不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策

宮玉振

如果我們還原一下四渡赤水整個戰(zhàn)役的經過，就會發(fā)現(xiàn)，四渡赤水并不是事先設計出來的。一渡赤水的時候沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。可見，四渡赤水是一個不斷試錯與學習的過程，是一個不斷根據(jù)環(huán)境調整方案的過程，也是一個不斷在機動中尋找新的機會的過程。

這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全事先設計好。戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態(tài)的演化過程。

好的戰(zhàn)略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰(zhàn)略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰(zhàn)略意圖，就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。

但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。就像四渡赤水，如何達成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。

戰(zhàn)爭永遠是不確定的，這對戰(zhàn)爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率。

所以，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機會。

不過，要想做到這一點，你就不能依靠常規(guī)的、線性的戰(zhàn)略思維，你的戰(zhàn)略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應變的，不能陷入偏執(zhí)與片面。

在真正的戰(zhàn)爭中，形勢永遠是易變而不穩(wěn)定的，它就像水一樣，會持續(xù)不斷地流淌演變。正是因為形勢的這種易變性，所以在真正的高手看來，任何失敗都可能是一個潛在的機會，任何成功也都可能是一個潛在的風險。這就需要你的思維高度靈活。

要想真正做到戰(zhàn)略上的機動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

長征的時候，紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與軍隊一起行動，中央做了決策，馬上就可以行動，機動應變能力極強。更重要的是，在這個組織中，上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央，一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據(jù)。

讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然后交給其他人來執(zhí)行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入到決策之中，并做出最優(yōu)選擇，從而最大程度保證了對動態(tài)環(huán)境的適應能力。

到這里，你可能會有這樣的疑問：隨機應變，不斷調整，那還要戰(zhàn)略干什么？戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢？

不是的。行軍路線不斷調整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個不斷調整方案的過程，但是四渡赤水有一點沒有變，就是北渡長江到四川去。

當然，戰(zhàn)略意圖只是相對穩(wěn)定，是階段性的，從長遠來說也會根據(jù)形勢的變化而調整。所以，不同的戰(zhàn)略階段就會有不同的戰(zhàn)略意圖。就像第五次反圍剿時期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛(wèi)蘇區(qū)；長征時紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點、重建根據(jù)地；抗日戰(zhàn)爭時期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。

在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水，我們會發(fā)現(xiàn)，在不斷轉換作戰(zhàn)方向的過程中，雖然部隊有情緒、有困惑，甚至有質疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉，全體將士始終堅決執(zhí)行命令。為什么？因為有一個最深層的東西從來沒有變，就是共產黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個目標一定能實現(xiàn)的信念與信心。

環(huán)境是不確定的，人的理性是有限的。當一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀。

馬云講過一句話：“因為相信，所以看見?！闭嬲倪h見往往來自強大的信念。有了清晰的使命和愿景，就會擁有穿透不確定性迷霧的眼力和定力。只要有助于實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個使命，挑戰(zhàn)再大也要做，比如云計算。而只要與這個使命無關，機會再好也不做，比如自營電商。

兵無常勢，水無常形。在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。所以，我們要做的是學會與不確定性共舞，并把戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機會的過程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。

宮玉振

毛澤東曾說，四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”。《長征組歌》中也有一句話：“毛主席用兵真如神。”我所在的商學院有一個專門的課程，就是四渡赤水。開這個課程，就是想通過這個戰(zhàn)例，幫助學員們理解什么才是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略與領導力。

并非事先設計出來的四渡赤水

如果你到當年紅軍經過的赤水河地區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)，那里高山峻嶺，大江大川，渡口就那么幾個。40萬國民黨大軍在那里圍追堵截，碰都能碰上，為什么讓不到3萬人的紅軍揚長而去？

我們不妨還原一下整個戰(zhàn)役的經過。

1935年1月19日，遵義會議之后，紅一方面軍從遵義出發(fā)，兵分三路，向土城、赤水一帶進軍，準備北上打下赤水縣城，渡過赤水河，爾后在瀘州上游渡過長江，到四川會合張國燾的四方面軍，在川西北建立新的根據(jù)地。

顯然，在紅軍最早的北上作戰(zhàn)計劃中，并沒有四渡赤水。

紅軍要入川，給四川軍閥造成了極大的壓力。四川省主席劉湘決心以攻為守，把紅軍擋在四川之外。他任命潘文華為“長江南岸剿匪總指揮”，集結了12個旅36個團的兵力，除4個旅防守瀘州、宜賓，其余8個旅兵分三路南下，向赤水、土城一帶分進合擊。這就給北上的紅軍造成了很大的麻煩。

川軍的速度非?？臁Ｕ敿t軍北上的時候，中路川軍2個旅率先進入赤水縣城，并隨即沿著兩條路南下，正好與北上的林彪紅一軍團的紅一師和紅二師分別在黃陂洞和復興場發(fā)生遭遇。這兩個師先后作戰(zhàn)失利，被迫退守葫市、丙安。

原定迅速打下赤水縣城、打開北進通道的計劃，就沒有實現(xiàn)。

北上遇阻，東邊的川軍也尾隨了過來。毛澤東與中央經過土城東北部的青杠坡時，發(fā)現(xiàn)這個地方是個峽谷地帶，適合打伏擊，于是決定，以一、九軍團擋住北邊的川軍，集中手邊的三、五軍團，利用有利地形設伏，打掉尾隨而來的川軍，然后北上配合一軍團打開赤水縣城，繼續(xù)執(zhí)行原定計劃。

1月28日，土城之戰(zhàn)打響。但是，沒有想到的是，川軍越打越多，紅軍不但沒有消滅尾隨而來的川軍，自己的陣地反而一度被川軍突破。紅軍壓上干部團，并緊急命令林彪的紅二師跑了4個小時南下加入戰(zhàn)斗，才暫時穩(wěn)住了陣腳。這時候才發(fā)現(xiàn)，原來情報有誤：原以為川軍是4個團，實際是2個旅6個團，后面還有增援。

土城戰(zhàn)敗，紅軍前后受敵，而且土城地勢低洼，不宜久留。在這種情況下，中央決定往西渡過赤水河，進入川南，以避開川軍的壓力。

這就是一渡赤水，顯然這次行動是被動之舉。

土城之戰(zhàn)，紅軍損失3，000多人。毛澤東后來在扎西總結說，失敗的原因有三條：一、敵情沒有摸準，原以為4個團，結果是6個團，還有后續(xù)部隊；二、輕敵，嚴重低估了劉湘的模范師的戰(zhàn)斗力；三、分散了兵力，不該讓一軍團北上。

這個總結顯然是從戰(zhàn)役層面做出的。其實從戰(zhàn)略層面來說，當時川軍以8個旅向這一帶分進合擊，紅軍硬要從這一帶北上，等于往國民黨的口袋里鉆。所以，紅軍的失敗是必然的，只是當時紅軍并不知道這個情況。

紅軍西渡赤水河，是準備執(zhí)行遵義會議制訂的第二方案，也就是萬一瀘州方向渡江不成，就暫時留在川南活動，尋機在宜賓上游渡過金沙江。

然而，紅軍渡過赤水河、進入川南以后，川軍除了防守瀘州、宜賓的4個旅，其余8個旅也迅速壓了過來。紅一軍團打敘永沒有打下來，紅三軍團也遭到川軍截擊。兩大主力先后作戰(zhàn)失利，中央才意識到，川軍已經加強了長江沿線的防御，在宜賓上游渡過金沙江的方案也不可能實現(xiàn)。在這種情況下，中央決定迅速南下，避開川軍的壓力，向四川和云南交界的扎西集中。

1935年2月10日，中央在扎西召開會議。會上毛澤東提出了一個大膽的計劃：利用國民黨認為紅軍還會北渡長江的錯覺，干脆殺個回馬槍，揮師東進，再渡赤水，向國民黨兵力空虛的黔北地區(qū)進軍，通過進攻來打開局面，奪回主動。

會議接受了毛澤東的提議。紅軍隨即兵分兩路向東，于2月19日至21日分別在太平渡、二郎灘二渡赤水河，并趁國民黨軍隊慌亂之際，連下黔北的桐梓、婁山關、遵義，擊潰黔軍的8個團以及中央軍的2個師，取得了長征以來最大的一次勝利。

這是二渡赤水。

紅軍取得了遵義大捷，但紅軍的不利形勢并沒有得到根本改變。國民黨再次調動大軍，向遵義、鴨溪一帶壓了過來，又對紅軍形成了包圍之勢。紅軍計劃設伏打掉周渾元軍隊，但因為行動暴露，周渾元縮了回去，計劃沒能實現(xiàn)，包圍圈反而越來越小。

下一步該怎么做？面對國民黨大軍壓境的現(xiàn)實，3月13日，中央決定揮師西進，向退守魯班場的周渾元部直接發(fā)起進攻，以求打開局面。

3月15日，魯班場之戰(zhàn)打響。紅軍向周渾元部發(fā)起了猛烈的進攻，但后者依托陣地，死守不退。紅軍一直打到黃昏時分，也沒有進展。與此同時，東邊前來增援的國民黨軍隊，已經打到了紅軍的后方，并繼續(xù)向西攻擊前進，再打下去對紅軍不利。于是，中央決定放棄魯班場之戰(zhàn)。好在當時天色已晚，周渾元怕紅軍打伏擊，沒敢追，紅軍從容不迫地撤出了戰(zhàn)場。

魯班場之戰(zhàn)，原是為了打掉周渾元部，為紅軍在貴州立住腳打下基礎，這個意圖顯然落空了。但是，它也產生了一個意想不到的效果，就是進一步吸引了國民黨主力的西移。正是在這種情況下，毛澤東形成了一個大膽的設想：利用蔣介石認為紅軍還會尋機北渡長江的判斷，干脆來個順勢而為，從茅臺三渡赤水河，進入川南，調動國民黨主力進一步往西。等到把國民黨主力引到川南，再四渡赤水，殺回貴州，跳出國民黨的包圍圈。

1935年3月16日，紅軍在茅臺三渡赤水河，并派出一個團的兵力偽裝主力進攻古藺，做出打開古藺縣城、北渡長江的樣子。蔣介石果然上當，下令各路大軍迅速向川南集中，利用有利地形，一舉殲滅紅軍。

正當國民黨軍隊向川南集結的時候，3月21日，紅軍出其不意，在太平渡、二郎灘四渡赤水河，隨即掉頭南下，突破烏江，將國民黨幾十萬大軍甩在了烏江以北地區(qū)。

紅軍四渡赤水，蔣介石判斷紅軍又要占領遵義，便在3月26日從重慶飛到貴陽，準備親自指揮作戰(zhàn)。蔣介石到貴陽，對于南下的紅軍來說，簡直就是送上門來的生意。紅軍于是立即做出了進攻貴陽的姿態(tài)。

紅軍兵臨貴陽，而國民黨貴陽兵力空虛，蔣介石急忙下令各路國民黨大軍迅速趕到貴陽救駕。沒有想到，紅軍打貴陽是虛晃一槍，沒有真正進攻貴陽，而是從貴陽和扎佐之間向東而去，進到清水江西岸，并做出大軍即將東渡，到湘西會合賀龍、蕭克二、六軍團的姿態(tài)。

蔣介石一看又上當了，急忙命令已經到達貴陽的國民黨軍隊不要休息，立即向東追擊紅軍。沒有想到，紅軍向東又是一個假象。在國民黨大軍浩浩蕩蕩東進的時候，紅軍突然急轉向南，在貴陽和龍里之間突破國民黨軍隊的防線，以一天120里的速度，向國民黨兵力空虛的云南急進，直逼昆明。

由于云南的部隊都出省作戰(zhàn)，昆明幾乎是一座空城。云南省主席龍云手忙腳亂，趕緊調集各地民團來防守昆明。這樣一來，云南和四川之間的金沙江防線，就出現(xiàn)了一個大漏洞，紅軍等待已久的突圍機會終于到來。

4月29日，中央給各個軍團發(fā)電：“中央過去決定野戰(zhàn)軍轉入川西創(chuàng)立蘇維埃根據(jù)地的根本方針，現(xiàn)在已有實現(xiàn)的可能了?！薄皯媚壳坝欣臅r機，爭取迅速渡過金沙江，轉入川西，建立起根據(jù)地?！?/p>

當天，紅軍兵分三路，直撲金沙江，并于5月2日在皎平渡偷渡成功，控制了渡口。紅軍主力除1個團之外，全部在皎平渡渡過了金沙江，由此擺脫了國民黨幾十萬大軍的圍追堵截，為與四方面軍在川西北會師創(chuàng)造了條件。

草鞋沒樣，邊打邊像

我為什么花這么大篇幅復述四渡赤水的過程？因為這是一個最真實、最鮮活的戰(zhàn)略案例。

顯然，四渡赤水并不是事先設計出來的。一渡赤水的時候并沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。四渡赤水是一個不斷試錯與學習的過程，是一個不斷根據(jù)環(huán)境調整方案的過程，也是一個不斷在機動中尋找新的機會的過程。

這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全事先設計好。就像四渡赤水一樣，戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態(tài)的演化過程。

有句話叫：草鞋沒樣，邊打邊像。戰(zhàn)略一開始只能是一個框架、一個假設、一個初步的計劃，最終的戰(zhàn)略路線是在打的過程中一步步明晰起來的。

戰(zhàn)爭的特點是什么？戰(zhàn)爭充滿了不確定性，而人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性地看清所有的過程和細節(jié)。同時，戰(zhàn)爭必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰(zhàn)略的大忌。但是，在戰(zhàn)爭史上，完全按照計劃來實現(xiàn)的戰(zhàn)略，只能是例外，而不可能是常態(tài)。

這就是戰(zhàn)爭中最大的悖論。

所以，好的戰(zhàn)略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰(zhàn)略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰(zhàn)略意圖，就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。

但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。你必須適應環(huán)境，必須隨著情況的變化而不斷調整，必須隨時準備迎接意外。就像四渡赤水，如何達成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。

在這樣一種環(huán)境中，你的戰(zhàn)略和計劃不可能是事先一次性的決策，更不可能是僅靠邏輯推導甚至憑空想象基礎上的決策。不要奢望一次性就可以制訂出一個深思熟慮的計劃，然后完美地執(zhí)行到底。你一開始所能明確的，最多是總體的戰(zhàn)略意圖和大致的戰(zhàn)略方向。你所能提出的，最多是基本的戰(zhàn)略假設和初步的行動計劃。你的總體戰(zhàn)略意圖要保持不變，但最初的行動計劃，在真正執(zhí)行的過程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放棄。

因此，在動態(tài)的、不確定的環(huán)境中，更需要依靠對變化環(huán)境的感知、對未來走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰(zhàn)略計劃來取勝。明茨伯格曾經警告說：千萬不要把戰(zhàn)略變成馬的眼罩。戰(zhàn)略可以使組織直線前進，但僵化不變的戰(zhàn)略思維，會讓組織失去觀察周圍世界的眼光。

回顧一下第五次反圍剿以及長征的初期，就會發(fā)現(xiàn)，共產國際軍事顧問李德的指揮，最鮮明的特點就是特別強調戰(zhàn)略過程中的計劃與控制。他一旦制訂作戰(zhàn)計劃，就會以命令的形式，下達給部隊去執(zhí)行。而他自己接下來的事情就是檢查、督促和糾正，防止下屬在執(zhí)行命令的過程中出現(xiàn)偏離。他要求部隊像一臺精密的機器一樣，有條不紊、嚴絲合縫、分毫不差地按照他的計劃，執(zhí)行他的命令，從而實現(xiàn)他的戰(zhàn)略意圖。

這就是李德的悲?。核髨D讓動態(tài)的環(huán)境適應自己的計劃，而不是讓自己的計劃適應動態(tài)的環(huán)境。僵化的戰(zhàn)略思維，真的像明茨伯格所說的那樣，使過早敲定而又拒絕修改的戰(zhàn)略計劃，變成了遮住李德眼睛的馬罩。李德式的指揮因此就變成了一場徹頭徹尾的災難。

真正的機會從來不是你能事先計劃出來的。機會是在不斷的試探與行動過程中逐漸清晰起來的。在這樣的情況下，戰(zhàn)略就不可能是一次性的決策過程。戰(zhàn)略形成的過程是一個持續(xù)決策的過程，是一個邏輯漸進的過程，是一個不斷明晰的過程。

從認知角度來說，戰(zhàn)略的明晰過程，又注定是一個不斷試錯和探索的過程。這就需要你的戰(zhàn)略計劃必須保持彈性，保持柔性，保持靈動性，更主要的是，對未知的機會保持開放性。

詹姆斯·奎因講過一段非常精彩的話：“戰(zhàn)略并非一個線性的過程，戰(zhàn)略的有效性并不在于它的清晰性或它的嚴密結構，而在于當新機會或新的推動力出現(xiàn)時，它捕捉新事物、處理未知事件、重新利用和集中資源的能力。這樣才能在選擇時最有效地利用資源。因此，好的戰(zhàn)略一定要鼓勵主動性、積極性、創(chuàng)造性地把握機遇的能力?！?/p>

在長征這樣充滿不確定性的環(huán)境中，對于紅軍來說，有時候生死就在一線之間。哪怕是些微的機會，可能就會讓你突圍成功，哪怕是些微的威脅，就足以讓你全軍覆沒。所以，你所能做的，就不是單純依靠此前制訂的計劃，更要依靠對稍縱即逝的機會的敏銳嗅覺，以及對機會的迅速響應。洞察力和行動力的重要性，一點不亞于計劃力。

小敵之堅，大敵之擒也

孫子在談到用兵時，有一段精彩的話：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！焙诵乃枷刖褪牵鶕?jù)對手的情況、雙方的實力對比，來決定打不打、如何打，避免計劃與行動的僵化。

共產黨和國民黨抗衡，共產黨為什么最終取勝？一方面，共產黨有清晰的組織理念，有突出的政治優(yōu)勢。另一方面，就是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的機動靈活。

相比國民黨軍隊的正規(guī)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，共產黨軍隊更擅長游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)。什么叫游擊戰(zhàn)？“游”而后“擊”。什么叫運動戰(zhàn)？“運動”之后再“戰(zhàn)”。把“走”和“打”結合在一起，“走”是為“打”創(chuàng)造條件，“打”是建立在“走”的基礎之上。共產黨軍隊的戰(zhàn)爭，從紅軍時期，到抗戰(zhàn)時期，再到解放戰(zhàn)爭時期，都是這樣打的。

在四渡赤水的過程中，毛澤東曾給各個軍團發(fā)過一封電報：“必須經常地轉移作戰(zhàn)地區(qū)，有時向東，有時向西，有時走大路，有時走小路，有時走老路，有時走新路，而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰(zhàn)的勝利?！?/p>

所以，這種打法展現(xiàn)了紅軍高度的隨機應變、靈活機動、流動性和響應能力。更主要的是，這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。

戰(zhàn)爭永遠是不確定的，這對戰(zhàn)爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率，尤其是對弱者來說。

如果一切都是確定的，戰(zhàn)爭就成了拼資源、拼實力、拼消耗。在這種環(huán)境下，弱者很少有顛覆對手的機會。而在不確定的環(huán)境中，弱者反而可以利用不確定性所帶來的機會，通過機動靈活的行動、虛虛實實的策略，給對手造成更大的不確定性，讓對手發(fā)生更大、更多的錯誤，使對手的整個作戰(zhàn)體系陷入崩潰，從而為自己打敗對手創(chuàng)造條件。

四渡赤水中，紅軍的機動，從自己角度來說，是尋找機會的過程，從對手角度來說，則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現(xiàn)大漏洞的過程。紅軍搶渡金沙江的機會，就是這樣涌現(xiàn)出來的。

當然，這樣的機動并不是輕輕松松就能做到的。從土城戰(zhàn)敗后一渡赤水，到搶渡金沙江后突圍成功，紅軍作戰(zhàn)方向的變更先后達到十多次。對于部隊來說，這意味著什么？不斷地走，不斷地變，剛往左走，又往右跑。這可能會讓執(zhí)行變成一件令人痛苦的事情。上面的命令不斷地變來變去，下面的人體力上會很疲勞，頭腦中會很不解，心理上會很沮喪，甚至可能懷疑領導到底知不知道要去哪兒。

然而，今天回頭看，忽東忽西的紅軍戰(zhàn)士當然辛苦，但更苦的是跟在后面追的國民黨兵。用國民黨軍隊自己的話來說：“共軍拐個彎，我們跑斷腿?！?/p>

所以，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機會。

不過，要想做到這一點，你就不能依靠常規(guī)的、線性的戰(zhàn)略思維，你的戰(zhàn)略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應變的，不能陷入偏執(zhí)與片面。

在真正的戰(zhàn)爭中，形勢永遠是易變而不穩(wěn)定的，它就像水一樣，會持續(xù)不斷地流淌演變。正是因為形勢的這種易變性，所以在真正的高手看來，任何失敗都可能是一個潛在的機會，任何成功也都可能是一個潛在的風險。這就需要你的思維高度靈活。

打造水一樣的組織

要真正做到戰(zhàn)略上的機動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

游擊隊最大的組織特點是什么？機動靈活。游擊隊中往往沒有一個多余的人，所有人員都是戰(zhàn)斗員。游擊隊往往是扁平化的，極為高效。作戰(zhàn)指揮也往往是分布式的，做決策的人都是聽得見炮聲的人，一有情況，馬上就可以做出最有效的反應。

長征的時候，紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。尤其是扎西整編以后，3萬人紅軍，除一軍團之外，其余軍團全部取消了師的編制，由軍團直接轄團。整編后多余的機關工作人員，也全部下放到團里，充實一線作戰(zhàn)部隊。所以，紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與軍隊一起行動，中央做了決策，馬上就可以行動，所謂“頭過身就過”，機動應變能力極強。

更重要的是，在這個組織中，上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央，一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據(jù)，甚至在關鍵的時候改變中央的決策，使中央的決策更加符合實際。

紅軍第四次渡過赤水后，3月24日晚上，中央給各軍團下達了25日的作戰(zhàn)部署：迅速通過遵義和仁懷一線的國民黨防御，向西南尋求新的機動，到達黔西和大定地區(qū)。3月25日，三軍團軍團長彭德懷和政治委員楊尚昆給中央致電：目前向西南尋求機動，首先要突破周渾元、王家烈、孫渡幾個縱隊，對紅軍來說完成這樣的任務很困難。而根據(jù)偵察到的情況，烏江上的茶山關、桃子臺一線，如有準備，兩岸可以架設浮橋。所以，紅軍轉向東南的烏江流域比較有利。他們的建議立即被中央采納，于是才有了四渡赤水之后的南渡烏江。

讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出，然后交給其他人來執(zhí)行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入到決策之中，并做出最優(yōu)選擇，從而最大程度保證了對動態(tài)環(huán)境的適應能力。

商業(yè)管理中有一個著名的帕金森定律：隨著組織規(guī)模的擴大，行政人員會越來越多，組織成員會越來越忙，而組織效率卻越來越低下。再優(yōu)秀的組織，一旦出現(xiàn)官僚化，就注定會走向平庸，而平庸化的組織又注定會走向衰敗。

所以，在今天，大企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，大概就是如何在保持正規(guī)軍規(guī)模優(yōu)勢的同時，保持游擊隊那種敏捷與活力。任正非就警告華為說：方向可以大致正確，組織必須充滿活力。

用德魯克的話說，在動蕩的環(huán)境中，一個組織“必須做到既能夠經受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然的意外的機會”。這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時在行動中調整計劃和改變目標，可以適應多種作戰(zhàn)環(huán)境、作戰(zhàn)條件、作戰(zhàn)形態(tài)，也可以完成多種作戰(zhàn)任務。它具有強大的適應能力和迅速調整資源配置的能力。

這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應對各種不確定性的挑戰(zhàn)。

找到那些不變的東西

當然，你可能會有這樣的疑問：隨機應變，不斷調整，那還要戰(zhàn)略干什么？戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢？

不是的。行軍路線不斷調整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個不斷調整方案的過程，但是四渡赤水有一點沒有變，就是北渡長江到四川去。

戰(zhàn)術層面所有的變化，都是圍繞更好地實現(xiàn)相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖而展開的。這樣的變化就有了不變的軸線。也只有在戰(zhàn)術層面根據(jù)環(huán)境做出靈活機動的調整，你才能更好地適應環(huán)境的變化，從而更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖。

當然，戰(zhàn)略意圖只是相對穩(wěn)定，是階段性的，從長遠來說也會根據(jù)形勢的變化而調整。所以，不同的戰(zhàn)略階段就會有不同的戰(zhàn)略意圖。就像第五次反圍剿時期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛(wèi)蘇區(qū)；長征時紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點、重建根據(jù)地；抗日戰(zhàn)爭時期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。

在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水，我們會發(fā)現(xiàn)，在不斷轉換作戰(zhàn)方向的過程中，雖然部隊有情緒、有困惑，甚至有質疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉，全體將士始終堅決執(zhí)行命令。為什么？因為有一個最深層的東西從來沒有變，就是共產黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個目標一定能實現(xiàn)的信念與信心。

當所有的探索和與此相伴的痛苦都是為了實現(xiàn)一個偉大的目標，為了完成一個偉大的事業(yè)的時候，不斷的調整就變得完全可以接受，眼前的痛苦也變得完全可以忍受。這就是孫子所說的“與之生，與之死，而不畏?！保彩敲珴蓶|所說的“前途是光明的，道路是曲折的”。

這也是為什么在同樣一場戰(zhàn)爭中，在同樣的戰(zhàn)爭環(huán)境下，紅軍可以以驚人的意志完成四渡赤水，并通過四渡赤水擺脫追敵，而占有絕對優(yōu)勢的國民黨軍隊，卻怨聲載道，士氣低落，意志消沉，行動消極，雙方在執(zhí)行力上表現(xiàn)出如此大的差距。

環(huán)境是不確定的，人的理性是有限的。當一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀。

馬云講過一句話：“因為相信，所以看見?！闭嬲倪h見往往來自強大的信念。當有了清晰的使命和愿景，就會擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。只要有助于實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個使命，挑戰(zhàn)再大也要做，比如云計算。而只要與這個使命無關，機會再好也不做，比如自營電商。

我們不妨看一下組織進行戰(zhàn)略決策的全過程：組織在對大勢做出判斷的基礎上，找到自己清晰的使命。因為有了強烈的使命感，就會比別人看得更遠，知道所要達到的終局，也就有了愿景。有了愿景，就知道要到哪里去，也就明確了大致的戰(zhàn)略方向。大的戰(zhàn)略方向有了，組織上下就會形成戰(zhàn)略共識，并明確階段性的戰(zhàn)略意圖。有了階段性的戰(zhàn)略意圖，就可以根據(jù)當前的戰(zhàn)略環(huán)境，制訂計劃，并采取行動。

再反過來看，在不確定的、多變的環(huán)境下，組織的行動必須隨機應變，計劃也必須隨時調整。隨機應變與計劃調整是為了更好地實現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略意圖，走向要去的大的戰(zhàn)略方向。而戰(zhàn)略方向的終點就是在遠見中所見的終局。所有這一切，都是為了實現(xiàn)清晰的使命。

這其中有三個關鍵的層次：根本性的使命、階段性的戰(zhàn)略意圖、眼前的行動選擇。使命是不變的，戰(zhàn)略意圖是相對穩(wěn)定但又階段性調整的，而當下的行動則要隨機而變。

從使命到行動再回到使命，就形成了一個完美的閉環(huán)。你的變化與調整不再是無目的、無方向的隨波逐流，而是使命和戰(zhàn)略意圖指導下的靈活應變。你就能真正做到變與不變的統(tǒng)一。你的靈活應變就會為組織上下所接受，并且變成組織文化的組成部分。

所以，組織的信仰與使命越堅定越好、越清晰越好，而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的手段與路線越靈活越好、越敏捷越好。堅定的使命與靈活的路線相結合，是所有好組織的共同特點。

兵無常勢，水無常形。在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并且主動地去塑造未來和創(chuàng)造未來。在不確定的環(huán)境中，創(chuàng)造未來永遠比預測未來更為重要。

所以，我們要做的是學會與不確定性共舞，并把戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機會的過程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。