企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對子公司管控的探討

曾京

摘? 要：母公司是整個(gè)集團(tuán)的決策中心、調(diào)控中心，如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控，理順母子公司關(guān)系及權(quán)責(zé)邊界，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值、集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)是一個(gè)迫切的現(xiàn)實(shí)課題。本文客觀分析了母公司對子公司的管理現(xiàn)狀，現(xiàn)行管控模式的優(yōu)劣勢，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，促使集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：子公司;管控;探討

一、集團(tuán)管控中存在的主要問題

目前，企業(yè)集團(tuán)大都實(shí)行多元化經(jīng)營發(fā)展，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涉及較多較廣。隨著業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司管理和控制的難度也隨之加大，在集團(tuán)管控中逐漸顯露出一些問題。

（1）過度集權(quán)，管得過多過細(xì)

主要表現(xiàn)在母公司定位不明確，沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理子公司，管理鏈條過長，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、產(chǎn)品策略、經(jīng)營計(jì)劃等通通都要報(bào)批，母公司職能部門過多干涉子公司具體事務(wù)，挫傷了子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致競爭力弱的子公司產(chǎn)生“等、靠、要”的思想;而盈利能力強(qiáng)的子公司則會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的獨(dú)立法人地位，而抵制母公司的管控，不讓母公司了解真實(shí)情況。

（2）管理粗放，管控不足

母公司總部的管理與業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)展不匹配，缺乏相關(guān)運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)及人才積累，往往是由財(cái)務(wù)、審計(jì)、投資等幾個(gè)部門聯(lián)合管理，權(quán)責(zé)劃分不明確，工作職責(zé)不清晰，沒有形成系統(tǒng)的管理模式。同時(shí)，母公司認(rèn)為子公司是獨(dú)立法人，不要過多干預(yù)子公司經(jīng)營管理，作為股東，關(guān)鍵就考核投資回報(bào)，因此基本停留在財(cái)務(wù)型管控局面。年初母公司與子公司簽定經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書，年底進(jìn)行目標(biāo)考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，對經(jīng)營業(yè)績的考核監(jiān)管停留于財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，沒有有效的過程管理機(jī)制，導(dǎo)致母公司對于所投資的子公司經(jīng)營情況信息不對稱，各個(gè)業(yè)務(wù)單位相互獨(dú)立、各自為政，存在同業(yè)競爭和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，各業(yè)務(wù)板塊沒有形成戰(zhàn)略協(xié)同，沒有發(fā)揮出集團(tuán)化規(guī)模化的優(yōu)勢。

由于母公司管控不力，子公司經(jīng)營發(fā)展過程中也暴露出一些問題：一是發(fā)展戰(zhàn)略定位不清晰，缺乏核心競爭力。二是主業(yè)不突出，盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)。三是法人治理不完善，內(nèi)部管控難度加大。四是主動(dòng)合規(guī)意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待提升。五是投資審批程序不到位、有的業(yè)務(wù)超出行業(yè)規(guī)定，出現(xiàn)了投資風(fēng)險(xiǎn)問題。

二、現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管控模式

隨著國企改革的發(fā)展，集團(tuán)管控也在逐步規(guī)范發(fā)展。比較通用的，按母公司對子公司的集、分權(quán)程度不同，分為三種類型的管控模式，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。

財(cái)務(wù)管控型模式是指母公司總部以資本為紐帶，建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營為核心的監(jiān)控體制;財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)放權(quán)，“管得最少”。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性，有利于子公司對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)。缺點(diǎn)是容易產(chǎn)生分散主義、本位主義，集團(tuán)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源。

操作管控型模式是指母公司總部制定整體戰(zhàn)略，包括下屬單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施。而操作管控重在集權(quán)，“管得最多”。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目。缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性，條條框框過多影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性，分配上也容易產(chǎn)生搞平均主義等弊端。

戰(zhàn)略管控型模式是指母公司總部以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)，并為下屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo);戰(zhàn)略管控處于中間狀態(tài)。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。這種模式集中了前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，其特點(diǎn)是相對集權(quán)、適度分權(quán)。

2019年4月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于印發(fā)改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案的通知》（國發(fā)〔2019〕9號(hào)）。同年6月，《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》正式對外公布?！妒跈?quán)放權(quán)清單》加大了對國有企業(yè)授權(quán)放權(quán)的力度，進(jìn)一步減少了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的直接干預(yù)，由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案為優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控指明了方向，就是要把管理的重點(diǎn)從直接管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，既對子公司進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使子公司經(jīng)營活動(dòng)圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行;又對子公司的業(yè)務(wù)拓展和日常經(jīng)營管理給予政策、資金和智力支持，充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的開拓精神，最終發(fā)揮整體集團(tuán)優(yōu)勢。

三、加強(qiáng)管控的方法和手段

（1）完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰母公司管控定位

母公司嚴(yán)格執(zhí)行“三會(huì)”制度及議事規(guī)則，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層規(guī)范運(yùn)作，依法行使職權(quán)。母公司對子公司法人治理機(jī)構(gòu)及股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)運(yùn)作情況及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。妥善處理與子公司的集分權(quán)關(guān)系，對子公司實(shí)施戰(zhàn)略型管控為主。針對不同業(yè)務(wù)類型的子公司，母公司也可建立不同的管控思路，相應(yīng)地優(yōu)化具體管控條線權(quán)責(zé)。母公司的定位應(yīng)是戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心及運(yùn)營協(xié)調(diào)中心，按照公司治理要求實(shí)施以下功能：一是戰(zhàn)略決策和管理功能，制定并實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略及各項(xiàng)政策，并對實(shí)施過程進(jìn)行控制，對實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。二是投資和產(chǎn)權(quán)管理功能。通過投資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。三是資金管理功能。統(tǒng)籌考慮公司戰(zhàn)略和運(yùn)營的需求，對資金的籌集、分配進(jìn)行有效管理。四是運(yùn)營管理功能，作為運(yùn)營協(xié)調(diào)中心，為子公司提供服務(wù)支持。

（2）加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系

一是母公司建立重大風(fēng)險(xiǎn)清單，建立重大重要風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對重大風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)管控。二是實(shí)行定期風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制與子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)制度，加大對子公司特別是高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)子公司的管控力度，加強(qiáng)對重大決策、重大投資、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的流程管理，強(qiáng)化合規(guī)性審核。三是建立征信系統(tǒng)和法律法規(guī)庫、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫以及行業(yè)案例庫。要求各子公司嚴(yán)格防范市場風(fēng)險(xiǎn)，加大事前調(diào)查、事中跟蹤、事后總結(jié)力度，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，共同提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力。四是防范內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)，防止各業(yè)務(wù)板塊之間風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)魅?。五是完善公司?nèi)控制度與流程，開展年度內(nèi)控測評(píng)，將內(nèi)控整改情況納入子公司年度考核，敦促子公司積極開展內(nèi)控缺陷整改。六是強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能，建立健全內(nèi)部審計(jì)制度，逐步拓寬財(cái)務(wù)經(jīng)營審計(jì)寬度與深度，加強(qiáng)審計(jì)結(jié)果運(yùn)用。

（3）實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是母公司對子公司實(shí)施管控的有效手段，有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要建立以公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃編制為起點(diǎn)、以預(yù)算執(zhí)行為核心、以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)、以預(yù)算考核為終點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系。子公司的投資活動(dòng)都要納入年度預(yù)算，未納入年度投資預(yù)算的投資項(xiàng)目原則上不得投資。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，母公司可以及時(shí)掌握子公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題，以分期預(yù)算控制確保年度經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

（4）加強(qiáng)投資管理

母公司要加大對子公司投資項(xiàng)目的審核審批管理和法律審核工作，所有投資項(xiàng)目堅(jiān)持“無可研，不投資”的原則。母公司監(jiān)督子公司的投資方向和投資程序，考核投資績效，追究投資責(zé)任。同時(shí)，強(qiáng)化對投資后評(píng)價(jià)的管理，提高項(xiàng)目成功率和投資收益，總結(jié)投資經(jīng)驗(yàn)。投資活動(dòng)應(yīng)突出主業(yè)、控制非主業(yè)，子公司主營業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目按規(guī)定，報(bào)母公司總部審查或備案;子公司非主營業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目、股權(quán)投資不論投資額大小都必須報(bào)母公司審批，切實(shí)防止國有資產(chǎn)重大損失。

（5）完善經(jīng)營業(yè)績考核

按照子公司戰(zhàn)略定位、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營情況的差異，突出不同考核重點(diǎn)，合理設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)施分類考核，注重突出管理短板、突出可持續(xù)發(fā)展、市場競爭力，促進(jìn)子公司強(qiáng)化管理，提高發(fā)展質(zhì)量。母公司與各子公司簽訂《年度綜合績效責(zé)任書》，母公司對子公司年度綜合績效責(zé)任書執(zhí)行情況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立重大事項(xiàng)報(bào)告制度。

（6）加快市場化人力資源和薪酬制度建設(shè)

母公司應(yīng)加快內(nèi)部機(jī)制市場化改革，建立健全吸引人才，留住人才的體制機(jī)制，在健全約束和嚴(yán)格的業(yè)績考核機(jī)制的同時(shí)，積極展開職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)，完善市場化選人用人機(jī)制及薪酬激勵(lì)機(jī)制。積極創(chuàng)新高效的中長期激勵(lì)機(jī)制，探索實(shí)施合伙制、員工持股、期權(quán)等多種激勵(lì)模式，拉開員工之間的收入差距，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生增長活力。

（7）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

一是在對外合作方面。母公司充分發(fā)揮集團(tuán)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢，統(tǒng)籌考慮對外戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，為各子公司發(fā)展提供有力支撐。二是做好資源協(xié)同。通過有效整合集團(tuán)的資金、渠道和技術(shù)資源，降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);要做好管理協(xié)同，在戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)和管理?xiàng)l線等方面進(jìn)行整體規(guī)劃，提升管理效率。加強(qiáng)子公司之間的業(yè)務(wù)交流和資源共享，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)及資金互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源深度共享，協(xié)同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]莊乾志.集團(tuán)治理與管控[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2000