中小型民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計

張健偉

摘 要：通過中小型民營企業(yè)績效管理體系的調(diào)研和分析，針對原有KPI考核指標(biāo)檢驗和評價，結(jié)合原有績效考核基礎(chǔ)，對績效管理的過程體系、制度體系和保障體系進(jìn)行了科學(xué)設(shè)計，以提高中小型民營企業(yè)績效效能，構(gòu)建新績效管理體系。

關(guān)鍵詞：績效管理體系;KPI;SKF;PPV;企業(yè)文化

中圖分類號：F27? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）26-0009-03

績效是企業(yè)追求的主要目標(biāo)之一，或者說績效包含著利潤或收益等因素，有些人也會認(rèn)為績效管理就是為企業(yè)經(jīng)營獲得收益。疫情影響下中小民營企業(yè)為了生存與發(fā)展，開源節(jié)流不斷提升績效管理水平，克服各種困難使得企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。中小型民營企業(yè)管理者通過對企業(yè)績效管理體系KPI考核指標(biāo)分析和再設(shè)計，期待提升中小型企業(yè)績效、構(gòu)建企業(yè)文化、增強競爭力。

一、中小型民營企業(yè)績效管理存在的問題

基于中小型民營企業(yè)人力資源框架結(jié)構(gòu)的視角，可以發(fā)現(xiàn)中小型民營企業(yè)并沒有構(gòu)建成型的績效管理體系，或者說制度上不夠完善，只是擺放一些靜態(tài)的績效考核指標(biāo)。員工的薪酬由固定工資、績效工資、福利和獎金等四部分組成，因此，這一類型企業(yè)的人力資源管理并沒有發(fā)揮最大效能，而人力資源部最大價值就是激勵員工績效最大化。

在中小型民營企業(yè)中，人力資源部門沒有在戰(zhàn)略上充分認(rèn)識績效管理的重要性，或者說對績效管理的認(rèn)識存在片面性，在一定程度上限制和阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。主要問題有以下幾個方面。

（一）績效管理簡單等同行政管理實務(wù)

通過走訪調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中小型民營企業(yè)沒有建立真正的績效管理的機制。所謂日?？冃Ч芾砘顒泳褪强记?，檢查出勤率;做考核，看看分?jǐn)?shù);扣積分，發(fā)工資等。沒有帶著績效管理的思維去做績效管理，管理者和員工沒有共同管理好影響企業(yè)收益的每一個要素，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化。

（二）績效考核的目的出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差

中小型民營企業(yè)績效考核只是為了考核而考核，沒有利用考核結(jié)果對員工及時反饋輔導(dǎo)，沒有及時與員工溝通、去總結(jié)前段時間的工作經(jīng)驗，如何進(jìn)一步提升績效水平。而是簡單的扣分，發(fā)工資，嚴(yán)重失去績效管理的價值意義。

（三）考核機制不成熟

企業(yè)考核一般都是只罰不獎，或罰多獎少，都是變相的克扣工資，導(dǎo)致員工出現(xiàn)抵抗情緒。

（四）考核指標(biāo)選擇脫離實際

在對業(yè)務(wù)人員KPI指標(biāo)要求過高，或不符合實際，導(dǎo)致執(zhí)行困難。錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境、國家政策、同業(yè)競爭對手、以及相當(dāng)?shù)倪\氣成分等因素在一定程度都會影響業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)量。不能為了企業(yè)利潤，一昧的高指標(biāo)、高要求的去追求業(yè)績，這并沒有使得企業(yè)利潤增長，而是過度的業(yè)績壓力導(dǎo)致員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，更嚴(yán)重的會導(dǎo)致員工批量離職。

（五）考核不公平、考核結(jié)果和實際的真正付出形成錯位制

企業(yè)加班現(xiàn)象相對比較嚴(yán)重，都是為了完成工作，留下來義務(wù)加班，還有時周末時間得要安排時間來公司加班等。努力的工作，就是想完成好自己的工作，但是考核的結(jié)果和他們的付出往往是不成正比，或者說，工作干得好與干的不好都一個樣，努力工作上卻沒有得到企業(yè)及時的鼓勵和認(rèn)可，本來工資就不高，還要按企業(yè)的各種考核要求扣分、扣工資，導(dǎo)致出現(xiàn)員工工作一度疲軟的現(xiàn)象。

（六）員工離職率高

由于績效管理制度存在各種漏洞，就會出現(xiàn)員工離職率高的問題。在國內(nèi)一般企業(yè)離職率控制在5%左右比較合理。據(jù)統(tǒng)計2017年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中小型民營企業(yè)員工離職率高達(dá)14.33%。然而員工的離職成本很高。《財富》發(fā)現(xiàn)，員工離職后，從找到新人到新人順利上手，替換成本就高達(dá)離職員工年薪的150%，如果離職的是核心員工、管理人員則代價更大。

（七）管理人員業(yè)務(wù)能力不足

企業(yè)績效沒有做好，作為績效管理人員就有這不可推卸的責(zé)任。作為管理人員不僅僅需要專業(yè)的文化知識，還要有發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。企業(yè)每月、每季度都會做相關(guān)的績效考核報告、招聘報告、離職報告等等，但是還只是停留在表面上，沒有去深入分析問題，去尋找解決問題的方法，要么推卸責(zé)任，要么不去解決，使工作嚴(yán)重形式主義化。

二、績效管理體系再設(shè)計

（一）基本思路和預(yù)期目標(biāo)

結(jié)合本公司實際，在企業(yè)內(nèi)部逐步宣揚績效管理體系推行思路，使各級員工對績效管理體系能有充分認(rèn)知以減小推行阻力。

其基本思路是：（1）以基于中小型民營企業(yè)績效管理體系模型為參考;（2）逐步摒棄原有不科學(xué)、不能提高企業(yè)利潤的績效管理制度;（3）在傳統(tǒng)的KIP的基礎(chǔ)上，運用綜合型績效管理工具（BSC、SKF和PPV）建立企業(yè)、部門、崗位三個層次的不同的績效指標(biāo)體系，從而整體實現(xiàn)企業(yè)績效的提升;（4）制定過程中，每一步驟都會有員工參與，需要簡化操作程序，便于員工理解和掌控。

在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，公司績效管理改進(jìn)的預(yù)期目標(biāo)要求是：（1）工作的基點是企業(yè)績效的提高和利潤的實現(xiàn);（2）在新的績效管理體系下，員工積極參與企業(yè)管理，增強員工歸屬感，實現(xiàn)雙贏;（3）績效考核結(jié)果能為以后績效的提高提供方向指引，成為人力資源管理的決策依據(jù)。

（二）績效管理體系設(shè)計步驟

第一步，做好前期準(zhǔn)備工作。包括組建績效管理團(tuán)隊、制定落地計劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、數(shù)據(jù)分析等。

第二步，編制績效管理體系。對企業(yè)的績效管理存在的問題進(jìn)行分析論證，根據(jù)不同崗位、人員的特征，制定不同崗位的SKF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）。

第三步，設(shè)計過程需要績效管理體系的四個模式的流程表單、作業(yè)指導(dǎo)書等。

第四步，設(shè)計績效管理制度和組織保障體系，設(shè)計公司績效管理系統(tǒng)所需要的制度性文件，成立相應(yīng)的管理、監(jiān)督、推進(jìn)機構(gòu)來促使體系的執(zhí)行。

（三）績效管理體系的建立

1.SKF和PPV模式的建立

KSF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）叫做利益驅(qū)動，最好的績效考核就是通過利益驅(qū)動來實現(xiàn)。在中小民營企業(yè)的績效管理里面一般不主張考核為主，而是更多去分配、去激勵、去驅(qū)動，通過各種的元素來讓員工感覺到企業(yè)和他是利益共同體，或者稱為利益趨同者。

KSF即關(guān)鍵成功因素法，是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS（（Management Information System，）總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。這一模式一般適用于管理層員工或業(yè)務(wù)人員使用。

KSF模式建立步驟：

第一步，確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)BSC 的方法，該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個維度。經(jīng)綜合分析，公司的戰(zhàn)略重點目標(biāo)進(jìn)行最后是為獲取更多的收益、客戶和人才。

第二步，識別所有的成功因素并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。主要是分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素。比如，影響中小型民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，不僅僅看一些財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)財務(wù)狀況的靜態(tài)反映，財務(wù)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)性因素而非決定性因素，所以一家企業(yè)的發(fā)展要看人效，就是員工數(shù)量、平均每個員工的產(chǎn)出，人均業(yè)務(wù)量以及人均毛利;平效，就是企業(yè)辦公地點面積，它每一平米帶來銷售額或者毛利額;品效即企業(yè)眾多產(chǎn)品中，每個產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、成功率，銷售支出;產(chǎn)效即企業(yè)增加一個新項目的投入產(chǎn)出比，做一場活動的投入產(chǎn)出比;客效即客戶的滿意度，新老客戶、社區(qū)的增長率;財效即企業(yè)投資后的銷售額、投資回報率、回款等其他要素。企業(yè)過度注重財務(wù)指標(biāo)使得企業(yè)績效管理工作得不到應(yīng)有重視。

第三步，確定了考核指標(biāo)，接下來是分配各指標(biāo)之間的權(quán)重。具體制定時可以采用主觀經(jīng)驗法、專家調(diào)查加權(quán)法、層次分析法等方法。

第四步，分析企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，選定平衡點。分析企業(yè)以往產(chǎn)效、客效、財效以及員工薪酬的歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)對比論證，同時考慮金融市場環(huán)境、國家政策、企業(yè)發(fā)展等諸多因素的影響，與員工共同達(dá)成績效與薪酬的平衡點。

第五步，制定獎勵程度較大的激勵措施。在選定平衡點后，一般來說，在正常情況下，這些績效指標(biāo)基本上都是可以達(dá)到的甚至超過績效指標(biāo)就與企業(yè)分紅超過完成的部分，低于績效指標(biāo)，那就要克扣原有規(guī)定的工資，獎懲并施。

第六步，進(jìn)行試點測算。在新的模式下進(jìn)行試點測試，員工薪酬是否有升，費用率是否下降，企業(yè)績效是否有所提高，凈利潤是否有所增加。

PPV是一個產(chǎn)值量化薪酬的概念，用于行政人員的薪酬激勵模式，實現(xiàn)馬云所說的3個人干5個人活拿4個人的工資。

PPV（Personal Production value）模式建立的步驟是：

第一步，工作內(nèi)容量化分解。把員工的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、參與項目等分解成若干項，并且以標(biāo)準(zhǔn)化、價值化、規(guī)則化進(jìn)行量化計算，同時羅列具體工作，篩選出有重復(fù)的工作。

第二步，進(jìn)行項目標(biāo)價。根據(jù)各項工作進(jìn)行分析，找出歷史依據(jù)，結(jié)合以往崗位薪酬以及市場水平進(jìn)行測算，對每一分解出來的項目進(jìn)行標(biāo)價。

第三步，設(shè)置薪酬。底薪+成果價值+效果價值+特別激勵+年終獎。其中，底薪：保障員工基本生活;結(jié)果產(chǎn)值：工作完成給予報酬;效果產(chǎn)值：將價值貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力，或者提高企業(yè)績效，按照事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成;特別獎勵：對特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎勵。

第四步，進(jìn)行試點測算。在新的模式下進(jìn)行試點測試，測試員工薪酬是否有升、工作效率是否提高、員工工作狀態(tài)是否轉(zhuǎn)變。

2.文化驅(qū)動模式的建立

文化驅(qū)動就是采用積分式管理，利用企業(yè)文化對員工的工作進(jìn)行激勵、認(rèn)可，未來的績效管理就是靠企業(yè)文化進(jìn)行管理。企業(yè)一個月發(fā)放一次薪酬，這種薪酬激勵一般停留在短期激勵。但是，員工每天都在做重復(fù)的工作，工作狀態(tài)沒出結(jié)果或者短時間沒有出結(jié)果，沒有給及時給予鼓勵和認(rèn)可，就會產(chǎn)生心理壓力、工作疲軟等現(xiàn)象，員工很有可能就堅持不下去。所以，要利用企業(yè)文化對員工進(jìn)行及時性激勵，進(jìn)一步提高企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。

文化驅(qū)動建立步驟：

第一步，建立企業(yè)文化激勵機制。把積分式管理作為鏈接員工和企業(yè)文化的紐帶，同時還要企業(yè)制度建立起來，把積分管理、兌換根據(jù)制度要求落實下去，在制度上確保文化激勵的有效性和及時性。

第二步，制定積分發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。要求員工花個5分鐘的時間對今天一天的工作進(jìn)行反思，并且根據(jù)時間的順序，寫一個日志：一天完成了哪些工作、這些工作花了多少時間、加班了多少時間等等，根據(jù)工作的性質(zhì)，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行衡量給分，只加不減。比如，完成本職工作可給1—2分;完成臨時附加工作可給2—4分;加班半個小時（沒有半小時以半小時計算）可給4—5分等等。

第三步，建立積分兌換、獎勵制度。在月末對員工的積分進(jìn)行匯總，積分的多少在一定程度上可以反映這個段時間以來員工的工作情況、工作態(tài)度。同時，開展員工活動兌積分進(jìn)行兌換，對于積分前幾名給予物質(zhì)和精神獎勵，消耗積分開展抽獎活動、兌換帶薪休假天數(shù)、兌換獎品，具體積分兌換如何與企業(yè)文化對接由企劃部實現(xiàn)對接等等。

第四步，進(jìn)行試點。在文化驅(qū)動下進(jìn)行試點測試，員工工作狀態(tài)是否有所提高，是否增加積極性，是否提高對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

3.目標(biāo)驅(qū)動模式的建立

目標(biāo)驅(qū)動也稱關(guān)鍵目標(biāo)計劃。目標(biāo)計劃最主要的是薪酬計劃，就在KSF和PPV模式下，員工根據(jù)自己的目標(biāo)來達(dá)成未來，實現(xiàn)更高的收入、更高的積分。以往的員工目標(biāo)計劃都是在KPI的基礎(chǔ)上，以企業(yè)的角度去要求員工去制定目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動的模式的建立就是讓自己設(shè)定未來目標(biāo)計劃。

目標(biāo)驅(qū)動建立步驟：

第一步，確定企業(yè)目標(biāo)。關(guān)鍵目標(biāo)計劃來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)又可層層分解為企業(yè)層級的KSF或PPV、管理層級的KSF或PPV和員工層級的KSF或PPV，同時結(jié)合平衡點和工作量化計算標(biāo)準(zhǔn)，并保證三個層級的KSF或PPV 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性;

第二步，確定激勵制度。達(dá)成或超過平衡點指標(biāo)就采取分紅的獎勵方式激勵;或改善工作方法給企業(yè)省下人力、物力或財力，以事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成。通過較大的激勵力度，來充分發(fā)掘員工的潛能，提高企業(yè)績效。

第三步，進(jìn)行試點。確保方案的落地性和效果。

4.壓力驅(qū)動模式的建立

壓力驅(qū)動也稱為考核驅(qū)動?？己嗽诳冃Ч芾砝锊皇悄康?，考核只是給員工指明方向，提高下步工作績效，考核結(jié)果在也會在薪酬上體現(xiàn)。

壓力驅(qū)動建立步驟：

第一步，確定考核指標(biāo)。根據(jù)之前企業(yè)設(shè)立的戰(zhàn)略目標(biāo)，將所有的成功因素并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后進(jìn)行層層分解為企業(yè)、部門、個人，同時簽訂績效目標(biāo)合同書，包括目標(biāo)、指標(biāo)、定義數(shù)據(jù)收集人等詳細(xì)信息。第二步，考核的實施。及時收集考核數(shù)據(jù)，嚴(yán)格落實考核監(jiān)督，做好績效實施培訓(xùn)。第三步，績效結(jié)果的確認(rèn)與運用。計算考核結(jié)果得分并確認(rèn)，及時做好績效結(jié)果報告并存檔，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供參考以及。第四步，績效面談反饋。針對考核出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，尋找原因，及時與員工進(jìn)行績效面談，改進(jìn)下步工作方向，提高員工績效。第五步，改良績效考核方案。針對考核過程中出現(xiàn)的問題，對新績效方案、目標(biāo)進(jìn)行改良修訂，進(jìn)入下一循環(huán)。

三、績效管理體系改進(jìn)的評價

新的績效管理體系以企業(yè)收益為出發(fā)點，與員工共同管理好影響企業(yè)利潤的諸多因素，兩者之間成為利益趨共同體，不僅企業(yè)績效得到提高，員工薪酬目標(biāo)也得到實現(xiàn)，獲得雙贏。

新的績效管理體系主要有四個模塊，分別是利益驅(qū)動、文化驅(qū)動、目標(biāo)驅(qū)動以及壓力驅(qū)動。以激勵為主、壓力為輔，充分激勵員工揮發(fā)的主觀能動性和積極創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造收益、提高績效，也實現(xiàn)了人力資源部的最大價值。同時，成功的績效管理體系還依賴于其實施過程的動態(tài)監(jiān)控。該體系的建立視為一個連續(xù)改進(jìn)的過程，隨時進(jìn)行檢驗，并依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，做出合理調(diào)整。此外，為了提升績效管理體系的實施效果，在效管理體系實施前，需要對全體員工進(jìn)行說明和開展針對性培訓(xùn)，以保障績效管理體系的貫徹執(zhí)行。

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