賈偉
第十四屆中國醫(yī)院院長年會現(xiàn)場。
今年是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的攻堅之年,也是國家衛(wèi)健委公布三級公立醫(yī)院績效考核關(guān)鍵指標55條以來驗收結(jié)果的第一年。
隨著支付制度改革的深入推進,將績效評價工具中的RBRVS(以資源為基礎的相對價值比率)和DRGs(按疾病診斷相關(guān)分組)應用于績效考核和薪酬管理,已成為行業(yè)共識。
作為公立醫(yī)院改革的重點和難點,績效考核與醫(yī)務人員的積極性、服務質(zhì)量,乃至醫(yī)院運行效率等息息相關(guān)。同時,如何構(gòu)建科學、有效、公平的績效評價體系,也給醫(yī)院管理者帶來不少挑戰(zhàn)和思考。
近日,第十四屆中國醫(yī)院院長年會召開,多家公立醫(yī)院黨委書記、院長、總會計師及專家學者,深入探討公立醫(yī)院在堅持公益性定位的前提下,如何推進精益績效改革、提高管理效率,實現(xiàn)醫(yī)務人員多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬,從而完成醫(yī)院“提效率、調(diào)結(jié)構(gòu)、謀發(fā)展”的發(fā)展目標。
公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務體系的主體,是深化醫(yī)改的主戰(zhàn)場,承擔著公益性、公共性、主體性、非逐利性醫(yī)療衛(wèi)生服務的重要職責。基于此,要把深化公立醫(yī)院改革作為保障和改善民生的重要舉措,堅持公立醫(yī)院公益性的基本定位,將公平可及、群眾受益作為改革出發(fā)點。
醫(yī)院薪酬制度當前已進入收入結(jié)構(gòu)性調(diào)整時代,這就要求醫(yī)院在管理上不斷完善,改進運行機制和醫(yī)務人員激勵機制。
績效不能簡單地以金錢為激勵點,這容易導致醫(yī)護人員一切“向錢看”,偏離公立醫(yī)院辦院宗旨,應當加強公立醫(yī)院黨建,推動黨的工作與業(yè)務工作深度融合,對于促進績效改革具有重大影響。
績效考核是公立醫(yī)院改革的重點和難點,是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標和體現(xiàn)定位的核心手段??冃Э己烁母锸且粋€不斷改進和調(diào)整的過程,根據(jù)崗位職責,合理拉開分配差距,使醫(yī)務人員多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。
近年來,蘭州大學第二醫(yī)院通過“六個一流”的戰(zhàn)略目標,在管理體系、學科建設、人才引領、技術(shù)創(chuàng)新、提升服務、美化環(huán)境6個方面,打造一流醫(yī)院管理體系。其中,在精細化管理方面,醫(yī)院以提升信息化管理水平為基礎,精益績效體系建設為抓手,不斷推進精細化管理,推進管理規(guī)范化,實現(xiàn)績效改革,促進醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
隨著醫(yī)改的不斷推進,公立醫(yī)院需要通過績效考核改變管理理念和醫(yī)療服務行為,實現(xiàn)提質(zhì)、增效、降本、控費、調(diào)動積極性、保持可持續(xù)的目標,進一步引導醫(yī)院實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變、三個提高”,從而推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
北京醫(yī)院臨床醫(yī)技部門采用RBRVS績效考核方案,RBRVS是以資源投入為基礎的相對價值比例。
采用RBRVS的點值法,可以將醫(yī)療服務數(shù)量、技術(shù)含量、風險程度、成本控制等考核指標進行量化,能夠客觀體現(xiàn)醫(yī)務人員的勞動強度、技術(shù)難度和風險程度,體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬,多勞多得,更好調(diào)動醫(yī)務人員的積極性。
公立醫(yī)院的運營管理需要更加科學化、精細化。為了適應我國醫(yī)改“建設基于價值的優(yōu)質(zhì)服務體系”總目標,未來要在醫(yī)院推動價值醫(yī)療導向的績效考核和績效分配體系建設。因此,在醫(yī)療績效評價的核心要素里,療效測量和醫(yī)療成本測量會逐漸成為業(yè)界關(guān)注點,建立統(tǒng)一標準的療效衡量系統(tǒng)、醫(yī)療成本測算和比較方法,將成為醫(yī)院績效考核改革面臨的新挑戰(zhàn)。
深圳市第二人民醫(yī)院在醫(yī)生績效分配體系的實踐探索中,對如何將價值醫(yī)療理念引入醫(yī)生績效分配體系,激勵和引導醫(yī)生從追求診療數(shù)量到追求醫(yī)療服務價值;對如何測算醫(yī)生的臨床勞動價值、療效價值如何進行同行比較這兩個問題進行了重點深入研究和探索。
一是采用混合式的醫(yī)生薪酬模式。不同醫(yī)療機構(gòu)、不同醫(yī)生應采取相對應的薪酬類型。為了適應未來管理式醫(yī)療模式,醫(yī)生薪酬模式應是高質(zhì)量、低成本和有利于結(jié)果導向的,不同??漆t(yī)生的勞動價值或工作量是可以測量和科學比對的。二是尋找合適的能反映醫(yī)生勞動價值的工具和方法作為工作量測算基礎,并建立疾病診療復雜度評價手段。三是建立質(zhì)量和成本激勵導向關(guān)鍵指標體系。四是融入醫(yī)療效果(診療績效)等考核關(guān)鍵指標。
醫(yī)院的績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略定位和目標的手段,是凝聚管理層和醫(yī)務人員共識的管理制度,并不是一個發(fā)放獎勵的方法和軟件。
作為服務于全國200多家三級醫(yī)院的蓬淶數(shù)據(jù),對戰(zhàn)略定位較為清晰的醫(yī)院,會根據(jù)國家和地方政策和環(huán)境作出預判,把醫(yī)院的戰(zhàn)略通過制度分解到科室、醫(yī)療組。
DRG付費之后,所有超出醫(yī)療質(zhì)量需求的項目都是醫(yī)院的額外支出。要徹底改變管理觀念,當前的績效制度需要推倒重來。建議透過績效制度,引導學科帶頭人關(guān)注關(guān)鍵的DRG組,科室管理要精細化到DRG組的服務能力和服務成本分析。
從醫(yī)院、科室、醫(yī)生層面,對DRG不同維度醫(yī)療績效指標測算與成本分析,尤其是設計了對每一個病組的關(guān)鍵臨床路徑標識、設置方法,對藥品和材料合理成本使用基線數(shù)據(jù)對比,為精細化的成本控制奠定基礎。