應對雙一流建設的跨學科項目組構(gòu)建
——多中心體系下的地方本科高校治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

■葉 波 羅 蘭/長沙師范學院

一、高校是治理體系下的一個中心

治理，一改單一市場發(fā)揮社會管理和推動作用，轉(zhuǎn)向兩者之間，成為公共領域的重要范式。它從關注政府機構(gòu)轉(zhuǎn)向政府治理的工具，從等級制轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡化，從公私對立轉(zhuǎn)向公私合作，從命令和控制轉(zhuǎn)向談判和協(xié)商。文森特·奧斯特羅姆的多元中心體制，是治理理論的主要基石，他強調(diào)公共領域當中的各中心，在相互制約、調(diào)協(xié)中逐步形成一定體系，達到治理的狀態(tài)。

“過去,政府的單中心治理已難以解決日益復雜的高等教育問題,必須通過分權(quán)或聯(lián)合其他社會力量實行多中心治理?！盵1]，龍獻忠教授指出,不同主體之間的共同利益最大化選擇,使相互合作伙伴關系制度化,在高等教育領域有必要構(gòu)建共同參與的協(xié)商機制。教育治理體系中，高校是與學校、社會組織等協(xié)調(diào)發(fā)展的多中心當中的一員。我國地方高校多中心治理的制度框架已構(gòu)建，并有寧波市的實例支撐。[2]

地方本科高校，是主要由省及以下部門資助、管理的本科高等院校，是我國普通高校的主體。地方高校，一方面從過去單一政府為中心的體系中擺脫出來，積極擴大辦學自主權(quán)，在多元治理體系成為一個中心，另一方面，調(diào)整管理模式，適應外部環(huán)境變化，響應其他中心的協(xié)調(diào)需求。

二、外部的推動需要內(nèi)部的呼應

除了與非高校中心相互協(xié)商，不同高校，在一定區(qū)域上，形成了實質(zhì)的競爭關系。建設雙一流政策，在原來政府無差別全額負擔、按生均補助基礎上，向具較強學科、專業(yè)的高校側(cè)重支持，從而加劇了競爭。

為爭取更多資源分配，高校也更注重自身優(yōu)勢學科培育，作為“中心”的自主性更加迫切，競爭意識被強化了。地方高校過往依賴于地方財政支持的緊密聯(lián)系，在新形式下，急需調(diào)整模式，探索新的邊界，尋求多中心體系里的坐標。

爭取財政資金支持發(fā)展內(nèi)涵，加快培育特色學科和專業(yè)，成為決策選項當中必要考慮因素。在雙一流建設背景下，與以往擴大學校規(guī)模獲取生均撥款相比，現(xiàn)在更側(cè)重優(yōu)勢學科競爭，各地專項撥款方式一改綜合規(guī)模提升，而注重于學科這樣的核心競爭力。董克用教授在指出“組織外部是組織實現(xiàn)法人治理的外部環(huán)境；組織內(nèi)部是治理結(jié)構(gòu)；組織領導人是連接組織外部和組織內(nèi)部治理的橋梁，其產(chǎn)生機制又受到組織外部和組織內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的影響?！盵3]王明清教授強調(diào)“大學內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代大學制度的基石，體現(xiàn)為大學重大事務的決策權(quán)在利益相關者之間的配置，在形式上表現(xiàn)為一種管理體系和制度?！眱?nèi)部治理結(jié)構(gòu)迫切性由此可見。

對外，高校作為整體，應注重與其他中心的協(xié)同發(fā)展，尤其是利益相關者的良性互動；對內(nèi)，打破內(nèi)部信息、人員流動的壁壘，減低運行成本，優(yōu)勢資源共享。

三、穿插與科層制之間的項目組

生均撥款制度，確保了高校正常的運轉(zhuǎn)基本經(jīng)費。但要形成特色、建設一流學科，加強內(nèi)涵式發(fā)展，仍要爭取更多資源。地方高校并不具備與中央高校較為完整的學科結(jié)構(gòu)、或者重點高校優(yōu)勢學科、專業(yè)群。項目撥款的競爭性傾向，使得地方本科院校較之中央高校、重點高校，處于劣勢。據(jù)2017年《中國教育經(jīng)費統(tǒng)計年鑒》地方高校生均教育經(jīng)費支出為2.5萬元，中央高校生均教育經(jīng)費支出5.5萬元，相差超過一倍。短期內(nèi)經(jīng)費差距，難以扭轉(zhuǎn)。地方高校通過自身調(diào)整，整合優(yōu)勢學科、專業(yè)群，也存在困難，更不用說如北京師范大學一樣，形成大教學部，這需要足夠多專業(yè)、完備的學科、專業(yè)群，對于地方本科高校并不適合，部分省份開始著手合并相關高校，形成地域優(yōu)勢。更多的地方本科高校，需要探索符合自身條件的管理模式。牛風蕊博士，把多中心治理與高校治理現(xiàn)代化緊密聯(lián)系，提出推進路徑：對外推進，“管辦評”分離，推動利益相關者協(xié)同治理，對內(nèi)優(yōu)化高校內(nèi)部的基層學術(shù)組織治理?！熬仃囀焦芾怼币脖粦糜诳蒲械葮I(yè)務中。

如果高校傾重某一學科的建設，勢必影響其他學科發(fā)展。前期學科不均、不強，后期投入不足、不力，制約高校發(fā)展，建設雙一流陷入選擇困境?？鐚W科建設，“根據(jù)學科專業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律和趨勢，通過不同學科 思想的融會、功能的互補、層次的交錯和有機的組合，構(gòu)建新型的學科體系，”，為面對多元體系，突破困境，帶來了一種思路?？鐚W科研究也用到了科研當中。但跨學科項目組在培訓過程中的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的并非形成新的學科結(jié)構(gòu)。決策成為關鍵。

“對公辦普通高校，黨委領導下的校長負責制是根本制度……章程是明確學校內(nèi)外部權(quán)利義務關系、促進高校完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要載體?！彪S著高校章程化法人建設，也形成了適應高校的科層結(jié)構(gòu)，黨委領導下的校長負責制是決策和協(xié)調(diào)的根本保證。盡管如此，各學校完善和執(zhí)行程度存在差異，組織結(jié)構(gòu)也大不一樣。同時，按照院系二級管理模式，提高了效率和二級單位主動性，但管理幅度擴大，高校對應職能會被過多分塊，有些中央高校，已注意到這點，在二級學院基礎上形成了大學部制的管理模式。新的組織結(jié)構(gòu)也在不斷改進，隨著資源整合，學校規(guī)模也在擴大，龐大的科層結(jié)構(gòu)、固定的院系編制等限制了資源、人才共享，加大了高校事業(yè)發(fā)展、運行的成本。

組建，黨委領導下的校長負責制，為學校統(tǒng)一思想，集中力量提供了制度基礎，跨學科，以一定階段集中發(fā)展一種學科、專業(yè)群，需要在不同學科、專業(yè)中調(diào)集師資力量，發(fā)展教學科研，而原有組織架構(gòu)、人員歸屬，不能變動。因此，在學校原有的院系設置中，形成跨學科項目組。類似劉學云通過對澳大利亞國立大學治理組織架構(gòu)和運行管理的分析，提出“一主流，多輔線”的管理模式一樣，我們可以在黨委領導下的校長負責制這一根本制度下，不改變原有組織架構(gòu)，而通過跨學科項目方式予以調(diào)整。而項目組在企業(yè)管理當中的成功運作，特別是華為、Google等依靠知識創(chuàng)新的企業(yè)項目管理團隊經(jīng)驗已經(jīng)著書立說，提供了可供參考的知識型人才組織運作模式。高校作為一個組織，兼具知識型、學習型組織的特征。

四、問題導向與目標驅(qū)動

政府與市場之間，是治理的間隙。解決問題，確定目標，為組織指定方向。多中心體制，是競爭的體制。在外，高校是多元競爭中的一元，在內(nèi)，項目組，以及如何選擇項目是目標。我國市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，告訴我們不能完全依靠市場單級管理，側(cè)重一方會管理太死，側(cè)重另一方會導致非經(jīng)濟目標被忽視。有限理性假設，也使得高校這樣承擔著非經(jīng)濟利益使命的組織，不能完全復制治理結(jié)構(gòu)或企業(yè)結(jié)構(gòu)。奧斯特羅姆，也同樣認為多中心體系的缺陷，“為單中心體制形態(tài)的官僚制行政留下了一席之地，肯定其存在的價值合理性”。

高校，作為教育組織，黨委領導下的校長負責制，有利于高校章程下的校內(nèi)各主體為高校選擇合適的目標，同時，比校外其他中心而言，更熟悉高校自身面對的實際問題，從而，對項目組目標、項目進行有序地選擇。

跨學科項目，在學校統(tǒng)一的領導下，因此并非完全憑主觀意識形成。與前文所述，避免發(fā)展某一學科，而弱化了另一學科的發(fā)展。以多個核心為學科的項目組可以同步建立，但正如在企業(yè)管理當中項目管理一樣，遵循問題導向，考目標驅(qū)動。企業(yè)如Google項目管理，利潤是其追尋的目標；而在高校中，解決學校面臨問題，實現(xiàn)學校使命，這是項目組構(gòu)建的動力；當然這也是在學校規(guī)劃中，逐步分解實現(xiàn)具有階段性的目標。實際問題，實踐中遇到的復雜環(huán)境，會影響到項目組的構(gòu)建，但從目的來說，大至培育特色學科、專業(yè)群的需要，小到解決某項橫向課題難關，均可通過項目組來解決。黨委領導下的校長負責制是根本保障，各職能部門、院系的正常運轉(zhuǎn)，為之提供平臺。

地方本科高校原有的組織架構(gòu)，并不需要破壞，從而也就確保了原有的資源，與其他中心：政府、其他組織，甚至學生和家長群體，之間關系保持原有的平衡。高校，及原有組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)換了職能，由原來的調(diào)配主體，過度為服務平臺；對外，形成與多體系下的一個中心，提高自主性，爭取更多資源，發(fā)揮高校職能，服務地方。通過組織調(diào)整，地方高校逐步完善彌補薄弱環(huán)節(jié)，適度擴大學科門類的覆蓋、有計劃爭取學位授予點、加強高級人才管理等。