顛覆式體驗(yàn)

布賴恩·哈利根

在許多人心目中，技術(shù)顛覆才是顛覆，比如瀏覽器、谷歌、英特爾、蘋果手機(jī)或未來的特斯拉，那些擁有大量專利的大型技術(shù)公司。像寵物電商Chewy、在線男性護(hù)理用品平臺Dollar Shave和健身平臺ClassPass這樣的公司，它們是技術(shù)顛覆者嗎？

在經(jīng)過對這些公司和其他20家公司的深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)它們擁有的專利數(shù)量總共只有約50項(xiàng)。這些公司并不是技術(shù)顛覆者，而是體驗(yàn)顛覆者。它們的產(chǎn)品都很不錯，但是它們提供給消費(fèi)者的體驗(yàn)更棒。它們的銷售方式是其成功原因。

體驗(yàn)顛覆型企業(yè)從根本上重塑了客戶在購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)時所期望的體驗(yàn)。這是克萊頓·克里斯滕森“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”的核心觀點(diǎn)。該理論告訴我們，客戶不僅是購買產(chǎn)品或服務(wù)，而且是“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)來達(dá)成自己的目標(biāo)。幫助客戶完成目標(biāo)就意味著，從客戶開始考慮購買產(chǎn)品那一刻起，到他們?nèi)粘Ｊ褂迷摦a(chǎn)品的整個周期，都要為客戶創(chuàng)造一種良好體驗(yàn)。這是與客戶建立深厚關(guān)系的重要組成部分：你為客戶解決他們的難題。

那些在競爭中脫穎而出的公司正是深刻掌握了這個道理。我認(rèn)為體驗(yàn)顛覆者是在以下五個方面做出了新的調(diào)整，才能夠在各自行業(yè)領(lǐng)域碾壓老牌企業(yè)。

創(chuàng)造顧客想不到的體驗(yàn) 老牌企業(yè)聚焦于產(chǎn)品與市場的契合度，而體驗(yàn)顛覆者致力于體驗(yàn)與市場的契合度。Carvana二手車公司開發(fā)了一種全新的購車方式，讓你可以像在亞馬遜上購物一樣購車，選擇價格范圍、里程、車況和汽車類型。選好車后，你可以無死角地檢查該車，看是否有磨損或剮蹭。Carvana還會幫你處理繳稅、登記，試駕一周后不滿意，可以無理由退貨。

無摩擦互動 體驗(yàn)顛覆者可以消除與每個客戶互動時的摩擦。澳大利亞B2B協(xié)作軟件公司Atlassian改變了購買B2B軟件的過程。銷售人員只參與價格最高的交易。其他情況下，銷售都很簡單，而且沒有傭金，也不跟客戶討價還價，而是以較低的價格公平對待每個客戶。簽約過程并不復(fù)雜，很容易實(shí)現(xiàn)自動化。所有這些決定消除了銷售環(huán)節(jié)中的摩擦。

個性化關(guān)系 體驗(yàn)顛覆者非常擅長創(chuàng)造個性化體驗(yàn)。在奈飛數(shù)據(jù)庫中，每位顧客都有一個對應(yīng)的指紋。顧客使用奈飛產(chǎn)品的次數(shù)越多，觀看、點(diǎn)擊或放棄的節(jié)目越多，奈飛就可以更好地向顧客提出個性化建議。奈飛根據(jù)觀看歷史記錄來建議新內(nèi)容，即使是最微小的細(xì)節(jié)，例如每個節(jié)目隨附的縮略圖也是根據(jù)單個用戶的瀏覽習(xí)慣量身定制的。

讓客戶幫你賣貨 老牌企業(yè)善于把產(chǎn)品賣給客戶，但體驗(yàn)顛覆者更善于讓客戶幫你賣貨?；瘖y品公司Glossier的創(chuàng)始人埃米莉·韋斯最初是一名博客作者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘訣，后來她開始開發(fā)美容產(chǎn)品。她不僅自己創(chuàng)建內(nèi)容，還能鼓勵并支持客戶創(chuàng)建內(nèi)容。 Glossier把產(chǎn)品提供給受歡迎的視頻博主，在公開發(fā)布之前就為產(chǎn)品造勢。這些視頻博主的粉絲也模仿他們發(fā)布自己的測評視頻。

授權(quán)員工 體驗(yàn)顛覆者能夠讓面向客戶的員工在必要時自行為客戶解決問題。作者從在線寵物商店Chewy那里給寵物狗羅密歐訂購了一件中號襯衫，但是尺寸偏小，本想退回中號，換一件大號的，不曾想對方客服說不用退回，可以把中號襯衫送給朋友，公司會免費(fèi)寄一件大號的。Chewy為客服代表提供了可自由支配的預(yù)算，以創(chuàng)造與客戶建立信任的機(jī)會，而這種授權(quán)可以使客戶體驗(yàn)變得更加無縫，而且也沒花多少錢就贏得了一個潛在的新客戶。

布賴恩·哈利根

我是客戶體驗(yàn)軟件平臺HubSpot公司的CEO，我的辦公室位于馬薩諸塞州的劍橋市。我來說一說自己每晚的例行活動。每天晚上，我和寵物狗羅密歐乘坐用來福（Lyft）叫的車從辦公室回家。到家后，我們在聲田（Spotify）上播放最喜歡的音樂。我們一邊享受音樂，一邊舞動著來到狗狗的地盤，清理羅密歐的玩具，再看看它是否收到了從寵物電商Chewy公司寄來的新包裹，羅密歐非常喜歡Chewy的雞肉棒棒糖。吃完點(diǎn)心后，我去健身房鍛煉——在此之前我已經(jīng)通過ClassPass預(yù)定了健身時段。健完身回家，洗澡，用Dollar Shave Club的新刀片刮胡子。我在外賣平臺DoorDash上訂餐，晚餐送到后，羅密歐和我把腳丫翹得高高的，在奈飛（Netflix）上觀看喜歡的電影?？赐觌娪埃覀兲稍诳ㄋ拱兀–asper）床墊上睡個好覺。

我覺得我們每晚的例行活動有點(diǎn)不可思議。為什么？因?yàn)樗羞@些公司——我剛剛列出了其中8家，取代了我以前打交道的公司。

改變不只發(fā)生在晚上的例行活動中，還發(fā)生在我的日常工作以及我們所有人的日?；顒又?。消費(fèi)者世界正在經(jīng)歷一個巨大的顛覆浪潮，由來福車、奈飛和聲田等公司所帶來的顛覆浪潮。

商業(yè)世界也在發(fā)生同樣的變化。當(dāng)我在西海岸時，我會在遠(yuǎn)程辦公室用協(xié)作工具Slack與團(tuán)隊(duì)成員遠(yuǎn)程協(xié)作，需要開會則打開Zoom會議軟件。肚子餓了，就用企業(yè)訂餐平臺ezCater點(diǎn)餐，然后大快朵頤。商業(yè)世界也正在經(jīng)歷供應(yīng)商的大換血。

但大多數(shù)人心目中的顛覆不是這樣的。我們傾向于認(rèn)為技術(shù)顛覆才是顛覆——瀏覽器、谷歌（Google）、英特爾（Intel）、蘋果手機(jī)（iPhone）或未來的特斯拉（Tesla），那些擁有大量專利的大型技術(shù)公司。（2018年，英特爾獲得了2，735項(xiàng)專利，蘋果獲得了2，160項(xiàng)專利，谷歌獲得了2，070項(xiàng)專利）

像Chewy、Dollar Shave Club和ClassPass這樣的公司，它們是技術(shù)顛覆者嗎？我不大確定。我和HubSpot兩位同事對這些公司以及其他大約20家公司進(jìn)行了深入研究。我們與幾乎所有這些公司的創(chuàng)始人進(jìn)行了交談。我們購買了它們幾乎所有的產(chǎn)品，閱讀了產(chǎn)品說明書中的所有條款和條件，并與它們的大股東進(jìn)行了交談。我們詢問了它們所擁有的專利數(shù)量，發(fā)現(xiàn)總共只有約50項(xiàng)。我的結(jié)論是，這些公司并不是技術(shù)顛覆者。

相反，我認(rèn)為我們的經(jīng)濟(jì)體中出現(xiàn)了一種新型顛覆者，我稱之為“體驗(yàn)顛覆者”。這些公司的產(chǎn)品都很不錯，但是它們提供給消費(fèi)者的體驗(yàn)更棒。它們的銷售方式是它們成功的原因。

當(dāng)然，所有公司都在努力（或應(yīng)該努力）提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，但這并不是我這里所想說的。體驗(yàn)顛覆型企業(yè)從根本上重塑了客戶在購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)時所期望的體驗(yàn)。這是克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）“用戶目標(biāo)達(dá)成理論”（Theory of Jobs to Be Done）的核心觀點(diǎn)。該理論告訴我們，客戶不僅是購買產(chǎn)品或服務(wù)，而且是“雇用”產(chǎn)品或服務(wù)來達(dá)成自己的目標(biāo)。幫助客戶完成目標(biāo)就意味著，從客戶開始考慮購買產(chǎn)品那一刻起，到他們?nèi)粘Ｊ褂迷摦a(chǎn)品的整個周期，都要為客戶創(chuàng)造一種良好體驗(yàn)。這是與客戶建立深厚關(guān)系的重要組成部分：你為客戶解決他們的難題。

那些在競爭中脫穎而出的公司正是深刻掌握了這個道理。通過研究這些公司，研究它們的特長，以及每家公司所帶來的客戶體驗(yàn)，我提出了五種我稱為“現(xiàn)代調(diào)整”（modern adaptations）的元素，這些元素使得體驗(yàn)顛覆者能夠在各自行業(yè)領(lǐng)域碾壓老牌企業(yè)。在這里，我將討論我對這些元素的觀察，并提供可在你們公司中使用的操作手冊。

創(chuàng)造顧客想不到的體驗(yàn)

第一個調(diào)整是老牌企業(yè)聚焦于產(chǎn)品與市場的契合度，而體驗(yàn)顛覆者致力于體驗(yàn)與市場的契合度。產(chǎn)品與市場的契合就是找到合適的產(chǎn)品組合來供應(yīng)合適的目標(biāo)市場，而體驗(yàn)顛覆者認(rèn)為產(chǎn)品與市場的契合是必要的，但還不足以帶來它們真正追求的那種顛覆性。對于體驗(yàn)顛覆者而言，最重要的是提供圍繞產(chǎn)品的體驗(yàn)，而客戶甚至都不知道他們想要或能夠得到這種體驗(yàn)。

舉例來說，當(dāng)我們開始這個研究項(xiàng)目時，我第一次聽說了一家叫Carvana的公司。其實(shí)我的很多同事都從這家線上二手車公司購買了汽車，并且贊不絕口。Carvana成立于2012年，于2018年成為美國第八大二手車經(jīng)銷商。該公司于2017年上市。截至撰寫本文時，其市值約為125億美元，這是一家爆紅的體驗(yàn)顛覆型企業(yè)。

Carvana何以如此迅速地取得成功？你可能會認(rèn)為這與庫存有關(guān)：通常汽車經(jīng)銷商擁有大量汽車，能停滿好幾個停車場，而Carvana卻有一個巨大的線上汽車自動售貨機(jī)。

當(dāng)然，這一步是必要的，但不足以實(shí)現(xiàn)瘋狂增長。

Carvana爆炸式增長的原因在于，它專注于體驗(yàn)與市場的契合度。該公司的領(lǐng)導(dǎo)者著手開發(fā)一種全新的購車方式。就線上界面的用戶友好性而言，在Carvana上選車的體驗(yàn)就像是在亞馬遜（Amazon）上購物。你可以選擇價格范圍、里程、車況和所需的汽車類型。當(dāng)你附近出現(xiàn)你所選范圍的汽車時，Carvana會給你發(fā)送提示。選好車后，你可以360度無死角地檢查該車，還能看到曾經(jīng)磨損或剮蹭的放大圖和注釋。

但是，你絕不只是從Carvana購車：Carvana還會與汽車管理部門打交道，幫你處理繳稅、登記。它完成了我們所有人都不愿做的所有事情。然后你告訴Carvana：“嘿，我已經(jīng)買好了，請?jiān)谛瞧诙挛绨衍囁瓦^來?！蹦愣ê脮r間地點(diǎn)，公司把車給你送過去。太棒了！試駕一周后，如果你對車輛不滿意，不論出于任何原因，都可以將車歸還，Carvana不會問東問西。

Carvana把買車這件令人頭疼的事情自動化和制度化了，讓整個體驗(yàn)非常棒。這就是體驗(yàn)與市場的契合。

無摩擦互動

第二個調(diào)整是體驗(yàn)顛覆者可以消除與每個客戶互動時的摩擦。我喜歡用機(jī)械飛輪來做比喻，飛輪是一種可以提供連續(xù)動力輸出的圓形裝置。在這個比喻中，與客戶互動時的摩擦越少，飛輪就旋轉(zhuǎn)得越快，公司發(fā)展就越快。在那些努力追趕體驗(yàn)顛覆者的企業(yè)中，它們的飛輪充滿了摩擦。體驗(yàn)顛覆者則非常善于減少這種摩擦。

來看一下澳大利亞B2B協(xié)作軟件公司Atlassian，這是一家與摩擦作斗爭的超級英雄。Atlassian發(fā)展迅速，利潤豐厚，市值接近360億美元。公司總裁杰伊·西蒙斯（Jay Simons）在HubSpot董事會任職，HubSpot是Atlassian最大的客戶之一，所以我對這家公司非常了解。西蒙斯告訴我們，改變購買B2B軟件的過程，意味著重新考慮營銷和銷售部門與客戶的互動方式，甚至重新考慮整個簽約流程。

首先，Atlassian的營銷部門看起來就像是B2C營銷部門，其工作重心不在于獲取新的潛在客戶，而是激活當(dāng)前用戶，增加在一個客戶企業(yè)中的用戶和團(tuán)隊(duì)數(shù)量。Atlassian并沒有費(fèi)力爭取讓高層去評估他們的解決方案，而是將重點(diǎn)放在讓終端用戶更輕松地邀請同事共同使用Atlassian的協(xié)作軟件上。

現(xiàn)在，大多數(shù)B2B體驗(yàn)顛覆者將低摩擦的B2C營銷風(fēng)格與摩擦偏高的傳統(tǒng)企業(yè)銷售風(fēng)格結(jié)合起來，確實(shí)做得很好。但是Atlassian不這么做。令我印象深刻的是，它的大多數(shù)交易都是在沒有銷售團(tuán)隊(duì)的情況下進(jìn)行的。銷售人員只參與價格最高的交易，也就是帶來最高1%價值的那些交易。其他情況下，銷售都很簡單，而且沒有傭金。幾年前，人們會在網(wǎng)上買牙刷或梳子這樣的小東西，但現(xiàn)在人們正以相同的方式購買價值數(shù)百萬美元的軟件。

Atlassian還調(diào)整了簽約流程。想一下通常的簽約流程是怎樣的：潛在買家用谷歌搜索需要的東西，在網(wǎng)站上找到產(chǎn)品，查看公司博客和社交媒體，再找?guī)讉€競爭產(chǎn)品比較一番。他們會打電話給公司，要求與銷售人員進(jìn)行交談，銷售人員接觸之后表示非常了解客戶的痛點(diǎn)，并將解決方案銷售給客戶。

雙方建立了信任和友誼，客戶準(zhǔn)備要購買產(chǎn)品了，接下來是數(shù)周甚至數(shù)月的殘酷談判。所有的信任，所有的友誼，所有的美好都消失不見了。我真的不喜歡這個流程，西蒙斯也不喜歡。所以他說：“夠了。不要再談判了。我不會給任何人折扣，就算是我的親妹妹也沒有折扣?！彼胱龅氖潜３治覀冎g的友好關(guān)系。他不想要一種敵對的關(guān)系。所以當(dāng)潛在客戶提出那個不可避免的問題“能不能打折”時，Atlassian的員工都會統(tǒng)一給出解釋：軟件成本已經(jīng)相對較低，而且折扣已經(jīng)直接打在銷售價格里，以保證公平地對待每個客戶，并消除價格不確定性。Atlassian產(chǎn)品的價格都是明明白白放在線上，不管是價格還是合約條款都不會因談判而改變，所以簽約過程并不復(fù)雜，而且很容易實(shí)現(xiàn)自動化。所有這些決定消除了銷售環(huán)節(jié)中的摩擦。

個性化關(guān)系

第三個調(diào)整是體驗(yàn)顛覆者非常擅長創(chuàng)造個性化體驗(yàn)。它們的競爭對手——業(yè)內(nèi)的老牌企業(yè)在獲取客戶時提供的體驗(yàn)往往平淡無奇。在我們的研究項(xiàng)目中，令我驚訝的是，當(dāng)我們與體驗(yàn)顛覆型企業(yè)的創(chuàng)始人交談時，他們聽起來不像技術(shù)人員。他們使用的語言聽起來更像是麗思卡爾頓酒店（The Ritz-Carlton）或四季酒店（Four Seasons）的高管。這些公司根據(jù)需求為每個客戶量身服務(wù)，這看上去不像是高科技公司，而更像是超現(xiàn)代酒店。

想想奈飛。在公司數(shù)據(jù)庫中，每位顧客都有一個對應(yīng)的指紋。顧客使用奈飛產(chǎn)品的次數(shù)越多，觀看或點(diǎn)擊或放棄的節(jié)目越多，奈飛就可以更好地向顧客提出個性化的建議。奈飛根據(jù)觀看歷史記錄來建議新內(nèi)容，即使是最微小的細(xì)節(jié)，例如每個節(jié)目隨附的縮略圖也是根據(jù)單個用戶的瀏覽習(xí)慣量身定制的。這是奈飛成功的真正秘訣之一。

其實(shí)，奈飛并不是唯一一家使用數(shù)據(jù)來提供定制化體驗(yàn)的公司?？偛课挥谂f金山的線上個人時尚造型公司Stitch Fix也是如此。該公司為顧客提供定制的服裝選擇，并出售服裝。Stitch Fix剛成立時，造型設(shè)計(jì)師僅基于顧客填寫的風(fēng)格偏好、特定尺寸等冗長信息來推薦服裝組合。

但是Stitch Fix的CEO卡特里娜·萊克（Katrina Lake）知道數(shù)據(jù)的價值，數(shù)據(jù)可以提高造型師建議的準(zhǔn)確性，并擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。如今，除了最初的顧客資料外，公司還使用顧客購買產(chǎn)品的直接反饋，來自所有顧客的海量數(shù)據(jù)，包括哪些單品被一起購買，哪些物品被拒收和退回，以及每套服裝選項(xiàng)的精確尺寸、質(zhì)地和美觀性的詳細(xì)信息。所有這些賦予了Stitch Fix更多機(jī)會，讓造型師的推薦可以超越簡單的“購買此商品的客戶也購買那件商品”的邏輯。

該公司的算法有助于生成更準(zhǔn)確的推薦，這些推薦能夠提升購買量，減少退貨量，并且讓回頭客購買更多東西。其效果驚人：Stitch Fix于2017年上市，市值達(dá)24億美元。

奈飛和Stitch Fix正在采用同一玩法：利用大數(shù)據(jù)讓客戶體驗(yàn)高度個性化。它們的銷售方式是它們成功的原因。

讓客戶幫你賣貨

第四個調(diào)整是，老牌企業(yè)善于把產(chǎn)品賣給客戶，但體驗(yàn)顛覆者更善于讓客戶幫你賣貨。我最喜歡的例子之一是化妝品公司Glossier的創(chuàng)始人埃米莉·韋斯（Emily Weiss）。她最初是一名博客作者——她是一位了不起的內(nèi)容創(chuàng)造者，她的博客Into the Gloss里全是美容秘訣，后來她開始開發(fā)美容產(chǎn)品。

韋斯之所以是一個名副其實(shí)的更高階的體驗(yàn)顛覆者，在于她不僅能夠創(chuàng)建自己的內(nèi)容，還能鼓勵并支持客戶創(chuàng)建內(nèi)容。Glossier把產(chǎn)品提供給受歡迎的視頻博主，在公開發(fā)布之前就為產(chǎn)品造勢。例如，Glossier與YouTube排名前20的美容視頻博客作者杰姬·艾娜（Jackie Aina）進(jìn)行了合作，該博主擁有超過300萬的訂閱者，在產(chǎn)品尚未發(fā)布的情況下對其進(jìn)行評測。然后，成千上萬的追隨者和有數(shù)千名粉絲的小網(wǎng)紅各自模仿最受歡迎的視頻博主，也推出自己的評測視頻。這樣一來，有關(guān)韋斯產(chǎn)品的數(shù)十萬條內(nèi)容都是她的客戶創(chuàng)造的。有些視頻的觀看次數(shù)甚至超過100萬。Glossier仍然是一家私營公司，但其估值已達(dá)12億美元。

眼鏡公司W(wǎng)arby Parker是另一個類似的體驗(yàn)顛覆者典范。聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）認(rèn)為購買眼鏡的傳統(tǒng)過程很痛苦。確實(shí)如此。你必須安排去眼鏡店的時間，還得協(xié)調(diào)你那個最有眼光的朋友跟你一起去。布盧門撒爾說：“我重新思考這個流程。我把眼鏡寄給你，讓你試戴，你可以在Instagram上發(fā)布試戴的照片，讓你那些挑剔的朋友看看他們喜歡哪一款?！边€是那句話：它們的銷售方式是它們成功的原因。

授權(quán)員工

第五個調(diào)整是體驗(yàn)顛覆者能夠讓面向客戶的員工在必要時自行為客戶解決問題。

傳統(tǒng)上，公司會追著客戶讓他們購買產(chǎn)品，但是銷售一旦完成，如果出現(xiàn)問題就輪到客戶追著公司要維修，要退款，要換貨。例如，許多公司提供免費(fèi)送貨服務(wù)，但是一旦需要退貨，客戶就必須支付運(yùn)費(fèi)，必須保留收據(jù)，而且還得注意購買時間。

體驗(yàn)顛覆者在所有這些細(xì)節(jié)方面都對客戶更加友好。這樣做的力量讓我震驚。通過重新思考銷售條款和條件這樣平凡的事情，體驗(yàn)顛覆者能夠有效突破傳統(tǒng)行業(yè)做法。

我前面提到的在線寵物商店Chewy公司是一個很好的例子。我從那里給羅密歐訂購了一件中號襯衫。它一直都穿中號。但是當(dāng)我把襯衫穿在那只可憐的狗身上時，它幾乎無法呼吸，太緊了——可能是雞肉棒棒糖吃多了。所以我給Chewy打了個電話，說：“我想把中號襯衫退回去，然后換一件大號的?！苯泳€員說：“今天咱們換個做法，你把這件中號襯衫送給你的朋友吧，我們再免費(fèi)給你寄一件大號的?！?/p>

Chewy為客服代表提供了可自由支配的預(yù)算，以創(chuàng)造與客戶建立信任的機(jī)會，而這種授權(quán)可以使客戶體驗(yàn)變得更加無縫。顯然，這對我來說是個好消息：我不必去退貨，也不用填退貨表，而羅密歐得到了一件合身的襯衫。這對羅密歐的朋友伍德福德來說也是個好消息，它現(xiàn)在有了一件免費(fèi)的新襯衫。

我喜歡這個模式的原因是，Chewy獲得伍德福德這個未來客戶的成本非常低，我?guī)退麄儷@得了伍德福德這個新客戶。Chewy沒花多少錢就贏得了一個新客戶。這件事之后我們對Chewy的忠誠度更高，羅密歐作為顧客的終身價值也就更高。

體驗(yàn)顛覆者知道，售后互動中的力量平衡一旦發(fā)生變化，對客戶具有多么重要的意義。我的一個朋友發(fā)現(xiàn)電話賬單上有一項(xiàng)不該出現(xiàn)的收費(fèi)項(xiàng)目，她抖擻精神準(zhǔn)備給電話公司打電話正面交鋒——我們大多數(shù)人都遇到過這種情況，知道跟電話公司或有線電視公司互動通常都是很糟糕的體驗(yàn)。幾分鐘后，她臉上帶著不可置信的表情掛掉電話——客服代表相信了她的話，在通話過程中就取消了額外收費(fèi)項(xiàng)目，還因?yàn)檫@件事情給她添了麻煩而送給她額外的積分。給員工授權(quán)，真的會產(chǎn)生難以置信的價值。

這些體驗(yàn)顛覆者確實(shí)是不同的“物種”。他們用不同的方式去思考，這些創(chuàng)始人對傳統(tǒng)觀念都有著建設(shè)性的意見。他們幾乎沒有花任何精力從客戶那里榨取價值。相反，他們?nèi)σ愿暗厮伎家患拢骸拔胰绾螢榭蛻粼黾觾r值？”他們真的精于此道。最后再說一次：它們的銷售方式是它們成功的原因。

以下是五點(diǎn)總結(jié)：

● 不要完全沉浸于產(chǎn)品與市場的契合度，要關(guān)注體驗(yàn)與市場的契合度。擁抱你內(nèi)心的Carvana。

● 請記住，摩擦越少，賺錢越多。努力消除摩擦。像Atlassian這樣的超級英雄一樣去實(shí)行自動化。

● 個性化，個性化，個性化。停止沒有個性化的自動化——這就是人們所說的垃圾郵件。像奈飛一樣思考。仔細(xì)尋找個性化線索。

● 不要只把產(chǎn)品賣給客戶，還要讓客戶來幫你賣貨。以Glossier為榜樣。

● 重新考慮客戶的售后待遇。查看你的銷售條款和條件。為一線員工提供解決問題的正確工具。像Chewy一樣讓客戶愉悅。

在文章開頭，我提到了我每晚的例行活動。慣例是件好事，但也可能成為阻礙。

你在工作中有例行程序，當(dāng)你讀完這篇文章后，你也將回到自己的生活中。你需要做出選擇——你可以繼續(xù)常規(guī)操作：將固定模板套到你的職業(yè)生涯中，將固定模板套到你的公司中；或者，你也可以踏上一段全新旅程，更令人興奮的旅程。停止?jié)M足客戶需求，開始超越客戶需求，選擇成為一個體驗(yàn)顛覆者。