電力基建項目投資管理要點研究

魏友富 邱軼 馮一楓

摘要：為保證電力施工企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中合理規(guī)避經營風險，實現(xiàn)電力基建項目的效益昀大化，落實好項目的投資管理工作至關重要。項目投資管理工作是考核企業(yè)經營能力的重要指標，也是決定企業(yè)在新形勢下能否持續(xù)發(fā)展的關鍵要素。本文結合電力施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和特點，在項目的決策階段、建設階段和運營階段，分別對項目投資管理問題及各環(huán)節(jié)要點進行全過程、系統(tǒng)性分析，旨在提升相關企業(yè)的項目投資管理水平，從而助力其高質量發(fā)展進程。

關鍵詞：電力施工企業(yè);電力基建;投資管理;風險管理;項目管理

引言

隨著社會經濟的快速發(fā)展，我國固定資產投資額日益增長，尤其是電力基建工程項目日趨增多，并呈現(xiàn)出投資起點越來越高、項目規(guī)模越來越大、工程建設周期越來越長的發(fā)展趨勢 [2]，而電力基建項目在投資開發(fā)環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的資源配置不公、管理控制不規(guī)范以及不同程度的投機獲利現(xiàn)象也隨之屢見不鮮，這無疑會對項目建設的昀終收益造成隱患，一旦投資失敗，勢必造成資金鏈斷裂 [3]。因此，貫穿項目全過程的投資管理顯得尤為重要。

本文基于近年來參與完成的諸多國內電力施工項目的投資管理實踐，從項目的決策階段、建設階段和運營階段的全過程入手，對當前形勢下的電力基建項目投資管理要點作以系統(tǒng)性分析和總結，旨在促進相關項目的良性推進和工程建設的高質量發(fā)展。

1 項目決策階段的投資管理

電力基建工程的立項決策是項目投資管理的基礎和前提。在決策階段，要深入開展國內外政治、經濟和社會發(fā)展形勢的分析和研判，廣泛而有重點、有針對性地收集相關業(yè)務領域的投資信息，及時、準確地了解和把握投資業(yè)務的發(fā)展方向和相關領域的投資發(fā)展動態(tài);在完善投資體系組織架構、提高投資業(yè)務從業(yè)人員素質的基礎上，在開發(fā)渠道資源、選擇投資模式、確定商業(yè)模式和建立風險預案等方面靈活運用投資經營策略，并對投資風險進行預測和分析。

1.1 開發(fā)渠道資源

在項目決策階段，渠道資源的開發(fā)是首要環(huán)節(jié)，一般包括如下幾種方式：

戰(zhàn)略合作渠道。把戰(zhàn)略合作作為投資業(yè)務發(fā)展的高端經營平臺，以業(yè)務發(fā)展目標為出發(fā)點，充分利用、并切實加強企業(yè)與相關地方政府、產業(yè)集團建立的戰(zhàn)略合作關系，以推進戰(zhàn)略合作協(xié)議落地為手段，積極尋求投資合作機會，并努力創(chuàng)造條件搶占優(yōu)質投資項目。

規(guī)劃介入渠道。通過建立和實施制度化的信息互通機制，各級投資平臺和相關投資主體要切實加強與電力規(guī)劃總院和各省區(qū)設計院在投資動向和投資項目信息上的聯(lián)系溝通，以便在項目規(guī)劃研究階段提早介入，從而在搶占優(yōu)質投資資源的市場競爭中贏得先機;

中介運作渠道。根據(jù)融資條件和能力在投資市場競爭中的特殊地位，加強與政策銀行、投資銀行、商業(yè)銀行等金融機構在投資中介方面的合作關系，及時獲取優(yōu)質投資信息，搶占優(yōu)質投資機會;

伙伴互助渠道。與行業(yè)內合作伙伴建立互利共贏的互助合作機制，借助合作伙伴在特定領域、特定區(qū)域的信息渠道、合作關系、人脈資源等方面的特定優(yōu)勢，廣泛、及時而有效地發(fā)現(xiàn)的捕捉優(yōu)質的投資機會;

產業(yè)聯(lián)動渠道。運用城市基礎設施 BT建設項目與定向拿地實施房地產開發(fā)等業(yè)務之間的聯(lián)動作用，構建投資業(yè)務與其他的板塊業(yè)務的聯(lián)動發(fā)展機制;運用產業(yè)鏈上下業(yè)務之間的聯(lián)動作用，構建上下游產業(yè)投資的聯(lián)動發(fā)展機制;運用項目投資與區(qū)域投資業(yè)務成功的示范、帶動效應，構建區(qū)域內項目投資與區(qū)域間投資業(yè)務的聯(lián)動發(fā)展機制。

1.2 規(guī)劃投資架構

投資架構的規(guī)劃設計對項目投資決策的可性能影響為 75%以上，也是項目投資控制的關鍵所在 [4]，一般包括投資比例、投資分期和投資模式三要素：

明確投資比例。結合投資主體的投資能力和項目的投資規(guī)模、條件、預期效益等情況，靈活選擇投資比例：對投資收益高（資本金財務內部收益率為 15%及以上）的項目，在投資能力足夠的條件下，應盡可能采用絕對控股的模式，即使不能實現(xiàn)絕對控股的目標，也要盡可能地提高參股比例;對于投資收益較好（資本金財務內部收益率為 10%～15%）的項目，原則上以相對控股為宜，也可以控股或參股;（3）對于投資收益一般（資本金財務內部收益率為 8%～10%）、旨在取得工程承包業(yè)務的項目，在風險可控、確保中標的前提下，以少量參股方式為宜，且應盡可能地減少參股比例。

選擇投資分期。針對投資規(guī)模大、且未來市場需求需要逐步培養(yǎng)發(fā)展或者投資收益與風險的不確定性相對較大的項目，應盡可能地選擇分期開發(fā)模式，以利于投資主體減少資本金投入、降低投資風險和項目投資對財務狀況影響;對于投資規(guī)模相對較小、且產品和服務供不應求的項目，應盡可能地實施一次性開發(fā)，以求抓住市場需求旺盛的良好發(fā)展機遇，從而有利于投資主體實現(xiàn)資產的快速增值和投資收益的昀大化，并為項目公司的后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造堅實的物質基礎。

設計投資模式。對于大多數(shù)的投資業(yè)務，特別是戰(zhàn)略性的功能性投資并購業(yè)務，一般應采用直接投資模式，有利于加強對投資項目的控制與管理;對于旨在以少量投資帶動更多工程建設和設備制造業(yè)務發(fā)展，或者擴大在相關產業(yè)領域和市場區(qū)域的影響力和控制力的投資業(yè)務，實施間接投資模式，即通過合資組建投資平臺企業(yè)再投資相關項目或參股產業(yè)發(fā)展基金公司的項目投資運作，發(fā)揮投資運作平臺的杠桿作用，力爭昀大限度地帶動工程總承包和相關制造業(yè)務的發(fā)展。

1.3 確定商業(yè)模式 對于項目的商業(yè)模式，重點應考慮如下四個方面：

投資方式。對于參與基礎設施與公用事業(yè)的投資項目，在合理選擇項目和考慮參與的形式、程序、渠道、范圍與程度的基礎上，積極運用以政府特許授權經營為基礎、與政府“利益共享、風險共擔、全程合作”為基本特征的 PPP模式下的 BOT、TOT、ROT、BOO、BOOT等投資合作方式。在其它項目投資方面，可以根據(jù)投資主體的需要和資金狀況，靈活運用建設、改造、并購、租賃等、以及上述方式相結合的多種投資方式。

投資期限。對于水利水電設計、相關非電設計咨詢、輕資產的境外“窗口”、高精尖電力工程技術、高端電力裝備制造等功能性投資項目，和水泥、民爆等已具有相當產業(yè)優(yōu)勢且產業(yè)政策有利于抑制潛在競爭的投資項目，以及投資收益率高而穩(wěn)定、且發(fā)展前景較好的戰(zhàn)略資源投資項目，一般應采用長期投資模式;對于投資效益一般、涉及境外礦業(yè)與基礎設施等重資產項目，抑或短期收益較高、但市場準入門檻不高的項目，一般宜采用投資后盡快轉讓的滾動增值模式。

投資要素。根據(jù)投資主體與合作伙伴的資產、資源狀況與投資項目建設、生產運營的需要，靈活采用貨幣資金，以及企業(yè)股權、廠房和裝備等實物資產、專利技術和土地使用權等無形資產作價入股的方式進行項目投資。在一般情況下，如果條件許可，在合理作價的前提下，應優(yōu)先考慮將閑置的廠房、設備、專利技術、土地使用權和參股企業(yè)的股權作為投資作價入股，以利于投資主體盤活存量資產、妥善處置無效和低效資產，改善資產質量和結構，提高資產的使用效率;同時，有利于投資主體降低投資活動對現(xiàn)金流的不利影響，增強進一步開展其他投資業(yè)務的能力。

（4）投資伙伴。對于融資規(guī)模巨大、投資程序復雜的基礎設施和礦業(yè)項目，一般應選擇與政府、銀行等金融機構和專業(yè)的基金公司進行投資合作;對于融資較為困難、產業(yè)鏈上下游關系密切的基礎設施和新領域的產業(yè)投資項目，一般應選擇與產業(yè)鏈上下游的優(yōu)勢企業(yè)進行投資合作;對于產品與服務市場拓展比較困難的投資項目，一般應選擇與客戶進行投資合作;對于以消除既有業(yè)務過度、惡性競爭為目的投資項目，一般應選擇主要競爭對手進行投資合作;對于人才穩(wěn)定性和經營機制靈活度要求很高的投資項目，一般應選擇員工持股或民企參股的混合所有制模式。

1.4 建立風險預案

在項目投資設計階段，建立重大投資風險的管控預案。借鑒安保方面的應急處理方式，在做好投資風險評估的基礎上，針對資金難以及時回收、股權退出不能正常實施、境外項目所在國發(fā)生動亂等投資業(yè)務實施過程中可能發(fā)生的、可能給企業(yè)帶來重大經濟損失與法律責任的潛在突發(fā)性風險事件，逐步制定各項重大投資風險事件的管控預案，確定相應的報告要求、聯(lián)絡方式、以及管控處理的措施與步驟。

2 項目建設階段的投資管理

工程建設階段的投資管理設計是項目得以有效進行的技術經濟文件，其主要目的就是正確處理質量、工期和概算三者之間的關系，建設方應在保證工程質量和滿足工期的前提下，盡可能降低工程造價。

2.1 控制采購成本

在要素采購方面，招標對象的選擇對整個工程的質量、安全、工期、成本都會產生較大影響。除項目投資主體自行實施、或項目投資合作協(xié)議有明確規(guī)定以外，無論是總承包還是規(guī)劃、設計、施工、監(jiān)理、設備供貨單位的選擇，以及專業(yè)咨詢單位和中介機構的選聘，都要以市場機制為基礎，嚴格落實采購招標的相關規(guī)定，并在同等條件下優(yōu)先考慮有合作經營的企業(yè)，從源頭上控制項目建設成本。

2.2 保證過程管理

根據(jù)項目行業(yè)和區(qū)域特點，各投資主體要及時、科學地組建項目籌備組或項目建設管理班子，切實保證項目建設過程的管理能力，建立健全項目建設管理責任制;嚴格按照項目所在地國家和地區(qū)相關規(guī)定落實資本金制度，及時、完整地辦理與項目建設相關的各項審批、備案手續(xù)，并及時、足額地落實資金來源;強化合同管理和法務管理，嚴格按照合同條款依法處理與項目建設參與單位的經濟關系。

2.3 加強責任監(jiān)督

強化投資項目的全過程監(jiān)管控制體系，以概算、質量、工期三大控制目標為核心，落實各投資主體的監(jiān)管責任，健全內部監(jiān)督機制，全面推行項目建設責任制。凡是在施工階段進行的設計變更，應做到對變更原因、投資額變動率、工程增減量、工程周期影響區(qū)間等進行分析，論證變更的必要性，且所有設計變更均需經建設方和監(jiān)理工程師的審查批準。凡是項目建設過程中投資概算、預算或實際投資額超過預先約定的，須經相關投資方和建設方同意后方能實施，對于未經同意超額投資的，或未能按期按質量標準完成項目建設任務的，實施嚴格的責任追究。

2.4 強化日常風險控制

重視投資風險的日常管理，明晰投資業(yè)務重大事項的備案與審批的要求，以利于管理層跟蹤投資業(yè)務發(fā)展動向，及時處理投資實施過程中的風險因素;在保證投資運作效率的前提下，健全必要的權力制衡體系，力求避免各級關鍵管理人員的道德風險;強化對投資風險事件的“三不放過”處理原則，開展風險轉移與控制方法的探討、指導工作，提高各級投資業(yè)務相關人員的風險意識，以及對風險管理工具與控制方法的運用能力。

3 項目運營階段的投資管理

投資主體對具有實際控制權的項目，應在運營階段落實全過程的控制管理，保證投資效益的昀終實現(xiàn)。

3.1 完善治理體系

投資主體要認真落實對項目生產運營治理的監(jiān)管責任，根據(jù)投資比例的不同情況，督促、指導或要求項目公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求完善公司法人治理結構[3]，設立股東會、董事會、監(jiān)事會、經理班子等組織機構，明確各自的權責和議事規(guī)則;完善股東代表和外派人員管理制度，選派合格人員出任作為股東代表的董事、監(jiān)事和高級管理人員，明確上述人員在參與項目公司相關重大事項決策前事先請示要求，保證上述人員在履行職責時能夠有效體現(xiàn)投資主體的意志、維護投資主體的利益。

3.2 加強經營管理

投資主體要按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的要求，理順與具有控制權的項目公司的經濟與管理關系，既要保證投資主體在項目公司發(fā)展方向等重大事項決策上的控制權，又要落實項目公司在人員選聘等日常生產運營方面的經營自主權，使項目公司能夠獨立面向市場建立市場化的生產運營機制，從而增強市場反應能力以靈活應對市場競爭。另一方面，要根據(jù)項目公司的行業(yè)和區(qū)域特點，建立和完善與市場接軌的、以經營業(yè)績?yōu)閷虻哪繕丝己梭w系和激勵約束機制，全面落實經理班子對生產運營的經營管理責任，切實增強項目公司的內在發(fā)展動力。

3.3 明確干預責任

在監(jiān)督管控方面，投資主體要完善產權管理制度，明晰投資產權的管理責任，加強對投資產權的備案、登記、變更、轉讓的管理，及時做好項目公司相關財務報表的收集和分析;完善審計監(jiān)督制度，加強對項目公司、特別是具有控制權的項目公司的審計監(jiān)督，以便準確掌握項目公司的經營狀況、及時發(fā)現(xiàn)生產運營過程中重大經營與資產損失;完善重大事項報告制度、以及股權代表和外派人員的報告和述職制度，要求具有控制權的項目公司、以及派駐到按照規(guī)定及時報告生產運營中的重大事項，從而實現(xiàn)對運營階段的重大事項的嚴格控制。

3.4 落實項目后評價

在電力基建項目建成后，要深入做好項目投資后評價工作。對于有運營期的投資項目，在投資實施完畢并運營一個完整年度后三年內，要按照“統(tǒng)一領導、分級實施”的要求，做好相應的后評價和自我總結評價工作，一般采用定性和定量分析相結合的方式進行項目后評價，對包括前期工作評價、建設實施評價、項目投資評價、生產運行評價、管理水平評價 [5]。其中關于項目投資評價部分應從投資決策、過程管理、目標實現(xiàn)、投資影響、投資效果及其可持續(xù)性等方面進行深入細致的綜合分析和評價，充分總結總結經驗教訓，不斷提升投資管理與運作水平。

3.5 健全退出機制

建立靈活的投資退出機制。按照“風險可按、損失昀低”的原則，根據(jù)項目后評價和自我總結評價的結果，對實際投資效益不高且預期收益趨勢在短期內無法根本改觀的項目，要積極采用退股、轉讓、兼并重組等方式，盡快收回投資，盤活相應的資產。對市場形勢發(fā)生變化、預期收益出現(xiàn)較大下降的投資項目，要積極尋找適當機會退出。

4 結語

在電力基建項目的推進過程中，項目投資管理和控制是關鍵環(huán)節(jié)，同時也是電力工程項目能否順利建成的關鍵因素。建設方要利用項目投資控制的主導地位，在項目的決策、建設和運營階段進行全面且科學的投資管理和風險控制，以確保建設資金的優(yōu)化利用和建設任務的有效完成，從而推進電力施工企業(yè)的規(guī)范化管理和高質量發(fā)展。

參考文獻

[1]葉楓.工程項目管理[M].北京：清華大學出版社，2009.

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[5]羅華.試論電力系統(tǒng)基建項目投資計劃管理[J].納稅，2018，12（25）：179.

作者簡介：魏友富（1963-），男，漢族，大學本科，中級經濟師，從事電力企業(yè)項目投資管理工作。