混改期國(guó)企HR的勝任力淺析

趙魯英

【摘 ?要】勝任力在任何時(shí)代、任何性質(zhì)、任何發(fā)展階段的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中都是重要且被反復(fù)論證的命題。國(guó)有企業(yè)作為充分發(fā)揮國(guó)有資本力量的重要主體，混改階段的人力資源管理轉(zhuǎn)型仍存在限制因素。論文主要闡述此階段的國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀以及此背景下的人力資源從業(yè)者打造提升崗位勝任力的著力點(diǎn)和維度。

【Abstract】Competency is an important and repeatedly demonstrated proposition in any era， any nature， and any stage of enterprise operation. State-owned enterprises， as the main body of giving full play to the power of state-owned capital， still have the limiting factors existing in the transformation of human resources management in the mixed ownership reform stage. This paper mainly expounds the current situation of human resources management in state-owned enterprises at this stage and the focal points and dimensions for human resource practitioners to improve their post competence under this background.

【關(guān)鍵詞】混改;國(guó)企;HR;勝任力

【Keywords】mixed ownership reform; state-owned enterprise; HR; competency

【中圖分類號(hào)】F272.92;F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2020）09-0134-03

1 國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的大背景

國(guó)有企業(yè)的混合所有制改革絕不簡(jiǎn)單等同于股權(quán)多元化，而是在加入民間資本的基礎(chǔ)上，通過(guò)體制機(jī)制的創(chuàng)新改革提升國(guó)企經(jīng)營(yíng)效率以及激發(fā)內(nèi)生經(jīng)營(yíng)活力，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)企釋放發(fā)展?jié)摿Γ玫貙?shí)現(xiàn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

黨的十八屆三中全會(huì)以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)由“高速”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)”發(fā)展，國(guó)企深化改革進(jìn)入新時(shí)代。在這個(gè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的時(shí)代，發(fā)展不平衡、不充分的結(jié)構(gòu)性矛盾短期內(nèi)很難解決，因此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要國(guó)有資本發(fā)揮更大作用。而國(guó)有資本在市場(chǎng)中的主要力量很大程度積聚在國(guó)有企業(yè)之中，所以，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展“高效、公平、可持續(xù)”的基本目標(biāo)需要對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行所有制改革，打造市場(chǎng)化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從而進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、爭(zhēng)取資本話語(yǔ)權(quán)。

國(guó)企“混改”實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)是市場(chǎng)化機(jī)制改革，而市場(chǎng)化改革不僅包含員工中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容，還包括現(xiàn)代企業(yè)治理模式、職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制等更多內(nèi)容，從方方面面進(jìn)行配套改革，保障“混改”措施落地執(zhí)行，而促進(jìn)國(guó)企“混改”預(yù)期效果達(dá)成。

基于此大背景，國(guó)企混改需要著力改革經(jīng)理人制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度以及員工中長(zhǎng)期激勵(lì)制度，從而籌劃形成配套體系。而這個(gè)配套體系的調(diào)研、制定以及落地，作為戰(zhàn)略參與者、體系制定者以及最終執(zhí)行者的HR們面臨著巨大的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅僅是業(yè)務(wù)上、能力上的，更是思想上、意識(shí)上的。

2 國(guó)企混改現(xiàn)狀對(duì)HR勝任力提出要求

人在面臨挑戰(zhàn)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)出的素質(zhì)水平，在人力資源行業(yè)中常用“勝任力”來(lái)描述?！皠偃瘟Α笔敲绹?guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭1973年正式提出的概念，指能將特定崗位中區(qū)分出績(jī)效卓越與績(jī)效普通者的深層次個(gè)人特征，它可以是深藏在“冰山之下”的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也可以是“冰山之上”的表象特質(zhì)，只要此特征具有可靠的信度和效度。雖歷時(shí)長(zhǎng)久，但目前為止，冰山理論作為經(jīng)典的識(shí)別員工特征的理論仍被廣泛應(yīng)用于人力資源管理工作中。

歷史上也有學(xué)者從更寬泛的維度來(lái)對(duì)勝任力進(jìn)行定義，但內(nèi)在邏輯與冰山理論基本一致，均是從局部到整體、從具象到抽象的概括過(guò)程。以招聘為例，招聘經(jīng)理勝任力特征中最突出的因素是“能招來(lái)人”，這是最直觀的專業(yè)技能體現(xiàn)。但其中的深層內(nèi)涵還包括以下要點(diǎn)：要招什么人？怎么招到人？用多大的成本招到人？實(shí)施招聘前有沒(méi)有建立或者充分應(yīng)用到企業(yè)的人才庫(kù)或者蓄水池？有沒(méi)有對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行過(guò)人力資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)？在招聘過(guò)程中有沒(méi)有良好的自我認(rèn)知和定位？通過(guò)整個(gè)招聘系統(tǒng)能不能建立起人才儲(chǔ)備梯隊(duì)？可見(jiàn)，招聘雖然看起來(lái)只是HR的某個(gè)工作環(huán)節(jié)，但其實(shí)牽一發(fā)而動(dòng)全身，理論上應(yīng)該與戰(zhàn)略制定、目標(biāo)規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)力挖掘、人才培育、使用、激勵(lì)甚至員工職業(yè)生涯規(guī)劃息息相關(guān)。這些“招人”背后的管理思維與邏輯都是“普通HR”與“專家HR”之間勝任力的區(qū)別。

21世紀(jì)整個(gè)商業(yè)社會(huì)都進(jìn)入了“拼人”時(shí)代，眾名企也紛紛打造了獨(dú)具一格的人力資源管理體系，且以企業(yè)文化和人才培育體制為核心，如阿里巴巴、華為，都極大地賦能于“人”本身，讓個(gè)體人的發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)整體的發(fā)展，將企業(yè)的命運(yùn)和個(gè)人的前途緊密聯(lián)結(jié)在一起。而具體到處于混改階段的國(guó)有企業(yè)，要在市場(chǎng)化的過(guò)程中在資本市場(chǎng)取得強(qiáng)有力的話語(yǔ)權(quán)，現(xiàn)狀與要求的矛盾依舊是嚴(yán)峻的。例如，人才短缺、勝任力不足、培育體制不完善、激勵(lì)制度成果難以轉(zhuǎn)化等（見(jiàn)圖1）。

第一，從人才外部引進(jìn)的角度，國(guó)企薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)一般，因此，社會(huì)招聘時(shí)核心崗位關(guān)鍵人才的薪酬待遇優(yōu)勢(shì)并不明顯。

第二，從內(nèi)部培育的角度，國(guó)企混改期對(duì)培訓(xùn)機(jī)制存在更高的挑戰(zhàn)。企業(yè)不但要做到培訓(xùn)體系的完善更要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果的跟蹤應(yīng)用，如果真正可以將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為有效生產(chǎn)力的比率無(wú)法估計(jì)，那么培訓(xùn)流于形式的概率將會(huì)增大。雖然企業(yè)在不斷增加財(cái)力和人力的投入，但“可計(jì)量”或者“可有效評(píng)估”仍是難題。

第三，績(jī)效考核體系的設(shè)置與員工個(gè)體的職業(yè)發(fā)展存在弱相關(guān)。這種弱相關(guān)往往導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，很難激發(fā)員工工作的主動(dòng)性、敬業(yè)度及其他潛能。管理大師德魯克“企業(yè)管理最終就是人力資源管理，而績(jī)效管理又是人力資源管理的重中之重”的觀點(diǎn)，也強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展中優(yōu)秀績(jī)效管理體系的重要性，而從心理學(xué)角度分析，建議在管理已成年的企業(yè)員工時(shí)更多使用Y理論激發(fā)潛能，使其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)方向一致、核心價(jià)值觀一致，聚沙成塔，通過(guò)個(gè)體力量集合共同推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第四，職業(yè)發(fā)展通道不通暢，員工職務(wù)職級(jí)的晉升沒(méi)有可量化的明確標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的模糊性往往造成員工對(duì)職業(yè)發(fā)展軌跡的模糊認(rèn)知，而諸多限制的外部環(huán)境對(duì)于本身具有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工更加痛苦，因?yàn)樗麜?huì)經(jīng)常處于“想做而不能”的“THE LOW-POWER DOUBLE BIND”狀態(tài)。

第五，關(guān)鍵人才的系統(tǒng)化建設(shè)體系不完善。梯隊(duì)建設(shè)本質(zhì)是人才培育，如果企業(yè)核心管理層對(duì)于腰部力量的中層干部培養(yǎng)意識(shí)及政策不夠，往往引發(fā)中層干部對(duì)基層管理崗位及基層干部對(duì)一線骨干員工的培養(yǎng)缺失，這就導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中人才梯隊(duì)儲(chǔ)備薄弱。若公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，同時(shí)由于市場(chǎng)化或者體制原因不能及時(shí)引進(jìn)外部人才時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)管理斷層。所以，如何培育人才進(jìn)行梯隊(duì)儲(chǔ)備，也是人力資源從業(yè)者在明晰企業(yè)戰(zhàn)略方向的情況下，應(yīng)該重點(diǎn)研究解決的重要問(wèn)題。

改變總是艱難的，對(duì)人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，改變企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀不僅有專業(yè)技術(shù)上的難度，更有完善整個(gè)管理系統(tǒng)會(huì)遭遇到的挑戰(zhàn)。所以，怎樣調(diào)動(dòng)核心管理者重視并切實(shí)解決這些問(wèn)題，也是HR們需要修煉的重要功力。

3 打造與國(guó)企混改相匹配的HR的勝任力

要解決問(wèn)題、苦練內(nèi)功，需要雙輪驅(qū)動(dòng)，外部要對(duì)標(biāo)頭部企業(yè)、善于學(xué)習(xí);內(nèi)部要自發(fā)驅(qū)動(dòng)、勇于變革。

3.1 從外部市場(chǎng)看

頭部企業(yè)重視人力資源管理的程度以及落地程度都十分之高，它們不但重視企業(yè)文化軟實(shí)力建設(shè)，更注重制度執(zhí)行成效的產(chǎn)出。在一以貫之地堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的前提下，國(guó)企及其領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者在市場(chǎng)化程度逐漸加深的過(guò)程中，都要保持朝“外觀”，善于學(xué)習(xí)吸收。

例如，大體量平臺(tái)型企業(yè)為代表的阿里巴巴公司中標(biāo)志性的政委體系。阿里政委主要是指阿里巴巴具有豐富的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、精通業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)性HR，類同于HRBP但又超越了BP的職能，而政委體系的末端，則是大量獨(dú)具特色的敏捷團(tuán)隊(duì)，這樣業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與政委團(tuán)隊(duì)相融合，就凸顯出了阿里巴巴的大團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，也正是憑借著強(qiáng)大的政委體系，阿里巴巴這個(gè)體量龐大的獨(dú)角獸企業(yè)才能始終保持高速發(fā)展。這種管理模式非常值得市場(chǎng)化過(guò)程中的國(guó)企學(xué)習(xí)與借鑒，通過(guò)企業(yè)文化推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，通過(guò)軟賦能撬動(dòng)硬績(jī)效。

例如，市場(chǎng)頭部企業(yè)的華為公司的員工任職資格體系。華為的NVQ體系是既包括任職資格與招聘錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)，還包括與員工薪酬，甚至員工職業(yè)生涯緊密關(guān)聯(lián)的體系。它通過(guò)一系列可以看得到的明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激發(fā)員工成長(zhǎng)的內(nèi)驅(qū)力。員工可以用流程與制度去檢視自己、對(duì)標(biāo)他人，不但可以為自己的成長(zhǎng)設(shè)置清晰的路徑，還可以看到自身未來(lái)的成長(zhǎng)性。而這種激勵(lì)機(jī)制或者企業(yè)文化的變革不但需要具體的理念和細(xì)致的執(zhí)行工作，同時(shí)它還需要明確的行動(dòng)，抓住團(tuán)隊(duì)成員的注意力，所以對(duì)HR團(tuán)隊(duì)的工作能力是一種挑戰(zhàn)。概括來(lái)說(shuō)，企業(yè)要鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，同時(shí)設(shè)立明確的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)體系使之有目標(biāo)可邁進(jìn)，如果可以做到這兩點(diǎn)，員工和企業(yè)的發(fā)展大概率可以做到共贏。

3.2 從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)看

HR要成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，使人力資源業(yè)務(wù)支撐戰(zhàn)略，為企業(yè)提供更高附加值的支撐，要做到：

第一，意識(shí)轉(zhuǎn)變。要充分意識(shí)到，在企業(yè)活動(dòng)中，根本活動(dòng)主題是“人”，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用，所以要盡可能開(kāi)發(fā)人力資源潛能，把人當(dāng)作資本來(lái)投資管理，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。企業(yè)中的HR們需要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)：人力資源的工作不是做管理，而是為內(nèi)部和外部的客戶提供服務(wù)，要以客戶導(dǎo)向、用“用戶思維”去發(fā)現(xiàn)和挖掘用戶的真實(shí)需求，然后充分用“產(chǎn)品思維”去制定政策，用“運(yùn)營(yíng)思維”推行政策，使整個(gè)工作鏈條形成一個(gè)反復(fù)調(diào)優(yōu)的閉環(huán)，并通過(guò)持續(xù)迭代來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。

第二，行為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。人力資源管理工作的導(dǎo)向要從“做了什么”轉(zhuǎn)至“做成了什么”。事務(wù)性工作當(dāng)然需要，而且也必須承認(rèn)其提供的價(jià)值，但是在做事務(wù)性工作之前要思考能達(dá)成什么？有沒(méi)有更高效的方式？工作畫(huà)上句號(hào)后要有復(fù)盤(pán)過(guò)程和對(duì)目標(biāo)達(dá)成率的檢視。事務(wù)性的管理工作其實(shí)承擔(dān)著成本管理的功能，有的企業(yè)人均毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)之間差額巨大，甚至可達(dá)八九倍之多，足以說(shuō)明“做了”和“做好了”是有很大差距的。

第三，成果落地。眾所周知，員工的激發(fā)、身份認(rèn)同及主觀能動(dòng)性對(duì)公司成功都有決定性的影響。要有高績(jī)效，就要避免“人比活多”，減少非生產(chǎn)性的活動(dòng)與無(wú)用功，提高生產(chǎn)率，同時(shí)必須注重員工的輸出能力。任正非的“茶壺里的餃子論”強(qiáng)調(diào)：學(xué)歷、工作年限以及所謂的公關(guān)能力等表象特征，不能作為員工報(bào)酬的評(píng)價(jià)依據(jù)，而是要從工作績(jī)效和發(fā)展?jié)摿ι峡陀^去評(píng)價(jià)員工對(duì)于工作崗位和企業(yè)的貢獻(xiàn)度。所有不能落地的成果都是假的，是虛耗人、資與時(shí)間的。

第四，行業(yè)敏捷。數(shù)字時(shí)代要求人力資源從業(yè)者與外部市場(chǎng)保持強(qiáng)連接，萬(wàn)物互聯(lián)的狀態(tài)也必然要求HR要有對(duì)外部大數(shù)據(jù)的掌握、分析整合以及應(yīng)用的能力。是否能夠?qū)Y本市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變保持高度敏感？是否保持了與外部環(huán)境交流通道的順暢？是否了解人才供需？是否進(jìn)行過(guò)未來(lái)人才預(yù)期？HR絕不只是低頭拉車、悶頭做事，而要站在高處，立足全局，從外部及內(nèi)部系統(tǒng)地思考企業(yè)人力資源的管理及發(fā)展。

總體來(lái)說(shuō)，要達(dá)到以上轉(zhuǎn)變，助力企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，可從以下幾種能力著手培養(yǎng)推進(jìn)HR的勝任力（見(jiàn)圖2）。

從三支柱職能層面解讀，人力資源勝任力作為重要基礎(chǔ)設(shè)施，包括戰(zhàn)略思維、資源整合以及成果轉(zhuǎn)化能力，這些勝任力將集合轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，終端輸出到個(gè)人以及企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)上。首先，戰(zhàn)略思維能力意味著要跳出傳統(tǒng)人力資源模塊的局部，打破盒子，以全局觀、經(jīng)營(yíng)意識(shí)參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮人力資源專家作用。其次，資源整合能力意味著要以服務(wù)的心態(tài)，整合傳統(tǒng)人力資源與業(yè)務(wù)資源，提供“一條龍”的人力資源支持，滿足各個(gè)職能或一線業(yè)務(wù)部門的差異化需求，保障業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)力，充分發(fā)揮HR合作伙伴的作用。最后，成果轉(zhuǎn)化能力，也就是招聘、培訓(xùn)、績(jī)效以及薪酬等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)交付給員工的過(guò)程的環(huán)節(jié)，是HR與員工接觸面積最廣的環(huán)節(jié)，十分考驗(yàn)HR的專業(yè)技能水準(zhǔn)。在實(shí)際工作中，HR的很多負(fù)面影像都是在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的，因此，好的制度和服務(wù)能夠成功轉(zhuǎn)化為員工生產(chǎn)力，是績(jī)效優(yōu)秀的HR所要具備的重要能力。

總之，人力資源從業(yè)者最終要完成從創(chuàng)造隱形價(jià)值到創(chuàng)造顯性價(jià)值，從政策執(zhí)行者和規(guī)則的守護(hù)者到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的參與者和開(kāi)拓者的轉(zhuǎn)變，道路無(wú)疑是漫長(zhǎng)而艱難的。如何去發(fā)揮長(zhǎng)板、彌補(bǔ)短板，找到個(gè)人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的平衡點(diǎn)，激發(fā)出個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造潛力，都是要去更深層思考和逐漸落實(shí)的。而為了更高程度地發(fā)揮人力資本的作用，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，HR們應(yīng)該致力于在企業(yè)內(nèi)部，在標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)上，在專家和業(yè)務(wù)合作伙伴的層面上，充分挖掘發(fā)揮作為“人”的功能，與時(shí)俱進(jìn)，自我提升的同時(shí)賦能員工，使企業(yè)與員工可以互相激勵(lì)與扶持，在價(jià)值實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展層面達(dá)到共贏，也許這才是企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，是人力資源從業(yè)者的未來(lái)。

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