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    管控VS自控,請找準平衡點

    2016-11-02 09:55云鵬
    人力資源 2016年9期
    關鍵詞:自控管控價值觀

    云鵬

    互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理到底應該是組織管控還是自主管理,組織要控制還是要放權?強調(diào)自我管理和自驅(qū)動的組織要不要管控?組織管控,控到什么程度,怎樣控制?下面從組織和人的關系的角度談一下對傳統(tǒng)組織管控的理解。

    組織存在不是為了“控制”

    在企業(yè)發(fā)展過程中,組織管控始終都應該辯證地看。比如,傳統(tǒng)組織多奉經(jīng)典組織理論為法寶,強調(diào)理性和正式組織觀,認為組織要運行,必須實現(xiàn)標準化、專門化、專業(yè)化、層級化、命令鏈。因為管控,強調(diào)一體,步調(diào)一致,整齊劃一,可以實現(xiàn)規(guī)模和效率的最大化。這也從工業(yè)文明時期的成功企業(yè)組織基本上都是強管控的組織事實中得到佐證。而且,他們做得好,很大程度上強化了人們的看法,即組織管控是必要的。

    但是,進入互聯(lián)網(wǎng)時代,我們看到眾多的傳統(tǒng)制造業(yè)組織在探索授權賦能、去管控。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的新型企業(yè)多強調(diào)管控會抑制創(chuàng)新,組織控制多的時候,員工循規(guī)蹈矩,缺乏創(chuàng)造力。特別是當環(huán)境越來越開放,產(chǎn)業(yè)鏈要打通,更多協(xié)作、多元、交融,人也越來越獨立的時候,應該是不要組織管理,不要控制,可以自主發(fā)展的。但是,我們還能看到類似小米、阿里巴巴這些基因就是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè),也在強調(diào)回歸傳統(tǒng)管理,加強管控。如此,組織管控與放權自控似乎處在一個矛盾而動蕩的反復。

    組織究竟要不要控制?這需要回到組織的基本定義去理解。早期,組織 “organon” 希臘文意思是“工具”、“手段”之意, 19世紀70年代以前,“組織”一詞主要被用來說明“生物的組合狀態(tài)”。1873年,斯賓塞將組織引入社會科學時,提出“社會有機體”的概念,將組織看成“已經(jīng)組合的系統(tǒng)和社會”。而早期經(jīng)典的定義中,羅森茨維克對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統(tǒng)”、“技術系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

    按照對組織的早期的定義,組織就是有機體,本意組織是有目標的,在完成目標的情況下,應該是想怎樣就怎樣,形成一個比較穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就行了。后來企業(yè)組織逐漸變成了固化的操作體,更多地強調(diào)管控和職能的化身,甚至到了“視人為工具”的程度。一個重要因素是工業(yè)文明的進步,促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復雜的工業(yè)社會,甚至工業(yè)革命放大了科學管理,組織管控到了無以復加的地步。

    當新的技術革命發(fā)生時,互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、存儲、智能、生態(tài)學等技術突破,經(jīng)典的科學管理背后的技術背景發(fā)生巨大變化,因為后工業(yè)社會使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價值成為可能,傳統(tǒng)的基于科學管理的管控自然面臨挑戰(zhàn)。

    所以,回歸組織本質(zhì),組織根本不關注管控,而是關注目標。組織強調(diào)的是系統(tǒng)力量,不是簡單的個體集合,個人只有形成集合才能成就組織的力量,組織最終的效果也不是依賴人,而是要依賴組織和系統(tǒng)的力量。

    從組織管理模式的發(fā)展看,從科學管理、行為科學、科學決策、系統(tǒng)科學,發(fā)展到目前的文化管理,這幾個階段基本上也是逐漸從強調(diào)個體到系統(tǒng),從強調(diào)對立到融合,從強調(diào)靜態(tài)到動態(tài)適應,從強調(diào)理性、功利、物化的硬指標到非理性、全面、精神層面的軟指標。尤其是從文化管理的特點來看,員工目標認同感越強,組織控制力會越強,員工共同價值觀越強,組織邊界越清晰,而且這種基于目標的精神控制是無形的,也越易促使組織目標的達成。

    并非每個人都能自控

    現(xiàn)在,有一種觀點認為,讓每個人自我管理,才是好的組織狀態(tài)。我不完全贊同。因為,按照馬斯洛需求層次理論,人的需求是有差異的,一般情況下低層次的滿足才會有高層次的需求產(chǎn)生。需求不同,目標也不同,只有個人需要獲得一定滿足的時候,滿足感和激勵作用才會最大化。這個過程中,要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)匹配不上,都不會產(chǎn)生應有的作用。說白了,就是一個組織中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的結(jié)果能不能實現(xiàn)對需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同,員工個性與能力差異,組織結(jié)構(gòu)流程差異而差別很大。

    舉個例子,上世紀,豐田為什么能夠比通用汽車做得質(zhì)優(yōu)價廉?后來發(fā)現(xiàn),兩家最大的不同,是通用絕對不允許工人拉停生產(chǎn)線——生產(chǎn)線停一分鐘,會給公司帶來 5000 美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。這簡直令人不敢相信,豐田這個以6S強管控著稱的企業(yè),員工怎么可以這樣“隨意”?事實上,豐田員工一開始很不適應,第一次被要求拉停生產(chǎn)線的時候嚇得手都發(fā)抖了,但是經(jīng)理對此不但不指責,而且?guī)退黄鸾鉀Q問題。管理者認為,拉停生產(chǎn)線的損失是巨大的,但我們給每個員工充分的信任,任何一個員工都有權利拉停生產(chǎn)線,為的是最大目標(生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品)完成得更好。這個過程中組織對個人的信任,組織對個人的授權,組織對個人的輔導,一氣呵成,缺一不可。員工成熟了,這才能產(chǎn)生員工的掌控感。

    所以,阿吉里斯的組織學習理論認為,人要“成熟”才能自治,傳統(tǒng)正式組織使人“不成熟”,因為被動執(zhí)行就行了。人越成熟越愿意自控,越不成熟越愿意或者本能地更傾向他控。這既和組織相關,又和組織中的個人有關。不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題,還有組織允許不允許個人自控的問題。但是,從組織發(fā)展來看,讓組織里的個人成熟還是能夠更好地促進組織目標的達成。而讓個人從不成熟到成熟的關鍵在于組織學習,這是個大話題。

    “控與不控”的平衡

    德魯克在其《公司的概念》一書中有過精辟的闡述,“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎不是流水線、傳送帶,也不是機械裝置或技術等其他東西,而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系”。這是對傳統(tǒng)人與組織關系的隱喻批判:人不應是像工具那樣附著在機器上,組織與人應該是和諧的關系。

    近幾年,筆者研究最多的是傳統(tǒng)人與組織關系的顛覆問題。但是回過頭來看,組織能一下子顛覆么?答案肯定是“不能”。即便做了最激烈組織變革的企業(yè)也沒有實現(xiàn)顛覆。這是因為,傳統(tǒng)的組織管控,是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化,組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象、跨空間的復雜協(xié)作等等,使得單一的管控手段越來越難以勝任;同樣,組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升,也一次次沖擊著固有的管控方式。但是,這些并不意味著組織就不需要管控,而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

    從組織的定位來看,組織仍然要形成系統(tǒng)的力量,而不是個體的集合,更不會是個體凌駕于組織,否則組織必將趨于毀滅。而且,任何管理都是要不斷趨近理性的,組織是有控下的逐漸放權,不是為了失控,而是驅(qū)動支持人的自控。自控為的是激活個人,激發(fā)個人活力。所以,人與組織關系的變革應從實際入手,理念可以顛覆,操作仍要謹慎。

    1.宜“控”則“控”,該“放”則“放”

    舉兩個例子。在教課書上還在描述GE的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時,GE的實踐已悄然改為持續(xù)的績效溝通,考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字,也不與薪資掛鉤。當人們還在津津樂道GOOGLE的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時,2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。兩個著名企業(yè)的制度,一個是從強控到弱控,一個是弱控到強控,根源在于隨時變化,隨需變化,實現(xiàn)平衡。

    中國最講中庸,就組織管理來說,手段是圍繞目標服務的,追求的是組織效果,因此這更契合組織的基因。控該控的,比如職能和標準化;放該放的,比如基于業(yè)績導向自主經(jīng)營;可控可不控的可以先放任一段,“讓子彈飛一會兒”,以觀后效。

    比如,組織發(fā)展階段,初期、中期、后期,“控與不控”都在變動中。早期創(chuàng)業(yè)階段或者機會成長階段,第一個要判斷大勢。第二個要聚焦,一段時間內(nèi),你根本沒太多精力,要持續(xù)地解決問題,就像高手過招一樣,不是拿個棍子上來舞三十六棍,而是一招定勝負。第三個要把工作做簡單而不是把工作做復雜,管控帶來最大的弊病是在一層一層的管理中加條例,加了條例以后就讓整個流程變得越來越復雜。

    再比如,組織做大以后,治理思想要強控制,突出價值觀和戰(zhàn)略導向,突出抓制度和機制;具體經(jīng)營單元落實上,則應圍繞目標,關鍵流程按標準,常項工作有自控余地,業(yè)績導向行為與治理思想不沖突。

    2.組織要積極促成人的自控

    在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平臺組織”的時候,我們要看清楚的是,這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變,更是組織制度的變革。讓組織回歸到人,突出人的作用。因為從發(fā)展來看,組織和人都是越來越成熟的,人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此,組織應該更加信任每一個人,從組織驅(qū)動到事業(yè)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變,給個人自由度提高主動性。首先,支持自控。通過標準化、流程化的知識管理平臺和自控工具支持員工的個人管理;通過授權,目標導向,給員工更多自由價值創(chuàng)造的空間,解決驅(qū)動力的問題。其次,輔導自控。領導不是命令,是輔導;組織不是分配任務,而是找到組合;考核不是落實目標,而在于團隊績效和啟發(fā)成長;控制不是不要犯錯,而是發(fā)現(xiàn)問題的即時糾偏,要容忍犯錯。三是,查漏補缺?,F(xiàn)在組織的運行是流程化的,作為組織管理,尤其是基層管理者不僅看結(jié)果的大數(shù),還要看小數(shù),重點看員工流程執(zhí)行中的問題,及時發(fā)現(xiàn)、及時提醒改進。

    3.組織內(nèi)部要分層控制,區(qū)別對待

    組織內(nèi)部管控應該根據(jù)職能的差別、人員類型的差別有所區(qū)別。具體來說,業(yè)務人員控結(jié)果,職能人員控標準,管理人員控危機和小數(shù)。高層管控人的能力和資歷,強調(diào)價值觀的言行一致;職能服務層控制執(zhí)行標準,強調(diào)支持效果;基層控制目標和市場方向,強調(diào)業(yè)績結(jié)果。項目型的控制目標,事務型的控制標準。當然,控制靠的是通過組織學習,標準演進和形成組織習慣。但是,無論如何都應該給個人發(fā)揮自我能動性留有余地和空間。

    4.組織與人的融合

    組織的力量在于讓個人融進控制體系,而不是控制每個人。不是人是組織的螺絲釘,而是這個組織是每個人的。二者是一體的,組織中的每個人都不是打工仔,而是在給自己干。是個人價值在組織中的具體體現(xiàn),個人價值和貢獻匹配,共榮共存;所有的個人在組織內(nèi)不是渺小的,而是重要的。

    在組織和人融合的過程中,不僅是人找到在組織中的意義,最重要的是要人找到自己工作的意義。而這個融合的過程中,要實現(xiàn)從個人知識到組織知識,再到個人知識,再到組織知識的不斷循環(huán)。這方面華為的項目培訓制度做得很好,而亞馬遜現(xiàn)在實行的“辭職獎金”制度,為新員工提供挑選組織的機會,強調(diào)個人事業(yè)牽引,強調(diào)組織支持個人成功,強調(diào)授權自控,強調(diào)共創(chuàng)共贏。

    5.組織對人的管控根本上是價值觀的牽引和統(tǒng)領

    組織管控,未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。通過控制方向,組織成員目標一致,減少方向性風險。通過聚焦目標,凝聚所有人的價值觀,聚焦一點,形成合力,從根本上減少內(nèi)部的管理,而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。而且,基于價值觀的管控,是事業(yè)的統(tǒng)領,而不是任務的統(tǒng)領。做事有價值觀標準,盡可能去事務化,簡化流程,減少繁文瑣節(jié)。更多的是每個人反思該如何做,形成共同的認知,而不是被動執(zhí)行。同時組織控制是靠信息的即時反饋修正糾偏,確保每個人方向的一致性。

    責編/寇斌

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