全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的思考

楊柳 唐耿進(jìn)

（中國北方工業(yè)有限公司中國萬寶工程有限公司北京100053）

N公司（以下簡稱企業(yè)）是以國際化經(jīng)營為主的集團(tuán)企業(yè)，在2000年左右引入全面預(yù)算管理，至今已實(shí)施近20年。在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，企業(yè)全面預(yù)算管理面臨著許多挑戰(zhàn)，比如體系不完善、編制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等。本文對(duì)此進(jìn)行探討，并提出優(yōu)化的策略。

一、全面預(yù)算管理體系面臨的挑戰(zhàn)

（一）預(yù)算指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善。從業(yè)務(wù)板塊看，企業(yè)以國際貿(mào)易為核心，通過市場(chǎng)相關(guān)多元化衍生出石油、礦產(chǎn)、民品國際化經(jīng)營（含國際工程）業(yè)務(wù)、投資與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，形成了“五位一體”的業(yè)務(wù)格局；從集團(tuán)所屬子公司的發(fā)展階段看，既有處于成長期的，也有已經(jīng)發(fā)展成熟的；從內(nèi)部管理看，既有作為利潤中心的企業(yè)，也有作為成本費(fèi)用中心的企業(yè)。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段和不同管理模式的企業(yè)預(yù)算管理側(cè)重點(diǎn)及主要預(yù)算考核指標(biāo)有一定的差異。

（二）高度變化的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)主要預(yù)算指標(biāo)一旦確定后，通過企業(yè)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)簽訂年度經(jīng)營責(zé)任書的形式固定下來，預(yù)算目標(biāo)一般不再更改。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營及利潤規(guī)模在集團(tuán)企業(yè)占有較大比重，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是否能夠完成甚至關(guān)系到集團(tuán)的預(yù)算完成率。因此，企業(yè)預(yù)算管理最大的任務(wù)就是確保完成年度預(yù)算目標(biāo)，而企業(yè)國際化和多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)面臨著高度不確定的外部經(jīng)營環(huán)境，受眾多外部因素的影響，預(yù)算目標(biāo)完成面臨很大的挑戰(zhàn)。

1.匯率波動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果有較大影響。企業(yè)收匯主要通過美元，美元兌人民幣匯率近幾年均呈現(xiàn)雙向?qū)挿▌?dòng)態(tài)勢(shì)。匯率波動(dòng)不僅影響企業(yè)美元貨幣資金折算成人民幣的金額，也影響以美元計(jì)價(jià)的收入、成本，從而對(duì)收入和利潤產(chǎn)生影響。

2.大宗商品價(jià)格波動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果有較大影響。在企業(yè)收入、利潤結(jié)構(gòu)中，石油、礦產(chǎn)業(yè)務(wù)占據(jù)著相當(dāng)大的份額，因此，油價(jià)和金屬價(jià)格是企業(yè)編制預(yù)算時(shí)的重要參數(shù)。近兩年，大宗商品價(jià)格波動(dòng)頻繁，企業(yè)經(jīng)營成果面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)增大，如2019年預(yù)算編制時(shí)預(yù)計(jì)鈷金屬全年平均價(jià)格為30美元/磅，但實(shí)際全年平均價(jià)格只有15美元/磅，鈷金屬板塊利潤相比預(yù)算跌幅很大。

3.對(duì)外合同的成交與生效對(duì)經(jīng)營成果有較大影響。由于受客戶所在國家政治、經(jīng)濟(jì)、外交等外部形勢(shì)的影響，企業(yè)對(duì)外經(jīng)營的業(yè)務(wù)一直面臨較大的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，從而影響合同的成交與生效。近年來，由于美聯(lián)儲(chǔ)縮表和持續(xù)加息，致使部分發(fā)展中國家外匯短缺，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)在這些市場(chǎng)的合同成交與生效面臨較大挑戰(zhàn)。

（三）預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性有待提高。預(yù)算是基于對(duì)現(xiàn)有條件和未來外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對(duì)未來經(jīng)營所做出的預(yù)測(cè)，既然是預(yù)測(cè)，就有著一定的彈性空間，衡量預(yù)算編制的結(jié)果是否與編制單位條件與潛力契合需要有預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)算溝通、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)有多種維度，如定額數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、邊界數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及其他同類型企業(yè)的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)等，在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該綜合運(yùn)用多維度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算編制的衡量尺度。但在目前的預(yù)算編制過程中，運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)還不夠豐富，僅限于歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等，其他預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)尚未很好開發(fā)，預(yù)算編制缺乏一定的科學(xué)性。

（四）落后的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)難以支撐預(yù)算管理效率提高。企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在品牌眾多、版本老化、互不兼容、業(yè)財(cái)脫節(jié)等問題，難以支撐預(yù)算管理效率的提高。主要表現(xiàn)為：一是各家子公司預(yù)算編制信息化程度比較低，基本還停留在手工操作階段。企業(yè)系統(tǒng)預(yù)算匯總主要通過久其軟件，部分子公司預(yù)算匯總主要通過EXCEL實(shí)現(xiàn)。二是除個(gè)別子公司外，絕大多數(shù)子公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相互割裂，沒有實(shí)現(xiàn)兼容。預(yù)算編制要求高度業(yè)財(cái)融合，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)融合后將大大提高預(yù)算編制的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，以及提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的效率。

（五）預(yù)算管理流程有待改進(jìn)。從預(yù)算管理全流程看，預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和預(yù)算考核評(píng)價(jià)。

1.預(yù)算編制流程需改進(jìn)之處。（1）預(yù)算指引的編制還需進(jìn)一步強(qiáng)化。預(yù)算指引是年度預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的大綱，指明了預(yù)算編制的框架、原則和要求，預(yù)算指引要將企業(yè)新發(fā)展理念和經(jīng)營管理要求落實(shí)到年度預(yù)算編制中。因此，預(yù)算指引在預(yù)算編制中起到綱舉目張的作用，但目前，預(yù)算指引沒有起到應(yīng)有的作用，主要由于預(yù)算指引編制沒有經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的充分討論，難以充分反映企業(yè)新發(fā)展理念和管理要求，或者預(yù)算指引中一些原則和要求偏高，與實(shí)際有些脫節(jié)，導(dǎo)致無法落實(shí)，預(yù)算指引的權(quán)威性逐漸喪失。（2）資本性支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算編制銜接不夠。資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、無形資產(chǎn)等其他長期資產(chǎn)預(yù)算。目前，資本性支出預(yù)算流程為：子公司財(cái)務(wù)部門隨同整體預(yù)算一起上報(bào)給總部財(cái)金部，財(cái)金部收到預(yù)算后，分別提交相關(guān)部門審核，如超過一定金額的經(jīng)營性投資預(yù)算由戰(zhàn)略部審核，還需提交企業(yè)投資評(píng)審委員會(huì)審核。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)審核的投資預(yù)算相對(duì)復(fù)雜，往往與子公司多次往返溝通修改，最終再提交投資評(píng)審委員會(huì)審核。由于這一過程鏈條長、環(huán)節(jié)多，并且預(yù)算編制時(shí)間緊，使子公司財(cái)務(wù)預(yù)算與投資預(yù)算脫節(jié)，主要表現(xiàn)為籌資金額與投資金額不匹配，導(dǎo)致資產(chǎn)總額、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債率等失真，影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、EVA數(shù)值計(jì)算等。

2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程需改進(jìn)之處。由于企業(yè)還沒有建立起統(tǒng)一的信息平臺(tái)，子公司報(bào)給企業(yè)總部的信息也未實(shí)現(xiàn)整合與共享，目前預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控主要通過子公司報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，而通過財(cái)務(wù)部門報(bào)送的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告偏重于財(cái)務(wù)信息的展示，支撐財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)信息含量較少，因此預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和深入性均有待提高。

3.預(yù)算考核流程需改進(jìn)之處。目前預(yù)算考核偏重于主要預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，對(duì)預(yù)算管理過程基本沒有涉及。完成年度預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算管理的核心要求，但預(yù)算管理不能僅限于完成業(yè)績目標(biāo)，還要關(guān)注預(yù)算編制的質(zhì)量以及預(yù)算執(zhí)行過程管理等。目前少數(shù)子公司編制預(yù)算過程中存在預(yù)算松弛現(xiàn)象，故意低估收入、低估利潤、高估費(fèi)用等，實(shí)際卻大幅超額完成預(yù)算。還有一些子公司預(yù)算指標(biāo)人為調(diào)節(jié)色彩嚴(yán)重。

二、全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化策略

（一）以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系。以高質(zhì)量發(fā)展為指引，進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)新階段發(fā)展需要以及與戰(zhàn)略路徑相匹配的預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)，還要進(jìn)一步梳理子公司類型，研究不同行業(yè)、不同發(fā)展階段企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)，制定適合各子公司實(shí)際情況的預(yù)算指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)體系的差異化管理，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)的發(fā)展導(dǎo)向作用。

（二）多措并舉，減少主要預(yù)算參數(shù)波動(dòng)對(duì)當(dāng)期經(jīng)營成果的影響。對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果影響較大的主要預(yù)算參數(shù)為匯率、油價(jià)、金屬價(jià)格以及合同成交與生效金額等。企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)籌劃、多措并舉，規(guī)避、減少參數(shù)波動(dòng)對(duì)當(dāng)期經(jīng)營成果的影響。

1.降低匯率波動(dòng)影響的舉措。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，從源頭減少匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。如增加業(yè)務(wù)結(jié)算幣種；同一個(gè)國家市場(chǎng)中，實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的收付協(xié)同；加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊間的結(jié)算協(xié)同；開展易貨貿(mào)易，增加非美元幣種資金結(jié)算比例等。二是利用美元匯率波動(dòng)對(duì)美元資產(chǎn)與負(fù)債反沖的原理，平衡美元資產(chǎn)與負(fù)債金額，如美元資產(chǎn)增加時(shí)，應(yīng)適當(dāng)增加美元負(fù)債，從而實(shí)現(xiàn)匯兌收益與損失的相互抵銷。三是充分利用貨幣金融衍生品等現(xiàn)代化金融工具，鎖定或者降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加強(qiáng)金融工具操作的機(jī)制建設(shè)，控制好自身操作風(fēng)險(xiǎn)。

2.降低大宗商品價(jià)格波動(dòng)影響的舉措。一是加大石油、金屬等自有產(chǎn)品的套期保值力度，擴(kuò)大套保覆蓋面。加強(qiáng)套期保值業(yè)務(wù)機(jī)制建設(shè)，減少自身操作風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)行業(yè)與市場(chǎng)研究，創(chuàng)新自有產(chǎn)品銷售方式。如鈷金屬?zèng)]有套期保值市場(chǎng)，價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)完全敞口，對(duì)于礦產(chǎn)企業(yè)和下游鈷金屬需求客戶均不利，價(jià)格波動(dòng)時(shí)總有一方需要承受相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，為打破這種零和博弈的狀況，可以考慮與下游客戶共同協(xié)商，設(shè)計(jì)一種能夠平抑價(jià)格波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的銷售機(jī)制。

3.降低合同成交與生效波動(dòng)影響的舉措。一是繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)在核心市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)“五位一體”的經(jīng)營模式，加大各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同開發(fā)，核心市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)要持續(xù)領(lǐng)先。二是優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，加大潛力市場(chǎng)布局力度，爭(zhēng)取單項(xiàng)業(yè)務(wù)取得突破，反過來帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。三是進(jìn)一步擴(kuò)大貿(mào)產(chǎn)融一體化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，以融促產(chǎn)、以融促貿(mào)，促使合同成交與生效。從預(yù)算管理的角度看，上述每項(xiàng)舉措都可以在預(yù)算編制、執(zhí)行與考核時(shí)以數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行衡量，如非美元結(jié)算的業(yè)務(wù)金額占比、國別市場(chǎng)業(yè)務(wù)增長率等，也即上述舉措都可以融入到預(yù)算管理過程中，引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營同步改變。另外，還需進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)這些參數(shù)的監(jiān)控和敏感性分析力度，逐步建立企業(yè)經(jīng)營成果與這些預(yù)算參數(shù)間的變動(dòng)關(guān)系模型，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與預(yù)警，并及時(shí)組織相關(guān)單位編制彌補(bǔ)方案，確保全年預(yù)算目標(biāo)的完成。

（三）完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算編制科學(xué)性和準(zhǔn)確性。不僅要完善現(xiàn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，還要開發(fā)其他預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)庫：一是補(bǔ)充完善近幾年預(yù)算指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)。收集主要預(yù)算指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，對(duì)照預(yù)算金額開展預(yù)算偏離度分析，為后續(xù)預(yù)算編制工作提供參考。二是深入研究企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將主要規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算的第一步就是要將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可分解、可衡量的業(yè)績指標(biāo)，再分解到規(guī)劃期的每個(gè)年度，這為企業(yè)年度預(yù)算編制提供了努力的方向，是企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)確定的重要參考依據(jù)。同時(shí)，預(yù)算管理人員不僅要深入理解戰(zhàn)略規(guī)劃，還要提前參與戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，立足未來，謀劃長遠(yuǎn)。三是制造類企業(yè)總結(jié)提出定額標(biāo)準(zhǔn)，梳理現(xiàn)有成本管理數(shù)據(jù)，加大成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)的研究，作為成本費(fèi)用預(yù)算的重要依據(jù)。四是探索研究主要業(yè)務(wù)板塊的邊界標(biāo)準(zhǔn)。邊界管控是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種工具，要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際探索各業(yè)務(wù)板塊的資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款和存貨的邊界標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，將邊界管控做實(shí)。五是加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理。對(duì)標(biāo)管理能促使企業(yè)總結(jié)優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)不足。需組織各子公司加強(qiáng)行業(yè)數(shù)據(jù)和其他同類型企業(yè)數(shù)據(jù)的收集，建立對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫，將對(duì)標(biāo)管理融入預(yù)算管理中。

（四）結(jié)合實(shí)際逐步實(shí)施預(yù)算管理信息化。企業(yè)目前正在按信息化建設(shè)方案有序開展財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的改造，預(yù)算管理信息化作為其中一部分，分步驟逐步實(shí)現(xiàn)單戶子公司預(yù)算信息化和集團(tuán)預(yù)算信息化。遠(yuǎn)景目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相互聯(lián)通或相互融合的預(yù)算信息化。當(dāng)今社會(huì)，信息技術(shù)發(fā)展一日千里，尤其是大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用將會(huì)給企業(yè)經(jīng)營管理帶來翻天覆地的變化，應(yīng)積極學(xué)習(xí)并擁抱這些變化，利用新興數(shù)字技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)賦能。如大數(shù)據(jù)一致被認(rèn)為將成為未來企業(yè)的主要生產(chǎn)要素，因此企業(yè)應(yīng)該成立專門的部門或安排人員來研究大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容、怎樣收集篩選、怎樣挖掘應(yīng)用等問題，都需要進(jìn)行研究與布局。大數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)境下的全面預(yù)算管理，也必然有全新的管理方式，也需進(jìn)一步思考。

（五）進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理流程。預(yù)算流程的優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)的過程，主要從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)開展：

1.預(yù)算編制流程的優(yōu)化。一是提高預(yù)算指引編制的質(zhì)量。從程序上，企業(yè)預(yù)算指引編制后，至少要經(jīng)過部門和總會(huì)計(jì)師的審核；從內(nèi)容上，預(yù)算指引要體現(xiàn)國家和集團(tuán)有關(guān)要求以及最新的經(jīng)營管理理念；從可操作性上，預(yù)算指引相關(guān)原則要考慮各業(yè)務(wù)板塊的差異，在預(yù)算編制過程中要能付諸實(shí)施。二是資本性支出預(yù)算的編制時(shí)間可適度提前。由于部分預(yù)算審核過程較長，且資本性支出預(yù)算每年的要求基本相同，可以考慮將資本性支出預(yù)算編制時(shí)間提前兩周左右，為后續(xù)全面預(yù)算打好基礎(chǔ)。

2.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控流程的優(yōu)化。整齊劃一和業(yè)財(cái)融合的信息系統(tǒng)是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的最理想平臺(tái)，但在現(xiàn)有的信息系統(tǒng)條件下，主要還得靠財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告等實(shí)施預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。由于財(cái)務(wù)報(bào)告的局限性，僅憑財(cái)務(wù)分析報(bào)告無法有效反映預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，要結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)營報(bào)告等實(shí)施整體判斷。目前企業(yè)總部的信息共享機(jī)制不夠完善，各職能部門間信息共享程度較低，還存在信息孤島現(xiàn)象，各部門獲得的信息有時(shí)是相互割裂和碎片化的，不夠系統(tǒng)、完整。因此預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的重點(diǎn)在于信息的充分獲取，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行優(yōu)化：一是建立子公司報(bào)送總部信息共享平臺(tái)，所有子公司報(bào)送總部各部門的信息均能在信息平臺(tái)上完整顯示，可以根據(jù)職能管理需要及崗位保密程度實(shí)施共享，提高子公司的信息報(bào)送效率和總部各部門獲取信息的效率。二是督促子公司持續(xù)提高預(yù)算執(zhí)行分析質(zhì)量。總部財(cái)金部須持續(xù)完善各子公司預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告模板，將通用事項(xiàng)分析標(biāo)準(zhǔn)化、模板化，與子公司保持密切溝通，讓子公司明確總部管理需求，同時(shí)，可采取年度先進(jìn)評(píng)選等方式激勵(lì)子公司主動(dòng)提高分析質(zhì)量。三是加強(qiáng)對(duì)子公司的專題研究。做好預(yù)算執(zhí)行分析的前提是熟悉子公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理，由于子公司涉及行業(yè)眾多，為深入掌握各子公司的業(yè)務(wù)模式及各方面情況，需要逐個(gè)對(duì)子公司的主要經(jīng)營管理領(lǐng)域開展集中專題研究，形成研究成果，不斷積累相關(guān)知識(shí)。

3.預(yù)算考核流程的優(yōu)化。不僅要關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，也要開展預(yù)算管理過程的考核，包括預(yù)算編制的質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控的質(zhì)量以及報(bào)送預(yù)算資料的準(zhǔn)時(shí)性和資料質(zhì)量等。預(yù)算管理過程的考核也要盡量細(xì)化到可操作的數(shù)量指標(biāo)上，如針對(duì)預(yù)算松弛問題，僅靠溝通提醒遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須通過預(yù)算偏離度的考核予以糾正。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要支撐，企業(yè)必須首先明確需要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)，其次要明確達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略路徑是什么，需要什么樣的商業(yè)模式配套，需要采用什么樣的經(jīng)營管理模式支撐，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算管理體系的優(yōu)化，才能事半功倍。