較大阻礙，應(yīng)該如何對財務(wù)管理進行變革優(yōu)化，構(gòu)建新型的、完備的財務(wù)管理模式，擺脫傳統(tǒng)財務(wù)管理中的陳舊束縛，為企業(yè)或者集團的發(fā)展提供強有力的支持，已演變成企業(yè)財務(wù)管理亟待處理與探究的重要課題。有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略方面逐漸發(fā)展、完善，相對而言，財務(wù)管理不論是優(yōu)化、還是轉(zhuǎn)型抑或是升級，這些都是其必經(jīng)之路。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不足之處

（一）會計信息質(zhì)量堪憂

財務(wù)管理在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的會計核算方法與會計政策尚未徹底統(tǒng)一。會計核算水平不一，會計業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)程度較低、規(guī)范性不強，會計信息質(zhì)量較低，可比性不強，時效性差，相關(guān)性弱，決策信息不精準(zhǔn)、不系統(tǒng)，會計信息透明度較差。

（二）財務(wù)管控能力弱

公司的發(fā)展其外部環(huán)境也是一個并不穩(wěn)定的因素，外部環(huán)境的發(fā)展使得新的業(yè)界形態(tài)以及新的業(yè)務(wù)模式等新型產(chǎn)業(yè)或者服務(wù)應(yīng)運而生，那么這些對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)的變化又或者是商業(yè)模式等這些內(nèi)部的軟實力或者說是競爭力的要求以及繁復(fù)的層次隨之增高，但是外部環(huán)境對于企業(yè)而言需要自身作出相應(yīng)的改變以求適應(yīng)，而傳統(tǒng)財務(wù)管理在監(jiān)管方式的更新?lián)Q代上，優(yōu)化速度是一大關(guān)卡。究其緣由，主要有以下三點：其一，財務(wù)制度體系的規(guī)范性較差、不夠健全，管理層級多；其二，施工項目相對較為分散，基層單位沒有將公司制度貫徹落實到實處，各自為政的問題日益突顯；其三，公司管理層對財務(wù)情況的事中監(jiān)管與事前預(yù)測的能力較差，管理局面相對比較被動，難以作出正確的決策。

（三）企業(yè)管理風(fēng)險增加

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)繁雜程度的不斷提高，規(guī)模的持續(xù)擴大以及市場不論是內(nèi)部競爭還是外部競爭，其激烈程度的日漸提高，再加上市場監(jiān)管力度的加大，而公司內(nèi)部管理模式相對滯后，管理風(fēng)險提高。

（四）企業(yè)多元化戰(zhàn)略與財務(wù)危機

1.多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略指的是為了占據(jù)更大的市場份額，拓展新市場，規(guī)避單一運營風(fēng)險，企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)時，一般需要向顧客提供兩種或兩種以上具有不同經(jīng)濟用途的產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)然，也可以同時提供產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)實現(xiàn)將自身經(jīng)營活動覆蓋到兩個以上行業(yè)的戰(zhàn)略。如以上所說的戰(zhàn)略主要有兩類：①相關(guān)多元化，是指企業(yè)過去經(jīng)營的業(yè)務(wù)與擴大的新業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系，又叫同心多元化；② 非相關(guān)多元化，指的是過去企業(yè)運營的業(yè)務(wù)和拓展的新業(yè)務(wù)之間沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系存在，也就是說企業(yè)可以邁進與之并沒有任何聯(lián)系的全新領(lǐng)域采用這種多元化戰(zhàn)略。在施行多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)可采取并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的手段。其中，并購是指通過收購行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)進入行業(yè)，并需要在短時間內(nèi)獲得強大的市場地位。在對目標(biāo)行業(yè)的了解程度較低、資金相對充裕的前提下，并購企業(yè)可以把能力強、市場地位高的企業(yè)作為并購的目標(biāo)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同一戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，多個企業(yè)共同簽署合作協(xié)議，并以此構(gòu)建長期或者短期的合作關(guān)系。不論是聯(lián)合經(jīng)營，還是合資合作，二者都是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種方式。另外，只要是采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方式的所有企業(yè)，企業(yè)之間可以共享資源，如企業(yè)公關(guān)、營銷或銷售渠道、資金或技術(shù)資源等。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立新的業(yè)務(wù)部門，以開展新的業(yè)務(wù)。采用這種方法應(yīng)滿足以下條件：企業(yè)所在的目標(biāo)行業(yè)完全處于競爭狀態(tài)；企業(yè)有能力拓展新業(yè)務(wù)；企業(yè)內(nèi)部成本低于其他兩種方法；企業(yè)對于新業(yè)務(wù)的開發(fā)能夠有資源對其提供支持。

2.多元化戰(zhàn)略利與弊

對企業(yè)來說多元化戰(zhàn)略與財務(wù)危機的相關(guān)性多元化戰(zhàn)略是互有利弊的，所以企業(yè)適當(dāng)?shù)貙I(yè)務(wù)進行擴展是一種不錯的選擇。比方說增加企業(yè)效益。但是如果一味地進行擴張，必定會不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等。此次研究中，財務(wù)危機和多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系是作為研究重點的。多元化戰(zhàn)略的實施，就表明企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)將會大幅度的增加，而這其中的每一項業(yè)務(wù)都需要大量資金來維持其生存或者說是正常的運營，企業(yè)在面臨業(yè)務(wù)資金數(shù)量上的增加，其資金壓力是相對的，所以這可能會產(chǎn)生企業(yè)因資金的巨大壓力而產(chǎn)生資金斷裂的可能，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。奉行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，在對自身業(yè)務(wù)進行經(jīng)營的同時獲得的資金顯然是無法滿足企業(yè)內(nèi)多個業(yè)務(wù)同時的經(jīng)營需要，那么這就需要企業(yè)利用外部資金對其自身的經(jīng)營來進行維持。企業(yè)融資方式包括債務(wù)融資與權(quán)益融資，前者成本更少，但風(fēng)險高；后者風(fēng)險低，但融資費用低。企業(yè)在選擇債務(wù)融資模式時，需要及時償還借款人的本息。在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)可能會因為對目標(biāo)區(qū)域不熟悉而做出錯誤的決策，造成其新擴展業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng)造的效益不能達到預(yù)期，更有甚者會使企業(yè)利益受損。但是，若企業(yè)過度擴張，必然會對原有業(yè)務(wù)的發(fā)展予以忽略，因此，原有業(yè)務(wù)的盈利能力將會降低。在這種情況下，企業(yè)可能由于缺乏流動資金而無法及時還貸，那么直接影響就是企業(yè)形象的下降以及企業(yè)信用危機。企業(yè)在股權(quán)方式的選擇上，不僅企業(yè)將花費大量成本在這一方面上，還會對企業(yè)的績效產(chǎn)生一些較大的負面影響。

三、該建筑施工企業(yè)多元化擴張過程中財務(wù)危機成因及啟示

（一）該建筑施工企業(yè)財務(wù)危機成因

（1）缺乏業(yè)務(wù)擴張的配套資金。該建筑企業(yè)的多元化拓展并不能實現(xiàn)企業(yè)的利潤的增長，還會分散企業(yè)的資金流，投入到新的業(yè)務(wù)運營中去。從該建筑公司的數(shù)據(jù)中可以看出其內(nèi)部資金存在短缺的情況，并且其資金限額不能滿足業(yè)務(wù)擴張的需求。所以，該建筑企業(yè)為了能夠從外部獲得資金，通過發(fā)行公司債券、減持套現(xiàn)、信用借款等方式，以求達到融資目的。通過對新業(yè)務(wù)拓展的系統(tǒng)分析，該企業(yè)的做法仍未能夠滿足企業(yè)業(yè)務(wù)擴張的資金需求。資本市場的競爭與要求，使得投資者對于投資企業(yè)的選擇是日漸嚴(yán)格，這無形之中增加了融資的難度。當(dāng)今市場已經(jīng)不再是企業(yè)僅憑自身描繪的愿景藍圖就可以拿到融資，這樣的局面也直接導(dǎo)致了企業(yè)融資規(guī)模的下降。除此之外，該企業(yè)的并不具備為新拓展業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定、可持續(xù)現(xiàn)金流的能力，如果強行進行新業(yè)務(wù)的拓展，對于該企業(yè)的后續(xù)發(fā)展是非常不利的。由此不難看出，在企業(yè)擴張配套資金不足的背景下，這家建筑企業(yè)盲目擴大經(jīng)營規(guī)模，這是引發(fā)金融危機的根本原因。

（2）現(xiàn)金預(yù)算管理科學(xué)性的缺乏。在實施多元化擴張戰(zhàn)略之前，企業(yè)應(yīng)制定詳細的擴張計劃，即科學(xué)安排擴張全過程的任務(wù)，明確這一過程中需消耗的資金，確立科學(xué)的資金預(yù)算，以此有效提升擴張戰(zhàn)略的可行性。但是，在實踐過程中此建筑施工企業(yè)沒有就擴張業(yè)務(wù)編制合理的資金預(yù)算，卻覺得但凡是發(fā)展前景較好的業(yè)務(wù)均無須憂慮資金問題。由此可見，此建筑施工企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機并非偶然，是由于其現(xiàn)金管理理念不足，沒有結(jié)合多元化擴張戰(zhàn)略確立資金預(yù)算，造成自身在擴張階段不能及時實現(xiàn)融資。

（3）風(fēng)險管理機制的不完全確立。沒有專業(yè)的風(fēng)險管理部門。高效的經(jīng)營管理是保證企業(yè)經(jīng)營活動順利進行的有效途徑，風(fēng)險管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，建立和完善風(fēng)險管理機制勢在必行。一套健全的風(fēng)險管理機制理應(yīng)由專業(yè)人才、科學(xué)的制度、專門的風(fēng)險管理部門構(gòu)成。經(jīng)過調(diào)查后可知，此建筑施工企業(yè)沒有創(chuàng)建專門的風(fēng)險管理部門，單靠企業(yè)內(nèi)部控制機制對風(fēng)險進行管理。所以，此建筑施工企業(yè)或許很難在風(fēng)險形成伊始作出有效判斷，導(dǎo)致接下來的風(fēng)險管控工作不能順利進行，造成企業(yè)出現(xiàn)危機。

（二）啟示

（1）通過業(yè)務(wù)內(nèi)容的整合和優(yōu)化，企業(yè)在成長期應(yīng)適當(dāng)拓展核心業(yè)務(wù)，及時有力地搶占更多的市場份額，這樣的做法可以增加企業(yè)的收益，但這種做法的前提是企業(yè)擁有充足的資金，在企業(yè)資金缺乏的境況下，企業(yè)需要對業(yè)務(wù)的拓展速度放緩，并且要有選擇地發(fā)展企業(yè)手中的業(yè)務(wù)。簡而言之，即在資金緊張的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇資金占用比例小，投資收益期限短，市場風(fēng)險低的業(yè)務(wù)進行發(fā)展，在此情況下，極力保護企業(yè)重點運營的核心項目。

（2）提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理能力的措施。創(chuàng)建一個獨立的風(fēng)險管理部門。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，財務(wù)風(fēng)險管理有著至關(guān)重要的位置，但是其專業(yè)性要求也是不容置疑的。所以，案例中的建筑施工企業(yè)需要新設(shè)立一個風(fēng)險管理部門，部門人員的主要任務(wù)是：制定或完善企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理計劃，并根據(jù)計劃監(jiān)控企業(yè)各部門的財務(wù)狀況，以便部門能夠依據(jù)企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的財務(wù)狀況或者是企業(yè)短期的財務(wù)狀況做出相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警；結(jié)合預(yù)警結(jié)果系統(tǒng)地探究風(fēng)險的成因，據(jù)此確立優(yōu)化措施；風(fēng)險管理部門需要對相關(guān)的財務(wù)分析結(jié)果或者是風(fēng)險分析結(jié)果的改進方案及時地報備給企業(yè)管理層，以便企業(yè)管理層對方案進行選擇，最終能夠達到減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險目的。

（3）管理觀念的有效轉(zhuǎn)變和現(xiàn)金管理的加強。自施工企業(yè)提出多元化戰(zhàn)略以來，只注重企業(yè)擴張的規(guī)模和速度，而忽視了企業(yè)現(xiàn)金的管理。沒有按照多元化戰(zhàn)略制定合理的現(xiàn)金預(yù)算管理制度，導(dǎo)致企業(yè)資金短缺，經(jīng)營受到限制。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)完善自身的管理理念，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算管理制度，并根據(jù)企業(yè)盈利能力、融資能力和內(nèi)外部環(huán)境的實際情況制定合理的資本預(yù)算。同時，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算管理的時間和規(guī)模來安排融資。在企業(yè)流動性不足的情況下，企業(yè)需要及時做出融資決策，獲取資金，為建筑企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金支持，避免資金鏈斷裂帶來的問題。

（4）優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。此建筑施工企業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略的實施主要取決于企業(yè)管理人。盡管實施該項戰(zhàn)略使此建筑施工企業(yè)增加了新的盈利核心，但是也使企業(yè)面臨著嚴(yán)重的財務(wù)危機。從這不難看出，不健全的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機。因此，有必要優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，以期使財務(wù)危機得到妥善的處理。該建筑施工企業(yè)在選擇投資管理者的過程中，不應(yīng)該只對資金重視，還需綜合考量其在與之對應(yīng)的行業(yè)的管理經(jīng)驗，選出富有管理經(jīng)驗的投資者參與至企業(yè)治理層內(nèi)。

結(jié)語

經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)擴張與財務(wù)管理之間的矛盾關(guān)系，處理好該矛盾還需進一步從實踐出發(fā)，并積極協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新矛盾，把握新機遇，讓財務(wù)管理更好為企業(yè)服務(wù)。