國有企業(yè)內部控制優(yōu)化分析

衡文瓊

摘要 國有企業(yè)近年來在市場化經濟體制中的適應性還不強，改制也不夠深入，新舊體制交替依然存在較大風險，影響著企業(yè)經濟效益的提升以及國有企業(yè)在國民經濟中的地位。而內部控制對于國有企業(yè)推進現(xiàn)代企業(yè)制度深化有著極大的作用，可以促使組織結構設置合理化、管理制度完善化、資金配置高效化以及反腐強力化，最終幫助國有企業(yè)快速完成改革，從而提高國內外市場競爭力。

關鍵詞 國有企業(yè);內部控制;內部監(jiān)督;優(yōu)化策略

一、引言

現(xiàn)代化國企改革已經進入了深水區(qū)，尤其是商業(yè)性國企已經與多元化民間和國外資本實現(xiàn)并購重組，但是對外改革需要內部體制改革作為基礎支撐，由于國企組織結構復雜，發(fā)展規(guī)模較大，導致腐敗貪污的現(xiàn)象屢禁不止，國有資產的大量流失急需通過強化內部控制的手段來控制，以在競爭激烈的國內外市場中實現(xiàn)自主經營、自負盈虧，切實激活國有經濟的活力，提高國企對國有資產與發(fā)展規(guī)劃的控制力和抗風險的能力。

二、內部控制相關理論闡述

（一）內部控制內涵及原則

內部控制屬于現(xiàn)代企業(yè)管理的一種系統(tǒng)性方法，旨在企業(yè)通過內部自我調整、規(guī)劃、控制以及評價等手段，構建出相互制衡的組織架構以及崗位權責制度，規(guī)范各項管理流程，從而保證會計資料的準確性和完整性，保障資產使用的安全性和效益，最終服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標以及經濟效益提升的需求。

內部控制有4項原則。第一，全面性。是指內部控制包含了企業(yè)內部所有的經營活動，比如財務預算管理、會計內部控制、資產內部控制、人力資源管理等環(huán)節(jié)。第二，經常性。是指內部控制是長期且經常對公司各項經營活動和職能進行考核，并不是只存在某一階段中。第三，潛在性。是指內部控制與涉及的所有經營活動都實現(xiàn)了深度融合，比如說決策制定、評價分析等都包含著潛在的內控意識。第四，關聯(lián)性。是指內部控制中的各個要素之間都是互相關聯(lián)的，且會彼此影響。

（二）內部控制要素

內部控制有5項構成元素，具體如下。第一，內控環(huán)境。包括公司治理結構、企業(yè)文化、制度體系、人力資源等，內控環(huán)境是內部控制實施的基礎建設。第二，控制活動。是指各級管理層根據內控制度和內控目標進行的直接控制，包括績效控制、成本控制、信息控制、職務分工、資金管控等，是保證內控制度得到充分貫徹的關鍵環(huán)節(jié)。第三，風險評估。是內控的重要內容之一，是對于企業(yè)內外整個經營周期中存在的一切風險進行及時識別和有效評估的關鍵手段。第四，信息溝通。是促進內控流程更加規(guī)范的重要建設內容，可以避免信息不對稱性，降低信息溝通成本，提高內控執(zhí)行效率。第五，內部監(jiān)控。是全過程的監(jiān)督手段，有助于防控國有資產的流失，是保障內控實施結果有效性的重要手段。

（三）國有企業(yè)內部控制特殊性分析

1.產權制度特殊性。相比于其他企業(yè)，我國國有企業(yè)的產權歸屬不明確，雖然名義上屬于人民群眾，實則是由政府代管，導致政企不分，產權關系模糊，國企經營發(fā)展經常受到政府干擾。同時，國有資產的管理權和收益支配權都屬于政府，而國企在市場上缺乏法律和政策的有效指導，使得企業(yè)內部管理固定資產和參與市場競爭的主動性不強，久而久之，造成了非常大的管理漏洞，因此需要加強內部控制來加速改制轉型[1]。

2.國企經營目標的特殊性。國有企業(yè)委托關系和代理關系是分離的，而內控制度可以幫助國有企業(yè)合理分配經營者和所有者的權責，從而形成相互制衡的治理架構，促使政資和政企分離，從而更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略性改組的目標。

三、國有企業(yè)內部控制實施現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)法人治理結構不健全，內部審計職能弱化

一方面表現(xiàn)為所有者缺位，使得國企的經營者形成權力壟斷，經營目標和內部控制目的都偏離了所有者希望達到的目標。國有企業(yè)董事長、總經理一味地想要實現(xiàn)利益的最大化，進行了很多短期經濟行為甚至是非法經營。另一方面，雖然設置有“三會”，但實則董事會集體決策權被架空，一股獨大的問題導致企業(yè)內部無法形成可以互相制衡的組織架構;有的國企董事長與總經理崗位權責重疊，加大了決策風險。同時，內部審計監(jiān)督機構的獨立性也被削弱，無法獨立于其他高層機構而存在，受領導干預較多。

（二）內控控制制度欠缺系統(tǒng)性

現(xiàn)今我國大多數國有企業(yè)都已經建立了內部控制制度，但是一方面，由于國企領導沒有深度理解內控的要素和原則，從而使得內控制度建設存在很多漏洞，依然具有很強的片面性。另一方面，這些內控制度都是對各個業(yè)務部門的規(guī)章制度進行簡單的匯總，并沒有真正考慮到部門之間規(guī)章制度的融合性和協(xié)同性，也沒有考慮到這些規(guī)章制度的目標是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時，對于崗位責任制、內控流程、監(jiān)督機制、風險評估機制等機制的制定也沒有實現(xiàn)精細化，使得內部控制制度泛化嚴重[2]。

（三）內部流程不規(guī)范，信息溝通不暢

首先，因為國有企業(yè)沒有建立專門的內部控制管理部門，實現(xiàn)集中統(tǒng)一的管理，使得各個業(yè)務部門各自為政，互不溝通，在內控制度的執(zhí)行上也缺乏協(xié)同性，內控流程由此多了很多“暗箱操作”的空間。全員內部控制意識差，業(yè)務對接不暢，加大了內部控制的執(zhí)行難度。其次，很多國企都還沒有實現(xiàn)信息化建設，內部控制流程的不規(guī)范很大程度上就是源于信息披露機制的不完善，信息對接不順暢，使得監(jiān)督機制很難收集到全面可靠的信息。而現(xiàn)代化企業(yè)管理與信息化建設是密不可分的，將內部控制作為框架構建內部信息管理系統(tǒng)是現(xiàn)階段國企急需推進的舉措。

（四）欠缺有效的風險預警機制

首先國企管理者對于風險管理的意識不到位，使得風險承擔主體出現(xiàn)錯位或者缺位，由政府來承擔國企的經營風險很明顯會降低國企自身抵抗風險的能力。同時國企也沒有成立專門的全面風險管理部門，各個部門只負責承擔自身的風險，比如內審機構就只負責財務部門的風險，這就讓國企內部四分五裂，難以培養(yǎng)全員的風險管理意識，在集中風險管理方面也缺少各部門的協(xié)同。同時，也沒有建立風險預警機制使之融入各個內控環(huán)節(jié)中，風險管理效率急劇下降。

四、國有企業(yè)內部控制優(yōu)化策略探究

（一）構建“三位一體”的內部控制監(jiān)督體系

對于國企在治理架構、所有權主體缺位、權力壟斷等方面的問題，需要構建“三位一體”的內部控制監(jiān)督體系，以此來健全治理結構和運行機制，明確劃分崗位權責，充分發(fā)揮內外監(jiān)督機構的力量，從而增強內控監(jiān)督效力。首先要成立3個層面的監(jiān)督體系，即公司治理層面上的監(jiān)事會，業(yè)務運作層面上的內部審計機構和黨組織層面的紀檢監(jiān)察機構。監(jiān)事會主要負責監(jiān)督董事會和經理層的職權行為、財務狀況，并具有領導干部任免建議權;內部審計機構主要負責對內控制度漏洞、會計信息質量與合法性、經營合法性和經營績效情況進行審計;紀檢監(jiān)察機構則負責對國企違法違紀行為、行業(yè)不正之風、廉政建設進行監(jiān)督。在監(jiān)督體系的基礎上國有企業(yè)還要對下屬企業(yè)建立合理科學的治理結構，即由總公司派任監(jiān)事會到子公司中，從而形成多層次的監(jiān)督;同時派任工商企業(yè)董事會去代為經營，從而更好地貫徹落實總公司的戰(zhàn)略目標導向，通過這樣的治理結構，可以真正實現(xiàn)強有力的監(jiān)督機制。最后對于總公司的內部審計機構，為了保證其充分發(fā)揮監(jiān)督權，必須要交由最高決策層進行任命和領導，對于外派審計人員，也要給予充分的監(jiān)督權力，獨立于子公司決策層，不受其牽制[3]。

（二）完善內部控制制度建設

國有企業(yè)應當根據內部控制五要素框架健全內部控制制度，比如財務預算管理制度、成本預算管理制度、反舞弊機制、崗位責任制度、全面風險管理制度、監(jiān)督機制、質量管理制度、績效考核制度等，從宏觀上統(tǒng)一內控方向，補全內控制度漏洞，使其覆蓋公司內部全過程。同時還要精細化制定每項管理制度的內容，以此來明確管理標準和流程，提高內控制度的可操作性。另外還要注重建設反舞弊機制，國有企業(yè)對于固有資產管理的自主性一直比較薄弱，使得內部腐敗風氣嚴重，國有資產大量流失。因此，一定要通過構建完善的反舞弊機制來嚴厲打擊貪贓枉法、瀆職失職、以權謀私等行為，從而加強對內部控制度的保障作用。

（三）規(guī)范內部流程，創(chuàng)建信息化管理系統(tǒng)

關于內部流程的標準化設計，因為每個企業(yè)所涉及的業(yè)務特點不同，因此需要根據不同企業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點進行設計，使之與內部控制制度形成緊密貼合，提高內控制度的執(zhí)行效力。首先，要設置不同作業(yè)活動的業(yè)務流程編制方案，包括財務報告流程編制、籌資管理流程、投資管理流程、信息管理流程、合同糾紛流程、資產管理流程、貨幣資金管理流程、銷售與收款管理流程、采購與付款管理流程、存貨管理流程、會計控制流程、人力資源管理流程以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程等，然后根據作業(yè)特點，對流程進行分級，并將其融入內控信息管理系統(tǒng)中，構建內部流程信息一體化管理系統(tǒng)。同時國企還要將業(yè)務流程系統(tǒng)與財務流程系統(tǒng)有機結合起來，加強業(yè)財融合，保證各部門之間及時有效的溝通與反饋。

（四）構建適用性強的風險預警機制

風險預警系統(tǒng)可以進一步完善內部控制系統(tǒng)的不足，從而增強內部控制系統(tǒng)的運行效率和價值。風險預警系統(tǒng)可以對各個業(yè)務流程所提交的數據信息根據已經設定的預警指標進行分析，評估風險的危險等級，并進行協(xié)同科學的計算，當風險值超出風險容量，則會發(fā)出預警提醒，從而幫助企業(yè)盡早規(guī)避風險或者降低風險損失。同時風險預警系統(tǒng)可以對有風險的業(yè)務流程進行持續(xù)跟蹤，集中分析風險差異，還能夠追溯到責任人身上，提出改進的措施，提高內部控制的反饋效力。

五、結語

內部控制對于國有企業(yè)而言，是推進現(xiàn)代企業(yè)制度深化改革的利器，是在競爭激烈的國內外市場中實現(xiàn)自主經營、自負盈虧的關鍵手段，只有構建“三位一體”的內部控制監(jiān)督體系，合理設置治理結構，完善內部控制制度建設，推進內控信息系統(tǒng)建設，強化風險防范意識，才能切實激活國有經濟的活力，提高國企對國有資產與發(fā)展規(guī)劃的控制力和抗風險的能力。

（作者單位為中國唱片<成都>有限公司）

參考文獻

[1] 曾祥飛，林鐘高.控制權轉移、內部控制重大缺陷與企業(yè)績效——基于企業(yè)生命周期視角的實證研究[J].商業(yè)經濟與管理，2017（09）：46-60.

[2] 林喬青.國有企業(yè)內部控制評價體系的構建與完善[J].財會研究，2017（05）：25-29.

[3] 劉運國，鄭巧，蔡貴龍.非國有股東提高了國有企業(yè)的內部控制質量嗎？——來自國有上市公司的經驗證據[J].會計研究，2016（11）：61-68+96.