讓領(lǐng)導(dǎo)做“選擇題”而非“問(wèn)答題”真的對(duì)嗎？

良實(shí)

企業(yè)管理中常常存在一個(gè)普遍現(xiàn)象——不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，在做決策時(shí)，很容易陷入誤區(qū)：一個(gè)是下屬喜歡聽(tīng)指令，上級(jí)管理者給他們把事情說(shuō)清楚，按照指定的部署，執(zhí)行得都挺好，而一旦事先沒(méi)有溝通明白，再去彌補(bǔ)和追加，這件事一定做不好;另一個(gè)則是，上級(jí)管理者喜歡聽(tīng)下屬做匯報(bào)，并且習(xí)慣于從下屬提出的方案中進(jìn)行挑選，雙方對(duì)于問(wèn)題的理解存在信息不對(duì)稱，下屬對(duì)問(wèn)題研究很深，上邊對(duì)問(wèn)題的了解如“蜻蜓點(diǎn)水”，但決策權(quán)在上級(jí)，這就會(huì)造成兩個(gè)極端，要不就是下面牽著上面走，要不就是上邊瞎指揮。

我們經(jīng)常聽(tīng)到一個(gè)說(shuō)法，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，而不是做應(yīng)用題，在給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，一定要拿出自己的解決方案。如果自己不經(jīng)過(guò)思考，遇到問(wèn)題就問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)想：如果什么問(wèn)題都來(lái)找我解決，還要你們有什么用？因此，應(yīng)當(dāng)給領(lǐng)導(dǎo)提供幾套解決方案，讓領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行選擇。只有這樣，下屬才有可能在已有方案上修正，提出更具有建設(shè)性的方案。

一道徹頭徹尾的偽命題！

選擇題好做，但不會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)深入思考。

決策對(duì)于管理的重要性，無(wú)需多言，在管理領(lǐng)域唯一獲得過(guò)諾貝爾獎(jiǎng)的赫伯特·亞歷山大·西蒙看來(lái)，管理就是決策，決策行為是管理的核心，決策的制定過(guò)程是理解組織的關(guān)鍵所在。西蒙指出：管理者做出選擇之前，由于信息、時(shí)間、認(rèn)知能力、處理能力等各方面的限制，他們只能考慮少數(shù)幾個(gè)最攸關(guān)、最關(guān)鍵的情境要素，因此西蒙認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該是一心解決問(wèn)題的決策者，而不是一心謀利的企業(yè)家。

有的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)喜歡聽(tīng)匯報(bào)，下屬設(shè)計(jì)好幾套方案，他指示和選擇即可。但大家可能沒(méi)有意識(shí)到，我們都經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次考試，選擇題確實(shí)是最好做的，但做選擇題時(shí)的思考不會(huì)太深入，不像論述題，你必須系統(tǒng)地進(jìn)行構(gòu)架。這樣就造成了很多的問(wèn)題：封閉式問(wèn)題的確比開(kāi)放式問(wèn)題節(jié)省時(shí)間，不過(guò)看似節(jié)奏很快，決策執(zhí)行也不錯(cuò)，但決策的差錯(cuò)率就明顯提高。

制定各種可供選擇的方案，應(yīng)該有一個(gè)淘汰、補(bǔ)充、修訂的過(guò)程。挑選必須依據(jù)一定的決策準(zhǔn)則，不同的決策準(zhǔn)則下選出的最滿意方案很有可能是不一樣的。對(duì)此，不少人有著強(qiáng)烈的切身感受：送來(lái)“選擇題”的下屬，往往沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的復(fù)雜性，沒(méi)有系統(tǒng)解決方案，領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)答往往是條件反射型的，下屬送過(guò)去什么他反饋什么。下屬要想調(diào)動(dòng)甚至利用一位領(lǐng)導(dǎo)，確實(shí)很容易，下屬投其所好，自然能摸清匯報(bào)什么就會(huì)得到什么樣反饋——這是一件很可怕的事情。

條件反射式的決策負(fù)面影響極大，由于溝通方式有問(wèn)題，這種信息不對(duì)稱的決策方式很有可能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，甚至導(dǎo)致事情的發(fā)展南轅北轍。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有進(jìn)行深入研究，沒(méi)有綜合論證過(guò)，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題整體把握，“做選擇題”短期看似乎沒(méi)有負(fù)面影響，但到最后一定是一敗涂地、事與愿違。

管理者要意識(shí)到你做的是哪種決策類型，如果是簡(jiǎn)單問(wèn)題，可以用“選擇題”的方式，但如果是復(fù)雜的問(wèn)題，一定要從根源改正這種工作套路，特別是在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜的當(dāng)下。

“我有三策”，不可學(xué)

《三國(guó)演義》里，有龐統(tǒng)勸諫劉備取益州的故事，由于劉備進(jìn)退兩難，在他猶豫再三、萬(wàn)分糾結(jié)、不能決斷時(shí)，龐統(tǒng)站出來(lái)說(shuō)：主公，我有上、中、下三策，請(qǐng)主公選擇。

龐統(tǒng)的三策分別是：上策：暗中挑選精兵，日夜兼程，直接襲擊成都，劉璋沒(méi)有防備，大軍突然到達(dá)，一舉攻破成都，可平定益州;中策：派人向涪關(guān)守將楊懷、高沛通報(bào)，說(shuō)荊州有變，想要回師，并命令軍隊(duì)整理行裝，做出回軍的樣子，楊懷、高沛必出關(guān)送行，利用這個(gè)機(jī)會(huì)捉住楊懷、高沛，攻打涪關(guān)，再進(jìn)軍成都。下策：撤回白帝城，先休養(yǎng)生息，以后再視情況攻打益州。

最終，劉備思忖再三，認(rèn)為上策過(guò)于激進(jìn)，下策過(guò)于保守，而中策不急不緩，他選擇了“很合適”的中策，最終拿下了益州。

有人說(shuō)，這是給領(lǐng)導(dǎo)出選擇題的“典范”，每一位“主公”，都喜歡部下提上、中、下三策。

但仔細(xì)分析我們可以發(fā)現(xiàn)，龐統(tǒng)在勸諫劉備時(shí)，不僅僅是把這三策直接甩給了劉備，而是與劉備做過(guò)大量的溝通。比如，他說(shuō)：“荊州荒蕪殘敗，人物流失殆盡。而且東有孫權(quán)，北有曹操，難以有大的發(fā)展。益州戶口百萬(wàn)，土地肥沃，物產(chǎn)豐饒，如果真能奪取此地，以此為根基，可成就大業(yè)。”

在獻(xiàn)計(jì)時(shí)，龐統(tǒng)與劉備做到了信息對(duì)稱，劉備對(duì)于利弊也了如指掌，因此才有了正確的綜合判斷。

但不得不指出的是，龐統(tǒng)名義上出的是上、中、下三策，其實(shí)就是在引導(dǎo)劉備選擇中策。龐統(tǒng)明知?jiǎng)湎鄬?duì)保守，卻把激進(jìn)的方案列為上策，明顯沒(méi)有讓劉備選擇上策的意思，而把最佳方案列為中策，也是在暗示劉備“中庸”地選擇它，就對(duì)了。龐統(tǒng)是完全忠誠(chéng)于劉備的，假如龐統(tǒng)再夾雜著私心，被曹、吳所利用，那么他的上、中、下三策，豈不成為忽悠劉備的工具？

這方面，有的職場(chǎng)書(shū)籍已經(jīng)在“培訓(xùn)”下屬，如何通過(guò)在匯報(bào)過(guò)程中暗示自己想要的答案，最終獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定。他們利用心理學(xué)的專家研究：“將你所想要的答案暗示在話語(yǔ)里，對(duì)方的回答絕對(duì)是肯定的答案?！北热?，不應(yīng)該問(wèn)：“這個(gè)東西你喜不喜歡？”而是說(shuō)：“我想你一定喜歡，是吧？”

從這個(gè)層面講，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，就與銷售人員向客戶售賣產(chǎn)品高度類似了，高明的銷售人員不會(huì)說(shuō)“你想喝咖啡嗎？”而是“你要拿鐵還是摩卡？”

假如下屬為了某種利益，很了解領(lǐng)導(dǎo)的決策習(xí)慣，也熟知領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)和思維，那么管理者就很有可能做出與公司利益相悖的決定。

此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不再是拍板者，而成為一個(gè)條件反射的“簽名機(jī)器”。

說(shuō)實(shí)話，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡手下替自己做選擇，說(shuō)嚴(yán)重點(diǎn)兒，這是僭越。假如在溝通不暢、邊際條件有限的情況下，提出了看似為領(lǐng)導(dǎo)考慮問(wèn)題的建議，實(shí)際上是讓領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)得選，甚至是不得不選，而成功了下屬有功，失敗了領(lǐng)導(dǎo)選的——這是很可笑的事情。所以，喜歡讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題的下屬，不是好下屬，而喜歡做選擇題的領(lǐng)導(dǎo)，更不是好領(lǐng)導(dǎo)！

少些“二傳手”，多些科學(xué)性

中層領(lǐng)導(dǎo)既是管理者，也是下屬，切記匯報(bào)工作不要學(xué)諸葛亮、龐統(tǒng)，說(shuō)“我有三策”，這樣確實(shí)能顯示你的綜合判斷能力，但給領(lǐng)導(dǎo)提建議必須建立在充分理解透問(wèn)題，確定了明確的目標(biāo)、全面評(píng)估過(guò)可行性的基礎(chǔ)上，否則就會(huì)有以偏概全、蒙蔽視聽(tīng)的風(fēng)險(xiǎn)。要知道，上級(jí)的綜合判斷能力應(yīng)該比你強(qiáng)，闡明事實(shí)、講清利弊比把答案擺在領(lǐng)導(dǎo)面前更重要。

作為管理者，在部署較重要的決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到真實(shí)可行、條理清晰、表態(tài)明確，而非噼里啪啦發(fā)表一通云里霧里、模棱兩可的意見(jiàn)，讓員工“丈二和尚摸不著頭腦”。當(dāng)員工問(wèn)你：“您覺(jué)得應(yīng)該怎么辦”時(shí)，不要抱怨員工：“有問(wèn)題都問(wèn)我，要你干嘛？”事實(shí)上，反饋難題，將問(wèn)題上交，并不是沒(méi)有積極主動(dòng)工作的表現(xiàn)。管理者應(yīng)該與員工進(jìn)行充分溝通，系統(tǒng)剖析事情的來(lái)龍去脈，用答論述題的方式來(lái)做科學(xué)決策。

科學(xué)決策，自然比經(jīng)驗(yàn)決策要麻煩很多，一般都經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)、調(diào)查研究、擬定方案、分析評(píng)估、選優(yōu)決斷、試驗(yàn)反饋、修正追蹤等步驟。決策是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的完整動(dòng)態(tài)過(guò)程，遵循科學(xué)的決策程序，才能做出正確的決策。

一個(gè)優(yōu)秀的科學(xué)決策，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單拍板，更不是頭腦發(fā)熱，信口開(kāi)河，獨(dú)斷專行。而是在正確的理論指導(dǎo)下，按照一定的程序，充分汲取集體智慧，正確運(yùn)用決策技術(shù)和方法來(lái)選擇行為方案。

決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不能當(dāng)“二傳手”，而是開(kāi)動(dòng)腦筋，善于全面收集信息，充分調(diào)查了解情況，運(yùn)用邏輯思維、形象思維、直覺(jué)思維進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動(dòng)。

凡事有因必有果，對(duì)于做出的選擇，應(yīng)當(dāng)像下圍棋一樣，多推算幾步，下圍棋打敗人類的“阿爾法狗”，每走一步都是幾百萬(wàn)次計(jì)算后做出的最佳選擇。應(yīng)該反問(wèn)一下，如果做了這個(gè)決定，能帶來(lái)什么最好的結(jié)果，造成的最壞后果又是什么？有什么地方需要改進(jìn)和完善，才能避免或減少可能帶來(lái)的負(fù)面影響？

在這方面，美國(guó)政治家、物理學(xué)家本杰明·佛蘭克林提出過(guò)一個(gè)著名的“本杰明·佛蘭克林決策法”：把每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)羅列出來(lái)，一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)部分可以評(píng)0到10分，缺點(diǎn)部分評(píng)0到-10分，最后將所有分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，量化決定哪一個(gè)是正確的決策方案。

“縱向領(lǐng)導(dǎo)”增強(qiáng)執(zhí)行力，“橫向領(lǐng)導(dǎo)”增強(qiáng)有效性

美國(guó)學(xué)者門肯（HenryL. Mencken）有一句名言流傳甚廣：“任何復(fù)雜問(wèn)題都有一個(gè)簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤答案。”千萬(wàn)不能在決策中選擇了簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤答案，而找到復(fù)雜問(wèn)題的核心矛盾，就必須對(duì)問(wèn)題有全面而深入的了解。

愛(ài)做選擇題的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橥鶝](méi)有和下屬爭(zhēng)論過(guò)，所以團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力較強(qiáng)，短期表現(xiàn)效果不錯(cuò)，但是決策方向極有可能產(chǎn)生偏離，造成離目的地越來(lái)越遠(yuǎn)。

做論述題的決策者，必定會(huì)與周邊人進(jìn)行充分討論，但任何人在決策前，面對(duì)復(fù)雜事物可能都是盲人摸象，都是“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”——這與能力、職務(wù)都高度相關(guān)。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)看問(wèn)題的角度，和中層、員工看問(wèn)題的角度，完全不同。所以如果管理者想完整把握事物的整體形勢(shì)，做出有效完美的決策，一定要以不同的方式和下屬、平級(jí)、上級(jí)，包括內(nèi)部外部做充分的溝通。

筆者做決策時(shí)，一直有一個(gè)習(xí)慣，每件事情決策之前，一般要做很長(zhǎng)時(shí)間的溝通、調(diào)研、討論，最后才進(jìn)行定奪。但在實(shí)踐中，需要有所注意，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)論證，需要有一個(gè)民主集中的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者必須有自己的基礎(chǔ)判斷，這樣才不會(huì)影響執(zhí)行效果，我們不反對(duì)“唱反調(diào)”，但方向一旦定下，“反調(diào)”就必須銷聲匿跡。

大至一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)公司，管理者最為頭痛的一個(gè)問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)溝通不暢，磨合團(tuán)隊(duì)所花的時(shí)間甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出完成實(shí)質(zhì)性工作的時(shí)間。有本書(shū)叫《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，就團(tuán)隊(duì)溝通過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題提出了大量的管理工具和解決方案，建議大家可以讀一讀。所謂的“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”，顧名思義，是與“縱向領(lǐng)導(dǎo)力”相對(duì)的?？v向領(lǐng)導(dǎo)通常是指上級(jí)對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)，而橫向領(lǐng)導(dǎo)力是指你無(wú)須擁有高于同事的權(quán)力，其核心要領(lǐng)在于，不依靠行政權(quán)威，需要不留痕跡地發(fā)揮橫向領(lǐng)導(dǎo)力，在無(wú)形中與他人合作完成艱巨任務(wù)。

我們既要強(qiáng)化縱向的領(lǐng)導(dǎo)力，也要強(qiáng)化橫向的領(lǐng)導(dǎo)力，用縱向的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)加強(qiáng)決策的執(zhí)行力，用橫向領(lǐng)導(dǎo)力加強(qiáng)決策的有效性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分了解兩種領(lǐng)導(dǎo)力的利害得失，然后根據(jù)事物的階段性、重要性不同，去做有效的選擇。

責(zé)任編輯：辛國(guó)奇 李靖