基于均衡管理理論的農(nóng)電隊(duì)伍建設(shè)

王小兵

摘要：運(yùn)用均衡管理理論，為解決農(nóng)電隊(duì)伍存在的高齡化問(wèn)題、知識(shí)傳承問(wèn)題、人才梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題、新業(yè)務(wù)拓展失衡問(wèn)題等提供了一定思路。農(nóng)電隊(duì)伍建設(shè)要堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，試點(diǎn)服務(wù)外包及新業(yè)務(wù)引導(dǎo)宣傳，從根本上解決目前農(nóng)電隊(duì)伍所面臨的失衡問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：均衡管理理論;農(nóng)電隊(duì)伍

均衡管理理論是指通過(guò)研究組織內(nèi)部各要素間的邏輯關(guān)系，以及其與外部環(huán)境相互間的發(fā)展變化規(guī)律，形成一種最優(yōu)解決方案的思想。均衡管理理論要求管理者把握事務(wù)變化之間的均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)和運(yùn)行機(jī)制，使其內(nèi)外部各要素在質(zhì)、量和能等方面保持合理的“度”，在結(jié)構(gòu)方面保持相對(duì)穩(wěn)定，在關(guān)系方面保持相互協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)，以期實(shí)現(xiàn)組織或系統(tǒng)的整體運(yùn)行和諧，從而發(fā)揮其最大效能。企業(yè)均衡是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，把握均衡管理的本質(zhì)才能不會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧此失彼，也是一種系統(tǒng)管理的手段。

1當(dāng)前農(nóng)電隊(duì)伍存在問(wèn)題

從實(shí)際情況來(lái)看，睢寧農(nóng)電隊(duì)伍存在以下失衡問(wèn)題：

一是年齡結(jié)構(gòu)失衡。農(nóng)電隊(duì)伍員工年齡逐步走高，青年人才儲(chǔ)備相對(duì)不足，導(dǎo)致任務(wù)分配和人才梯隊(duì)斷層。目前農(nóng)電公司超過(guò)40歲的人占比接近76%，工作量分配與可利用人力存在突出矛盾。

二是知識(shí)結(jié)構(gòu)失衡。大部分農(nóng)電工接受教育有限，?？萍耙陨蠈W(xué)歷200人，占總?cè)藬?shù)的24.36%，高中學(xué)歷430人，占52.38%，初中學(xué)歷191人，占23.26%。員工素質(zhì)與日漸信息化、智能化的工作要求格格不入。

三是技能提升失衡。受員工自身專業(yè)、文化程度、工作負(fù)荷等影響，個(gè)人職業(yè)提升的渠道和途徑受到制約，技能提升的主觀愿望與客觀條件存在一定矛盾。

四是業(yè)務(wù)發(fā)展失衡。農(nóng)電公司往往注重電力技術(shù)的應(yīng)用和培訓(xùn)，對(duì)客戶服務(wù)、新型業(yè)務(wù)拓展、信息化應(yīng)用的培訓(xùn)投入不足，也就是重技術(shù)技能訓(xùn)練，輕服務(wù)營(yíng)銷提升。

2解決對(duì)策

按照均衡管理理論要求，需在農(nóng)電隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等方面取得平衡，逐步提升員工隊(duì)伍的中青年數(shù)量、學(xué)歷層次及技能層次，挖掘現(xiàn)有隊(duì)伍人才潛能。具體而言，應(yīng)采取以下措施。

2.1堅(jiān)持以創(chuàng)新發(fā)展為導(dǎo)向，加強(qiáng)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新

由人力資源部門牽頭，持續(xù)對(duì)農(nóng)電公司的中高層、供電所管理人員開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，通過(guò)舉辦管理沙龍、管理講壇，學(xué)習(xí)管理案例手冊(cè)等方式，提升管理技巧。黨政部門牽頭，通過(guò)民主生活會(huì)、茶話會(huì)、周例會(huì)等形式，對(duì)日常工作中的管理問(wèn)題進(jìn)行分析，不斷改善并形成經(jīng)驗(yàn)，并在季度管理例會(huì)上進(jìn)行總結(jié)推廣。在現(xiàn)有競(jìng)聘上崗基礎(chǔ)上，拿出部分重要技術(shù)類職位進(jìn)行任期制管理，在任期完成后重新競(jìng)聘上崗，推動(dòng)競(jìng)聘上崗的動(dòng)態(tài)化管理，激發(fā)員工不斷進(jìn)取，樹(shù)立“你追我趕，能上能下”的良好氛圍。

結(jié)合農(nóng)電公司發(fā)展實(shí)際，不斷更新、創(chuàng)新電力技術(shù)，以技術(shù)為紐帶，建立學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)新技術(shù)、新技能在農(nóng)電公司的推廣應(yīng)用，減少技術(shù)不平衡。建立階梯式培訓(xùn)體系，通過(guò)對(duì)員工知識(shí)層次、崗位層次、發(fā)展層次的梳理，建立由初級(jí)到高級(jí)的分級(jí)培訓(xùn)體系。建立技能比武體系，分為供電所內(nèi)部臺(tái)區(qū)比武（月月比）和農(nóng)電公司層面的技能比武（季季比、年度比武）。在供電所內(nèi)建立“結(jié)對(duì)子”幫扶體系，通過(guò)師帶徒，盡快使新人掌握工作技能。

2.2建立清晰的崗責(zé)體系并試點(diǎn)服務(wù)外包，解決人力資源不足問(wèn)題

人力資源部門牽頭，對(duì)農(nóng)電公司、供電所進(jìn)行崗位梳理，編制、印發(fā)相應(yīng)的崗位說(shuō)明書(shū)，清晰界定崗位職責(zé)及橫向、縱向關(guān)聯(lián)。建立崗位的職務(wù)、職級(jí)晉升體系，激發(fā)員工對(duì)組織的信心和自我提升的期望。在部分供電所人員退而不補(bǔ)、調(diào)而不齊的情況下，結(jié)合上級(jí)單位管理要求，對(duì)一些簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，將員工主要精力放在核心營(yíng)銷、及運(yùn)維層面，從而降低員工工作負(fù)荷，提高員工工作積極性。

2.3提升業(yè)務(wù)能力，推動(dòng)新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)

在農(nóng)電隊(duì)伍建設(shè)中，進(jìn)一步提升員工對(duì)于電能替代技術(shù)的學(xué)習(xí)和清潔能源業(yè)務(wù)的拓展能力。各供電所要結(jié)合轄區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選拔骨干技術(shù)人員，重點(diǎn)掌握光伏發(fā)電代運(yùn)維、充電汽車（電動(dòng)車）樁維護(hù)技術(shù)，滿足越來(lái)多的光伏發(fā)電設(shè)備及電動(dòng)汽車維護(hù)需求。對(duì)臺(tái)區(qū)經(jīng)理等人員加強(qiáng)營(yíng)銷技巧培訓(xùn)，促使臺(tái)區(qū)經(jīng)理通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)展示、設(shè)備試用、設(shè)備租賃、上門解答等形式，大力推動(dòng)以電代煤、以電代油及節(jié)能設(shè)備的利用。

2.4貼近群眾需求，提供更加人性化的服務(wù)

加快客戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)便利性的認(rèn)知度，以點(diǎn)帶面，鼓勵(lì)客戶上網(wǎng)辦理業(yè)務(wù)。組建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)小組，編制“互聯(lián)網(wǎng)+”服務(wù)操作手冊(cè)（含內(nèi)部版和對(duì)外宣傳版），發(fā)放給相應(yīng)人員和客戶，提供更加人性化的服務(wù)。

2.5 提升業(yè)務(wù)能力，推動(dòng)新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)

在農(nóng)電隊(duì)伍建設(shè)中，要進(jìn)一步提升隊(duì)伍對(duì)于電能替代技術(shù)的學(xué)習(xí)和清潔能源業(yè)務(wù)的營(yíng)銷拓展。各供電所要結(jié)合轄區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選拔骨干技術(shù)人員，重點(diǎn)掌握光伏發(fā)電代運(yùn)維、充電汽車（電動(dòng)車）樁維護(hù)技術(shù)，應(yīng)對(duì)越來(lái)越多的光伏發(fā)電設(shè)備及電力汽車維護(hù)需求。要對(duì)臺(tái)區(qū)經(jīng)理等人員加大營(yíng)銷技巧的培訓(xùn)，促使臺(tái)區(qū)經(jīng)理通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)展示、設(shè)備試用、設(shè)備租賃、上門解答等形式，大力推動(dòng)電代煤、電代油、節(jié)能設(shè)備的利用和更新，真正使電力服務(wù)惠及更多領(lǐng)域。

2.6 堅(jiān)持以創(chuàng)新發(fā)展為導(dǎo)向，加強(qiáng)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新

由人力資源部門牽頭，繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)農(nóng)電公司中高層、供電所管理人員開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，通過(guò)管理沙龍、管理講壇、管理案例手冊(cè)等方式，改善領(lǐng)導(dǎo)人員的管理技巧，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的傳承。由黨建部門牽頭，通過(guò)組織生活會(huì)、茶話會(huì)、周例會(huì)等形式，對(duì)于日常工作所反映出的管理問(wèn)題進(jìn)行分析，堅(jiān)持改善，并形成可行經(jīng)驗(yàn)在季度管理例會(huì)上加以總結(jié)推廣。通過(guò)推動(dòng)競(jìng)聘上崗的動(dòng)態(tài)化管理。在現(xiàn)有競(jìng)聘上崗基礎(chǔ)上，拿出部分重要技術(shù)類職位進(jìn)行任期制管理，在任期完成后重新競(jìng)聘上崗，激發(fā)員工不斷進(jìn)取，使更多員工樹(shù)立“你追我趕，能上能下”的良好心態(tài)。

同時(shí)以農(nóng)電公司的發(fā)展實(shí)際不斷更新電力技術(shù)，以技術(shù)為紐帶，建立學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)新技術(shù)、新技能在農(nóng)電公司的擴(kuò)散，減少技術(shù)不平衡。建立階梯式培訓(xùn)體系。通過(guò)對(duì)不同員工知識(shí)層次、崗位層次、發(fā)展層次的梳理，建立由初級(jí)到高級(jí)的分級(jí)訓(xùn)練體系。建立技能比武體系。建立“缺什么就學(xué)什么、比什么”的理念，查缺補(bǔ)漏。技能比武分為供電所內(nèi)部臺(tái)區(qū)比武（月月比）和農(nóng)電公司層面的技能比武（季季比、年度比武）。建立“結(jié)對(duì)子”幫扶體系。在供電所內(nèi)，以老帶新，通過(guò)師徒幫帶，盡快使新人掌握技能。

2.7 建立清晰的組織體系和崗責(zé)體系，試點(diǎn)服務(wù)外包解決人力資源不足問(wèn)題

人力資源部門應(yīng)牽頭對(duì)農(nóng)電公司、供電所進(jìn)行崗位梳理，編制相應(yīng)崗位說(shuō)明書(shū)，清晰界定崗位職責(zé)及橫向、縱向關(guān)聯(lián)。建立崗位的職務(wù)、職級(jí)晉升體系，激發(fā)員工對(duì)于組織的信心和自我提升的期望。在部分高齡所人員退而不補(bǔ)、調(diào)而不齊的情況下，結(jié)合上級(jí)單位管理要求，對(duì)部分簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)開(kāi)展進(jìn)行外包，將隊(duì)伍建設(shè)精力放在核心的營(yíng)銷、運(yùn)維層面，從而降低員工工作負(fù)荷，提高員工工作積極性。

參考文獻(xiàn)

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