淺談房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制

厲江華

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)歷經(jīng)了近三十年的飛速發(fā)展，開發(fā)商品形式各式各樣，特別是政府對樓市調(diào)控新政開始，“房住不炒”成為政府進(jìn)行房價調(diào)控的首要目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)從當(dāng)初的“野蠻”階段已經(jīng)快速發(fā)展到今天的產(chǎn)業(yè)競爭時代，這個行業(yè)風(fēng)險和利潤跌宕起伏。房地產(chǎn)企業(yè)“暴利時代”正逐漸消退，競爭的核心要回歸到產(chǎn)品質(zhì)量，所以“降本增效”將成為各房地產(chǎn)行業(yè)人研究的新課題。文章闡述房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的重要性，探討房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制存在的問題，并針對性提出加強(qiáng)成本控制的對策措施，為房地產(chǎn)企業(yè)快速健康發(fā)展提供支持。

關(guān)健詞：房地產(chǎn);成本控制;對策

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要性

（一）企業(yè)成本管控是企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)到銷售要經(jīng)歷一個漫長的生產(chǎn)周期，資金投入量大，回籠慢，但隨著國家對樓市宏觀調(diào)控，加強(qiáng)了銀行房貸的收縮，房地產(chǎn)企業(yè)的市場規(guī)模和利潤空間都受到很大影響，現(xiàn)很多小房企因資金鏈斷掉導(dǎo)致崩盤。在近兩年綠城和萬達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬科轉(zhuǎn)型到供應(yīng)鏈管理，融創(chuàng)和恒大投資新能源領(lǐng)域，各業(yè)界龍頭企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型某種意味著這個行業(yè)發(fā)展要進(jìn)入調(diào)整階段。同時碧桂園“高周轉(zhuǎn)”引發(fā)的質(zhì)量問題等也說明房企業(yè)資金周轉(zhuǎn)和資金成本高的特點(diǎn)，如出現(xiàn)資金鏈斷裂時會危及企業(yè)生存發(fā)展。

（二）企業(yè)成本管控是增加利潤的核心

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本和企業(yè)利潤存在著緊密的關(guān)系，企業(yè)的成本管控的強(qiáng)弱直接影響著企業(yè)的利潤?，F(xiàn)在評價一個企業(yè)的優(yōu)良的重要指標(biāo)為企業(yè)利潤增長率，所以如何提高企業(yè)利潤就反應(yīng)在如何降低成本費(fèi)用的管控的方法，這也是反應(yīng)一個企業(yè)的技術(shù)管理水平的重要標(biāo)志。但也不能一味追求降低成本費(fèi)用率，來達(dá)到利潤增長率，這樣容易進(jìn)入管理誤區(qū)，產(chǎn)品質(zhì)量容易受損產(chǎn)生一系列的蝴蝶效應(yīng)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制意識不強(qiáng)

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制意識不強(qiáng)是眾多中小規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)的存在的普遍現(xiàn)象，在國家宏觀調(diào)控之前房地產(chǎn)形勢非常好，相對利潤回報率比較高，致使很多房地產(chǎn)企業(yè)忽略成本控制意識，對房地產(chǎn)企業(yè)管理進(jìn)入誤區(qū)，想著開發(fā)就肯定能賺錢，另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)對于項目施工單位與材料供應(yīng)商管理存在一定的誤區(qū)，開發(fā)公司一心想著壓低投標(biāo)價，沒有考慮施工單位和材料供應(yīng)商利潤問題，從而使得施工單位與材料供應(yīng)商出現(xiàn)偷工減料、以次充優(yōu)，給工程質(zhì)量帶來巨大的隱患，以至于后期出現(xiàn)返工以及交付后大量維修，無形增加房地產(chǎn)企業(yè)成本支出，造成了不必要的資源浪費(fèi)。

（二）缺少先進(jìn)的成本控制方法

成本分析是對相關(guān)的核算資料，分析成本結(jié)構(gòu)變動情況，從而來確認(rèn)影響成本變動的因素及其相關(guān)的變動原因，從而來確認(rèn)降低成本的有效方法。但很多企業(yè)缺乏有效成本分析和控制的方法，主要體現(xiàn)在成本控制指標(biāo)表現(xiàn)單一性，不能很好的對風(fēng)險控制問題有效的識別，尤其房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因工程項目存在獨(dú)特性，因此對成本控制效果存在不明顯的缺陷。其次是成本動態(tài)分析意識不明確。例如現(xiàn)在普遍房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)時未能及時對成本數(shù)據(jù)及時統(tǒng)計分析，在項目結(jié)束后實際利潤計算出來與預(yù)期差入較大，再來查找成本出入問題，而且工程開發(fā)期間成本管控實效性不強(qiáng)主要體現(xiàn)在對設(shè)計變更不重視、工程簽證隨意性，工資資料收集稀等各方面的原因。

（三）成本進(jìn)行管控沒有落實到開發(fā)過程中去

成本管控包括事前、事中和事后控制三部分，具體表現(xiàn)如下，一是事前預(yù)算控制不充分。例如，預(yù)算編制沒有考慮到不確定性因素對成本的影響，比如地區(qū)特殊季節(jié)氣候造成工期長短的等因素;又比如很多中小房地產(chǎn)企業(yè)沒有事先進(jìn)行確定目標(biāo)成本就進(jìn)行盲目開發(fā)施工，這樣的話根本無法有效起到成本管控的作用。二是成本控制重點(diǎn)在主體工程，忽視相應(yīng)配套工程，沒有實現(xiàn)精細(xì)到個個環(huán)節(jié)，最終在開發(fā)過程中最終難以實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。例如，土方開挖在設(shè)計階段對于成本影響問題，外立面及戶型等未進(jìn)行優(yōu)化;又如招投標(biāo)只走個流程，根本沒有實現(xiàn)招標(biāo)的意義，部分承包商為了獲取中標(biāo)資格，對標(biāo)價進(jìn)行過低的壓縮，從而導(dǎo)致施工過程中又以各種名義的簽證增加成本或以劣質(zhì)材料來充當(dāng)優(yōu)質(zhì)材料，出現(xiàn)屢次返工。這樣不利于開發(fā)項目成本控制，同時也給開發(fā)項目的安全質(zhì)量帶來較大隱患。三是事后對控制效果沒能很好進(jìn)行考核評價。實務(wù)中由于成本管控目標(biāo)難以量化或考核標(biāo)準(zhǔn)不明確等原因，工程管理人員對成本控制盲目和隨意性，對成本管控效果進(jìn)行評價時推脫責(zé)任，責(zé)任也無很好界定的問題，成本管控績效考核隨意、效果差，也無法調(diào)動成本管理人員的工作積極性。

（四）成本核算模式不利于進(jìn)行成本控制

成本核算對象不明確和成本費(fèi)用配比不合理是成本核算模式不健全的重要表形式。目前房地產(chǎn)開發(fā)主要分為住宅、公寓及商業(yè)地產(chǎn)，開發(fā)項目周期較長，其中有主體項目和許多分類項目共同組成，但不同類型要求的項目成本核算也是不同，實際上很多房地產(chǎn)企業(yè)未對不同類型的開發(fā)項目進(jìn)行明細(xì)分類核算，這樣會導(dǎo)致開發(fā)項目成本控制困難。其次在開發(fā)項目中包含公共成本支出和間接開發(fā)費(fèi)用，要按權(quán)責(zé)發(fā)性制與配比原則分配計入各項目成本當(dāng)中，但實際當(dāng)中很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有按這兩個原則進(jìn)行配比，成本核算隨意性;成本對象歸集含糊。房地產(chǎn)項目成本分類核算，對成本構(gòu)成要求精細(xì)化分類計算，實務(wù)中有些房地產(chǎn)核算人員由于不熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程，成本核算含糊不清。例如前開發(fā)費(fèi)用歸類不明確，又如將“各項規(guī)費(fèi)”誤計入“土建成本”等，不利于開發(fā)項目的成本控制。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的對策

（一）要建立完善成本控制管理體制

建立完善成本管控管理體制主要表現(xiàn)在以下方面：一是根據(jù)項目實際情況，制定適合自己成本管控制度。要求以實現(xiàn)項目精細(xì)化管理為目標(biāo)，明確確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)及其有效辦法;二是設(shè)立成本管控部門，該部門最好招收或者培養(yǎng)既懂工程設(shè)計和預(yù)決算又懂財務(wù)成本管理等專業(yè)性人才，這樣可以實時監(jiān)控項目開發(fā)成本，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，這樣可以讓完成目標(biāo)成本得到有效保障;三是成本管控人才隊伍建設(shè)及其參加有效的培訓(xùn)。企業(yè)要對項目管理人員灌輸成本管控的重要性，成本管制不是成本管控部門的事情，是全項目人員共同完成的事情，同時要對人才每年進(jìn)行教育培訓(xùn)。同時成本管控計入績效考核管理制度，充分調(diào)動其參與成本控制的積極性，提升其項目控制水平，可作為企業(yè)的發(fā)展的理念，將成本管控理念滲透到企業(yè)每個管理人員中去。