中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享全業(yè)務(wù)鏈流程建設(shè)探討—以科研事業(yè)單位為例

□ 文/辛欣 周游* 吳佩霖* 袁月*

一、中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享建設(shè)背景

中國(guó)石油是國(guó)有重要骨干企業(yè)和國(guó)內(nèi)主要油氣生產(chǎn)供應(yīng)商，業(yè)務(wù)范圍覆蓋石油天然氣行業(yè)上中下游，擁有勘探與開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)服務(wù)、煉油與化工、銷售、科研事業(yè)等10大板塊，有著地域分布廣、股權(quán)性質(zhì)多樣、信息系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)。中國(guó)石油自2017年開(kāi)始財(cái)務(wù)共享建設(shè)工作，目前已實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共享全上線，現(xiàn)主要圍繞采購(gòu)應(yīng)付、銷售收款、總賬報(bào)表三大業(yè)務(wù)線流程開(kāi)展工作，各業(yè)務(wù)流程獨(dú)立通過(guò)服務(wù)目錄中具體的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)表單來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的明細(xì)流程。由于歷史原因和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各板塊單位間業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度均有所不同，因此給財(cái)務(wù)共享建設(shè)帶來(lái)了一定阻礙，上市單位因?qū)ω?cái)務(wù)核算規(guī)范及其嚴(yán)格，故規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化程度也較高，如銷售板塊單位業(yè)務(wù)單一，且共享前期已實(shí)現(xiàn)集中收款、集中結(jié)算和集中核算的“三集中”，標(biāo)準(zhǔn)化程度高；未上市單位因滿足自身管理需求即可，加之其業(yè)務(wù)復(fù)雜性和多樣化，故規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化程度也較低，如工程技術(shù)板塊單位并未進(jìn)行過(guò)“三集中”，且未統(tǒng)一核算要求，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。雖然中國(guó)石油在財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)過(guò)程中已逐步實(shí)現(xiàn)了效率提升、成本降低、風(fēng)險(xiǎn)管控和價(jià)值創(chuàng)造，但不同板塊間在財(cái)務(wù)共享工作上的差異性和復(fù)雜性也客觀存在。

二、科研事業(yè)單位特點(diǎn)及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

（一）科研事業(yè)單位特點(diǎn)

中國(guó)石油集團(tuán)科研事業(yè)單位共15家，絕大部分屬于未上市單位，覆蓋科研、貿(mào)易、教育等多種類業(yè)務(wù)，麻雀雖小五臟俱全，絕大部分單位存在業(yè)務(wù)量小，關(guān)聯(lián)性低、核算差異大、個(gè)性化需求多、信息自動(dòng)化集成度低、單位組織架構(gòu)復(fù)雜等特性。

（二）科研事業(yè)單位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

科研事業(yè)單位歸屬中國(guó)石油集團(tuán)共享運(yùn)營(yíng)有限公司成都中心（簡(jiǎn)稱“成都中心”）負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程由三大業(yè)務(wù)線獨(dú)立運(yùn)營(yíng)：采購(gòu)應(yīng)付部門設(shè)2個(gè)業(yè)務(wù)小組，負(fù)責(zé)處理日常報(bào)銷、付款單據(jù)業(yè)務(wù)和過(guò)渡科目對(duì)賬等非單據(jù)業(yè)務(wù)；銷售收款部門設(shè)1個(gè)業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)日常銷售及收款單據(jù)業(yè)務(wù)和銀行對(duì)賬等非單據(jù)業(yè)務(wù)；總賬報(bào)表部門設(shè)1個(gè)業(yè)務(wù)組，負(fù)責(zé)總賬單據(jù)業(yè)務(wù)和報(bào)表出具等非單據(jù)業(yè)務(wù)；運(yùn)營(yíng)管理部設(shè)有專人負(fù)責(zé)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及后臺(tái)模板運(yùn)營(yíng)維護(hù)工作。另有兩名隸屬于采購(gòu)應(yīng)付部門的中心客戶經(jīng)理統(tǒng)籌負(fù)責(zé)各部門與地區(qū)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)和溝通聯(lián)絡(luò)。

三、科研事業(yè)單位財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)存在的困難

（一）共享基礎(chǔ)薄弱，共享服務(wù)質(zhì)量不易提升

各單位業(yè)務(wù)及核算差異較大，標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)不易；信息自動(dòng)化集成度低，手工干預(yù)頻繁；同時(shí)各單位甚至其分支機(jī)構(gòu)個(gè)性化需求不盡相同。因此，易造成人員業(yè)務(wù)處理差錯(cuò)率較高，再加上成都中心各業(yè)務(wù)部門日常業(yè)務(wù)管理要求不同，不易形成合力，整體服務(wù)質(zhì)量不易提升。

（二）信息溝通成本高，客戶體驗(yàn)感不佳

一方面各業(yè)務(wù)線人員分屬各業(yè)務(wù)部門直管，在組織機(jī)構(gòu)上較為分散，中心客戶經(jīng)理不易統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)線人員高效解決客戶需求或疑問(wèn)，客觀上增加成都中心內(nèi)部溝通成本；另一方面，服務(wù)單位需求或疑問(wèn)較多，需多線程聯(lián)系各業(yè)務(wù)線部門人員，或因內(nèi)部業(yè)務(wù)信息割裂，導(dǎo)致重復(fù)溝通。

（三）人員利用不充分，運(yùn)營(yíng)效率不易體現(xiàn)

一是以德勤共享人數(shù)比例9%-11%為參考，科研事業(yè)單位財(cái)務(wù)人員共享占比約17%，較最高參考比例11%仍高出6%；二是受制于各業(yè)務(wù)線工作特性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員不同時(shí)段業(yè)務(wù)量分布不均：采購(gòu)應(yīng)付業(yè)務(wù)工作量主要集中在中下旬，總賬報(bào)表業(yè)務(wù)主要集中在月底和月初。

四、“全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組”模式工作思路

（一）總體思路

在符合內(nèi)控制度的前提下，全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組模式以成都中心“矩陣式”管理思想為指引，采取“運(yùn)營(yíng)+管理”工作模式，將采購(gòu)應(yīng)付、銷售收款、總賬報(bào)表等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，按照“業(yè)務(wù)自主、管理協(xié)同”的思路，由單業(yè)務(wù)部門統(tǒng)籌開(kāi)展日常運(yùn)營(yíng)工作，多業(yè)務(wù)部門協(xié)助推進(jìn)管理工作，打造全業(yè)務(wù)鏈定制化客戶服務(wù)的“聯(lián)合艦隊(duì)”。

（二）適用范圍

該模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度低，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，個(gè)性化核算多，無(wú)法通過(guò)單據(jù)處理量等標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的板塊單位。如：科研事業(yè)單位、金融單位。

不適用于業(yè)務(wù)量大且關(guān)聯(lián)程度高，標(biāo)準(zhǔn)化程度高的板塊單位。如：成品油銷售單位。

（三）組織架構(gòu)及職責(zé)

1.組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)

2.工作職責(zé)。矩陣式分管領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)總體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，監(jiān)督全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組工作執(zhí)行情況，按期對(duì)中心客戶經(jīng)理及全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組工作結(jié)果進(jìn)行考核。為緩解矩陣式領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)，也可設(shè)立全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)開(kāi)展、監(jiān)督和考核工作。

各業(yè)務(wù)部門（含掛靠部門）：負(fù)責(zé)就總部、中心或部門開(kāi)展管理工作，對(duì)全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、安排并監(jiān)督管理性工作、匯總上報(bào)工作等；負(fù)責(zé)就各自業(yè)務(wù)線管理性工作完成情況參與對(duì)中心客戶經(jīng)理及全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組進(jìn)行考評(píng)。

掛靠部門：全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組掛靠在某一具體業(yè)務(wù)部門下，主要負(fù)責(zé)人員組織關(guān)系、現(xiàn)場(chǎng)管理、黨團(tuán)管理等非業(yè)務(wù)管理。

中心客戶經(jīng)理：對(duì)全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目整體工作結(jié)果負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)分管單位的日常運(yùn)營(yíng)工作、牽頭完成各業(yè)務(wù)部門管理任務(wù)、組內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)工作等。

全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目成員：負(fù)責(zé)服務(wù)單位全業(yè)務(wù)日常運(yùn)營(yíng)工作，及中心客戶經(jīng)理安排的管理性工作。

（四）全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組管理思路

1.業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)思路。按照“核算相似、體量相當(dāng)、細(xì)化小組、崗位分離”的工作原則，對(duì)組內(nèi)管理專業(yè)化，對(duì)客戶管理一體化。經(jīng)對(duì)服務(wù)單位的核算性質(zhì)相似度、業(yè)務(wù)體量及難度等因素綜合評(píng)估后，在兩個(gè)組內(nèi)分別再次進(jìn)行內(nèi)部細(xì)化分組，建立“客戶經(jīng)理+客戶專員”機(jī)制，由一個(gè)業(yè)務(wù)小組全業(yè)務(wù)服務(wù)一家或多家單位，小組內(nèi)部按制證、審核、支付三個(gè)崗位處理三條業(yè)務(wù)線工作，同時(shí)三個(gè)崗位的所有人員完成所有服務(wù)單位的報(bào)表，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)維護(hù)、問(wèn)題管理、分析等工作。

2.溝通管理思路。以中心客戶經(jīng)理為“中間人”，建立有效溝通橋梁，堅(jiān)持各項(xiàng)工作有銜接、有責(zé)任、有結(jié)果，確保整體工作平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)。

中心客戶經(jīng)理對(duì)外聯(lián)絡(luò)職責(zé)：一是建立與各業(yè)務(wù)部門之間的工作聯(lián)系，接受包括業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作任務(wù)等管理性工作；二是建立與服務(wù)單位間聯(lián)系，及時(shí)組織協(xié)調(diào)、處理各服務(wù)單位的問(wèn)題，反饋無(wú)法處理的問(wèn)題及需求。

中心客戶經(jīng)理對(duì)內(nèi)：建立與團(tuán)隊(duì)成員的工作聯(lián)系，包括組織學(xué)習(xí)、工作分工、任務(wù)分派、信息傳遞與報(bào)送等溝通協(xié)調(diào)工作。

3.監(jiān)督與考核思路。以成都中心“矩陣式”管理思想為指引，縱橫接受監(jiān)督。一是根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)情況并結(jié)合各業(yè)務(wù)線考核思路自行建立績(jī)效考核辦法，可由矩陣式分管領(lǐng)導(dǎo)或設(shè)立的全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對(duì)中心客戶經(jīng)理及全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組工作完成情況進(jìn)行考核；二是各業(yè)務(wù)線部門就中心客戶經(jīng)理及全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組是否有效完成各業(yè)務(wù)線工作標(biāo)準(zhǔn)做出考評(píng)，并納入績(jī)效考核辦法中進(jìn)行考核。

五、科研事業(yè)單位“全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組”模式適應(yīng)性分析

借鑒平衡計(jì)分卡的部分分析方法，分別從客戶、管理、人員三個(gè)維度對(duì)科研事業(yè)單位“原業(yè)務(wù)模式”與“全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組”模式進(jìn)行對(duì)比分析，具體內(nèi)容見(jiàn)下表：

（一）客戶分析

原業(yè)務(wù)線模式：根據(jù)科研事業(yè)單位特性，服務(wù)單位需分業(yè)務(wù)與中心不同部門人員頻繁、多線程聯(lián)系，問(wèn)題經(jīng)各業(yè)務(wù)線和崗位間轉(zhuǎn)接處理，響應(yīng)速度較慢，同時(shí)問(wèn)題解答也需要分不同口徑對(duì)客戶反饋，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)感較弱。

全業(yè)務(wù)鏈模式：為服務(wù)單位提供一站式溝通與解答，杜絕了“瓶子和蓋子”產(chǎn)生問(wèn)題獨(dú)立轉(zhuǎn)接的情況，對(duì)提出的問(wèn)題及需求快速響應(yīng)，統(tǒng)一口徑高效反饋，增強(qiáng)客戶“有感”服務(wù)，提高工作效率。

（二）管理分析

原業(yè)務(wù)線模式：根據(jù)科研事業(yè)單位的特性，一是很難適應(yīng)共享中心以業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)處理及時(shí)性為主要指標(biāo)的績(jī)效考核模式；二是人員管理較為分散，中心客戶經(jīng)理管理不便，不利于快速響應(yīng)服務(wù)單位個(gè)性化需求，很難為其統(tǒng)一提供專業(yè)化定制服務(wù)。三是各業(yè)務(wù)線不同時(shí)段人員業(yè)務(wù)量不均。

全業(yè)務(wù)鏈模式：一是結(jié)合各業(yè)務(wù)考核思路建立獨(dú)立綜合的考核指標(biāo)，規(guī)避現(xiàn)有績(jī)效考核模式產(chǎn)生的矛盾，有效激勵(lì)中心客戶經(jīng)理及項(xiàng)目組成員；二是打破各業(yè)務(wù)線之間的藩籬，有利于快速有效為服務(wù)單位統(tǒng)一提供專業(yè)化定制服務(wù)；三是統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)，形成全業(yè)務(wù)及內(nèi)部分組模式均衡各業(yè)務(wù)線不同時(shí)段業(yè)務(wù)量，充分發(fā)揮人工勞效。

對(duì)比分析表

（三）人員分析

原業(yè)務(wù)線模式：業(yè)務(wù)人員分部在各業(yè)務(wù)線上，僅對(duì)本業(yè)務(wù)線工作熟悉，同時(shí)在后期業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和能力提升上針對(duì)性較強(qiáng)，雖因業(yè)務(wù)單一，新進(jìn)員工培訓(xùn)后業(yè)務(wù)上手較快，但對(duì)共享業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)有一定局限性，僅能達(dá)到熟練掌握單一業(yè)務(wù)線的能力，不利于員工的全面發(fā)展。同時(shí)，因業(yè)務(wù)人員對(duì)全業(yè)務(wù)狀態(tài)掌握不充分，也不利于后續(xù)整體優(yōu)化服務(wù)工作開(kāi)展。

全業(yè)務(wù)鏈模式：業(yè)務(wù)人員可多單位掌握三條業(yè)務(wù)線的全部運(yùn)營(yíng)模式與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和能力提升上全面性較強(qiáng)，雖然新進(jìn)員工上手速度較慢，但可為培養(yǎng)復(fù)合人材打好基礎(chǔ)，有利于后續(xù)整體優(yōu)化服務(wù)工作的開(kāi)展，也為后續(xù)中心開(kāi)拓外部市場(chǎng)積累全業(yè)務(wù)鏈運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

六、結(jié)論與不足

基于上述分析，體量小且業(yè)務(wù)類型多樣的科研事業(yè)單位在“全業(yè)務(wù)鏈項(xiàng)目組”模式下優(yōu)勢(shì)明顯，可嘗試啟用新模式。但本文僅探討了在中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)初期階段，對(duì)于體量較小且業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低的板塊單位的財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)模式，相關(guān)思路是否有效，尚待在實(shí)踐中持續(xù)驗(yàn)證。另外對(duì)于體量大且業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低的板塊，如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)效率提升，尚待分析證實(shí)，同時(shí)隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，該模式的“保質(zhì)期”也尚不可知。