跨國企業(yè)財務共享服務中心建設問題研究

喬天一 上海對外經貿大學

財務共享服務中心在降低企業(yè)運營成本的同時，提高著企業(yè)財務數(shù)據(jù)的處理效率，正在被廣大跨國企業(yè)認可。“大智移云”時代跨國企業(yè)在財務共享服務中心的建設中會遇到哪些不可避免的困境？如何把握影響跨國企業(yè)財務共享服務中心建設的重要因素，促進企業(yè)平穩(wěn)運營？如何優(yōu)化跨國企業(yè)財務共享服務中心建設，確保財務共享服務中心這一新興財務管理模式的有序發(fā)展？針對這些問題，本文首先闡述了企業(yè)財務管理模式的演變過程，隨后選取我國財務共享服務中心的先行者大型跨國企業(yè)Y公司作為典型案例，從選址、流程、人員、政策制度、業(yè)務及戰(zhàn)略支持、服務6個方面對Y公司財務共享服務中心建設成功的因素進行分析，發(fā)現(xiàn)跨國企業(yè)財務管理中存在的問題，為跨國企業(yè)財務共享服務中心的建設與優(yōu)化提供參考性建議。

一、企業(yè)財務管理模式的演變

財務共享服務中心作為一種新興的財務管理模式，是指企業(yè)集團借助信息化技術的支持，將分散在各地的子公司和分支機構的財務業(yè)務提取出來，重新組建職能部門，優(yōu)化工作流程，每個職能部門專門負責某個具體業(yè)務，以實現(xiàn)整個企業(yè)集團財務數(shù)據(jù)的標準化和集中化，降低運營成本，有助于企業(yè)集團的管理者和客戶及時了解企業(yè)各個層級的財務狀況和經營成果。與傳統(tǒng)的財務集中核算不同，財務共享服務中心并不是對企業(yè)財務業(yè)務的簡單集中，而是一種流程再造和優(yōu)化。圖1顯示了企業(yè)財務管理模式從分散式管理到財務集中核算，再到財務共享服務中心的演變。

二、跨國企業(yè)財務共享服務中心建設案例分析

（一）公司簡介

Y公司成立于1985年，總部位于廣東深圳，在全球擁有107家分支機構。隨著公司全球業(yè)務的不斷擴展，Y公司對財務數(shù)據(jù)處理效率和財務管控的要求進一步提高。1999年Y公司開始了對財務共享服務的探索，并于2005年建立國內第一個財務共享服務中心，經過十余年的實踐，Y公司財務共享服務中心已轉變成全球化的財務共享服務平臺。秉持統(tǒng)一的全球財務數(shù)據(jù)標準，為116個國家和地區(qū)提供財務管理支持。因此，本文選取Y公司作為研究對象，探討Y公司的財務管理問題，回顧Y公司財務共享服務中心建設歷程，總結財務共享服務中心建設的成功經驗，為其他跨國企業(yè)探尋財務管理新模式，結合企業(yè)自身特點進行財務共享服務中心建設提供借鑒參考。

（二）早期Y公司財務管理存在的問題

Y公司在成立初期，主要采用分散式的財務管理方式，各分子公司分別設置財務部單獨進行內部財務核算，定期向集團總部匯報財務狀況。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和國際化經營業(yè)務的增加，原有的分散式財務管理模式已不能滿足跨國企業(yè)發(fā)展的要求，呈現(xiàn)出以下問題：

第一，運營成本過高，業(yè)務處理重復。隨著Y公司分子公司數(shù)量的增加，集團內部的財務部門也持續(xù)增加，導致Y公司對機器設備和財務人員的需求擴大，提高了運營成本，加劇了企業(yè)的資金壓力。

第二，缺少統(tǒng)一核算標準，財務信息難以共享。在分散式的財務管理方式下，各分子公司財務部門有著各自的財務核算系統(tǒng)，財務人員對于具體業(yè)務的職業(yè)判斷也可能存在差距，使得企業(yè)集團會計信息質量的可比性大大降低。

第三，跨國業(yè)務與財務難以融合，企業(yè)價值創(chuàng)造能力低。分散式的財務管理使得分、子公司的財務人員每天面對繁重的會計核算工作，沒有精力和時間參與企業(yè)核心業(yè)務的管理，造成了跨國業(yè)務和財務的分離，不利于企業(yè)跨國經營。

（三）Y公司財務共享服務中心建設

圖1 企業(yè)財務管理模式的演變

表1 Y公司財務共享服務中心各服務模塊工作內容

圖2 Y公司財務共享服務中心的業(yè)務處理流程

Y公司財務共享服務中心建設大致分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期三個階段。在成熟階段，Y公司不斷優(yōu)化財務共享服務中心的流程，進行精細分工，如表1所示，財務共享服務中心的財務人員只負責單一模塊，從而簡化工作流程，提高工作效率。同時為了激勵員工的工作熱情，Y公司財務共享服務中心還建立績效考核體系，以此提高服務質量，促進各共享中心的穩(wěn)定運營。

（四）Y公司財務共享服務中心建設成功的因素分析

Y公司財務共享服務中心建設的成功經驗對于國內其他跨國企業(yè)有著重要的參考借鑒價值。下面將從選址、流程、人員、政策制度、業(yè)務及戰(zhàn)略支持、服務6個方面，對Y公司財務共享服務中心建設的成功因素進行分析。

1.地點選擇

財務共享服務中心建設地點的選擇需要考慮多方面因素，在建設初期Y公司將離總部較遠的南京作為試點，試點成功后Y公司將財務共享服務中心的地址定于總部深圳，有效降低了經營過程中因環(huán)境不同帶來的財務風險。

2.流程設計

Y公司財務共享服務中心將原來分、子公司財務部門的基礎核算工作進行集中，負責整個企業(yè)集團的會計核算和檔案整理。如圖2所示，通過優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)了電子單據(jù)、財務信息傳輸和資金劃轉的有效融合。

3.人員管理

Y公司財務共享服務中心設置傳統(tǒng)管理崗、綜合業(yè)務崗、財務專家崗3個類型的崗位，以滿足不同人才的職業(yè)發(fā)展需求。通過定期培訓、團隊拓展等方式不斷為員工輸入全球化的財務知識，提升跨國經營合作能力，強化財務團隊建設。

4.政策制度

為保證集團內部財務數(shù)據(jù)處理的一致性和標準化，Y公司財務共享服務中心在建設初期就對集團內部的會計制度進行了統(tǒng)一。同時，Y公司財務共享服務中心還創(chuàng)建了投訴監(jiān)督系統(tǒng)，各分、子公司在了解企業(yè)經營狀況的同時，還可對財務共享服務中心的工作進行監(jiān)控，從而實現(xiàn)公司整體的良性發(fā)展。

5.業(yè)務及戰(zhàn)略支持

Y公司財務共享服務中心除了利用先進的技術成功建設安全的財務信息系統(tǒng)外，還聘請了專業(yè)的財務團隊進行財務共享服務中心日常運營。財務共享服務中心生成財務數(shù)據(jù)后，業(yè)務支持中心和戰(zhàn)略財務中心可以對相關數(shù)據(jù)信息進行分析，從業(yè)務和戰(zhàn)略層面做出企業(yè)決策，從而為財務共享服務中心的后續(xù)跨國經營提供意見。

6.服務質量

隨著企業(yè)集團國際經營步伐的加快，Y公司財務共享服務中心致力于提供“5A”服務，公司財務共享服務中心開始向更高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃、成本模型設計等領域拓展，來滿足全球客戶的需求，提升服務質量，努力建設成為領先的全球財務共享服務中心。

三、跨國企業(yè)財務共享服務中心建設現(xiàn)存問題及對策建議

（一）現(xiàn)存問題

1.信息系統(tǒng)開發(fā)尚不完善

財務共享服務中心減少了大量的財務手工操作，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)的高效處理，但是目前大多數(shù)中國跨國企業(yè)的財務共享服務中心內部各服務模塊的財務數(shù)據(jù)共享度不高，使財務共享服務中心內部的協(xié)調性下降，不利于企業(yè)的跨國經營。

2.員工流失率較高

財務共享服務中心通過細化財務工作流程，將財務會計人員分配在固定的業(yè)務模塊，雖然提高了工作熟練度，但是單一重復的流水線作業(yè)使員工的工作熱情大大降低，造成了企業(yè)內部高水平財務人員的流失。

3.業(yè)務與財務融合不夠緊密

隨著西方財務共享服務中心的建設理念和成功案例不斷引入中國，絕大多數(shù)的本土跨國企業(yè)已經開始將建設財務共享服務中心列入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中，但是，國內已建立財務共享服務中心的跨國企業(yè)的財務處理尚未與企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)緊密融合。

（二）對策建議

1.提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力

隨著“一帶一路”倡議的推進，我國企業(yè)海外投資對財務數(shù)據(jù)處理效率的要求將進一步提升，財務共享服務中心將結合跨國企業(yè)的特點呈現(xiàn)更深層次的發(fā)展?？鐕髽I(yè)的財務共享服務中心應致力于提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合能力，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)關聯(lián)各個子模塊系統(tǒng)，保證各個服務模塊數(shù)據(jù)提取的一致性，利用區(qū)塊鏈技術實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，提高財務數(shù)據(jù)處理效率。

2.培養(yǎng)高素質財務人才

我國本土跨國企業(yè)應借鑒Y公司在財務管理上的成功經驗，加強企業(yè)財務人才隊伍建設，建立多層次的財務培訓體系，在財務共享服務中心內部實行輪崗，讓不同層次的財務人員選擇自己適合的崗位，從而提升員工的工作滿意度，減少員工的流失。

3.加強業(yè)務財務有機融合

跨國企業(yè)的財務共享服務中心應注重提升財務工作人員對企業(yè)業(yè)務的參與度，改變原有的思維方式，推進財務工作的數(shù)字化轉型，真正實現(xiàn)財務對業(yè)務的事前預測、事中管理和事后核算功能，從而提高企業(yè)核心業(yè)務的國際競爭力。

四、結論

通過對Y公司財務共享服務中心的建設進行案例研究，本文發(fā)現(xiàn)靈活的選址策略、標準化的流程設計、合理的人員管理、統(tǒng)一的政策制度、完善的業(yè)務及戰(zhàn)略支持和良好的服務質量是Y公司財務共享服務中心建設成功的重要因素，這對其他跨國企業(yè)財務共享服務中心的建設與優(yōu)化有著重要的借鑒價值。財務共享服務中心是“大智移云”時代企業(yè)財務管理轉型升級的代表，未來跨國企業(yè)要進一步推進財務工作的數(shù)字化轉型，使財務共享服務中心更好地服務于企業(yè)的跨國經營，促進企業(yè)價值的創(chuàng)造。