J研究所Y項目研發(fā)人員績效激勵分析

劉莎莎

（北京航空精密機(jī)械研究所，北京 100076）

1 J研究所環(huán)境介紹

J研究所系中國航空工業(yè)集團(tuán)公司所屬的綜合性基礎(chǔ)技術(shù)研究所，成立于1961年，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，已成為重點針對航空領(lǐng)域精密、超精密制造及檢測技術(shù)的研究機(jī)構(gòu)。“十二五”是航空工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，面對新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，J研究所必須積極貫徹集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，提升科學(xué)管理水平，積極適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求。

2 J研究所績效開展情況介紹

自2011年專業(yè)化調(diào)整以來，J研究所開始了績效考核工作，由人力資源部人員成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，針對經(jīng)營部門的科研人員制定了《研發(fā)人員績效考核評價管理辦法》，對項目研發(fā)人員進(jìn)行崗位績效考核。要求各經(jīng)營單位根據(jù)各自不同的實際情況制定適合本單位特點的考核方案和考核指標(biāo)，確定了部門考核小組，并組織開展考核工作。2015年根據(jù)考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，如：考核記錄少、記錄周期過長、記錄內(nèi)容和績效考核項不符、同一單位內(nèi)部不同的一級考核人員進(jìn)行的一級考核的評價尺度不同、評價分?jǐn)?shù)過高難以拉開檔次等，重新修訂了《研發(fā)人員績效考核評價管理辦法》，繼續(xù)施行以來的主要亮點有：

第一，績效考核的重點方向在績效，以保質(zhì)保量、優(yōu)質(zhì)保量完成工作任務(wù)作為績效考核的重點方向。

第二，對研發(fā)人員的考核方式是以工作目標(biāo)完成情況匯總表的方式進(jìn)行，首先，針對每一個崗位結(jié)合崗位說明書制定以月或季度為一個周期的工作目標(biāo)完成情況，由研發(fā)人員定期按表填寫工作總結(jié)，部門考核小組進(jìn)行審核評分，定期匯總作為年度研發(fā)人員的績效考核依據(jù)。

第三，其他方面的考核，如勞動紀(jì)律、6S、培訓(xùn)、保密等均由所在部門具體負(fù)責(zé)人員統(tǒng)一考核，以其檢查結(jié)果作為考核依據(jù)。

J研究所通過實施績效考核，取得了一定的效果，調(diào)動了研發(fā)人員的工作積極性，對J研究所的發(fā)展起到了一定的推動作用。但隨著J研究所改制的深入和外部日益激烈的競爭，績效管理開始暴露出一些問題，績效的導(dǎo)向作用和激勵作用大不如前。

（1）J研究所總體戰(zhàn)略、項目團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)與研發(fā)人員個人績效不能很好地保持一致。目前的績效目標(biāo)不是由研究所戰(zhàn)略層層分解，而是由項目團(tuán)隊自行制定，自下而上申報。項目團(tuán)隊內(nèi)為了應(yīng)付J研究所的考核，申報績效指標(biāo)時刻意的避重就輕，選擇容易達(dá)成的指標(biāo)列入績效考核，只關(guān)注本團(tuán)隊的利益，忽視了J研究所的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）績效管理主要在考核上體現(xiàn)，與績效管理的其他因素關(guān)聯(lián)不大，績效計劃的制定沒有員工參與；考核結(jié)果出來后，沒有對員工進(jìn)行必要的溝通輔導(dǎo)，沒有幫助員工改進(jìn)工作的過程；員工不清楚考核過程和考核結(jié)果的由來，無從改進(jìn)；對績效結(jié)果的應(yīng)用只是用在獎金分配上，沒有考慮到員工晉升和職業(yè)發(fā)展，對項目內(nèi)研發(fā)人員的激勵作用達(dá)不到。

（3）考核時設(shè)置的指標(biāo)大同小異，沒有針對性，通過一套績效考核表對項目內(nèi)的每個研發(fā)人員進(jìn)行考核，員工工作沒有激情，只是按部就班地完成指標(biāo)內(nèi)的工作，不愿意接受責(zé)任重大的任務(wù)。

（4）績效考核流于形式，誤區(qū)重重。J研究所目前的績效考核形式主要是通過員工填表、部門領(lǐng)導(dǎo)評分、人力資源部存檔三個步驟進(jìn)行的，這樣的評估可有可無。至于績效管理是否有價值，員工是否成長，是否得到改進(jìn)等問題卻被忽視了。

3 Y項目研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀調(diào)查

針對上述問題，此調(diào)查以Y項目團(tuán)隊研發(fā)人員、相關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部以及Y項目離職人員共90人為對象，進(jìn)行深入訪談并發(fā)放問卷。此外向兄弟單位I研究所和K研究所中同類型項目的項目團(tuán)隊發(fā)放電子問卷。

最關(guān)心的激勵因素中，工資薪水占第一位，自我價值的實現(xiàn)占第二位；最注重的激勵行為中，管理模式創(chuàng)新的行為占第一位，針對敬業(yè)負(fù)責(zé)行為的激勵占第二位；從事目前工作的原因，感受到的良好的團(tuán)隊氛圍占第一位，被認(rèn)同感占第二位；定義個人與單位的關(guān)系，望能在所里實現(xiàn)自己的價值并為所創(chuàng)造利益的人數(shù)占第一位；定義為只是一種簡單的雇傭關(guān)系，工作只是一種謀生的工具，人數(shù)占第二位。

不同學(xué)歷水平的Y項目團(tuán)隊型研發(fā)人員在激勵滿意度績效考核滿意維度上有顯著性差異。本科生對所內(nèi)的績效考核滿意度高于碩士生。這可能是因為隨著學(xué)歷的增高，對自身的資質(zhì)也會重新估量，認(rèn)為自己的能力高于本科生，相對對考核準(zhǔn)則會有更具體、標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

不同工作年限的研發(fā)人員激勵問卷，1-3年工作年限的員工的薪酬滿意度低于剛?cè)肼殨r間一年不到的員工，也低于工作年限4-10年的員工。這可能是因為近兩年隨著所內(nèi)的效益好轉(zhuǎn)，在引進(jìn)畢業(yè)生方面進(jìn)行了薪酬改革，新引進(jìn)人才的工資待遇一直是遞增的趨勢。而4-10年工作年限的知識型員工已成為部門的中流砥柱或中層領(lǐng)導(dǎo)，其薪酬待遇已有大幅提高并處于平穩(wěn)階段，1-3年的知識型員工處于一個學(xué)習(xí)積累的時期，其薪酬漲幅波動不大。

4 Y項目績效考核中存在的問題及分析

調(diào)查結(jié)果顯示，針對Y項目研發(fā)人員，J研究所一直采用大眾考核法，主要由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)員工畢業(yè)院校、專業(yè)、工作年限、工作業(yè)績等指標(biāo)進(jìn)行判斷，沒有形成系統(tǒng)的績效考核方案，在此條件下，員工的積極性、工作效率都沒有得到有效的激勵。

4.1 缺乏科學(xué)的薪酬體系和績效考評體系

近些年來，J研究所推行的委托經(jīng)營管理制度，曾經(jīng)在一定時期起到積極的作用。然而，過度的授權(quán)，暴露了管理上的嚴(yán)重滯后，諸如薪酬管理的失控、績效管理的不規(guī)范等。委托經(jīng)營管理制度下的薪酬管理，由各部門根據(jù)自己部門的經(jīng)營情況自行制定，缺乏所級層面的統(tǒng)一指導(dǎo)和規(guī)范，各部門相似崗位員工的收入差距懸殊；各部門多采用密薪制，薪酬的發(fā)放、績效考核缺乏公開公正性管理；業(yè)務(wù)主管部門對員工的薪酬沒有話語權(quán)，也難以實行系統(tǒng)的、專業(yè)化的指導(dǎo)，薪酬、績效的激勵、牽引作用發(fā)揮受限。

4.2 崗位晉升機(jī)制老化，忽視員工職業(yè)生涯的規(guī)劃

J研究所作為航空系統(tǒng)建所50多年的研究所，在員工的管理方面一直受到傳統(tǒng)思想的束縛，員工的個人職業(yè)發(fā)展僅采用傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑，忽略了研發(fā)人員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；職業(yè)晉升通道單一，崗位晉升沒有綜合考慮到個人需求、性格、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?，未能因崗選人、因才用人。這種模式將員工的發(fā)展限制于某個領(lǐng)域，缺乏有效的交流輪換。同時，單一的晉升路徑下，有些知識型員工，不得已走向管理崗位，導(dǎo)致其身處領(lǐng)導(dǎo)崗位既不能全心全意來鉆研技術(shù)，又因不善于管理而工作力不從心，從而導(dǎo)致人力資本的巨大浪費(fèi)。

4.3 缺少完善的激勵機(jī)制體系

4.3.1 激勵力度不足

J研究所在傳統(tǒng)事業(yè)單位的轉(zhuǎn)型過程中，沒能抓住機(jī)遇。型號任務(wù)不足，與航空主業(yè)偏離，優(yōu)秀人才流失，管理水平、技術(shù)水平斷檔，導(dǎo)致產(chǎn)品更新率、市場競爭力下降，企業(yè)盈利減少，員工薪資水平與同行業(yè)單位差距日益加大。企業(yè)盈利的長期停滯不前，是員工激勵力度不足的主要原因。

4.3.2 激勵手段過于單一

目前，J研究所已經(jīng)意識到研發(fā)人員的重要性，在薪酬待遇等方面開始向骨干人才傾斜。但是，激勵措施仍然處于零散、單一的狀態(tài)，沒有形成系統(tǒng)的激勵制度；物質(zhì)激勵和精神激勵都不能很好地發(fā)揮作用，同時短期激勵沒有和長期激勵有機(jī)結(jié)合，致使對知識型員工的激勵措施不能發(fā)揮出整合效果。另外，從機(jī)制上，沒有把知識型員工作為一個特殊群體，缺乏人力資本的管理理念和激勵措施，將知識型員工與普通員工考核等同起來，忽略知識型員工工作職責(zé)和工作技能的特殊性，導(dǎo)致知識型員工的激勵得不到充足的實現(xiàn)，從而導(dǎo)致核心、骨干人才流失。

4.3.3 獎懲不平衡

懲罰力度大，獎勵力度小，前些年甚至出現(xiàn)過只有罰沒有獎的現(xiàn)象，這種心理落差可能會嚴(yán)重打擊知識型員工工作的積極性。

4.3.4 績效不能起到顯著的價值導(dǎo)向與牽引作用

現(xiàn)有的崗位薪酬績效制度存在著與科技工作性質(zhì)和員工特點不相適應(yīng)的情況，收入差距較大，對員工的激勵不足，造成了員工隊伍的不穩(wěn)定、參與科研創(chuàng)新工作的熱情不足等消極現(xiàn)象。

對員工的考核沒有依據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)進(jìn)行，考核結(jié)果的嚴(yán)肅性不強(qiáng)，基本沒有直接與個人績效掛鉤，難以有效傳遞崗位價值導(dǎo)向，牽引作用有限。

只關(guān)注績效考核，沒有做到績效的指標(biāo)制定、溝通和結(jié)果有效應(yīng)用，導(dǎo)致績效的指向性不強(qiáng)、對員工個人提升的指導(dǎo)作用微弱，不能形成有效的不斷發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)注改進(jìn)提升的循環(huán)機(jī)制。