探秘阿里的“創(chuàng)新工廠”

葛偉煒

2019年6月18日，阿里巴巴宣布成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群，朱順炎（老順）擔(dān)任總裁。他上任后最主要的工作，就是打造創(chuàng)新型組織生態(tài)，培養(yǎng)造風(fēng)者。

不追趕風(fēng)口，而是創(chuàng)造風(fēng)口——這是對(duì)造風(fēng)者最精準(zhǔn)的描述。在老順的心目中，最厲害的造風(fēng)者當(dāng)屬馬云?！耙?yàn)橐粋€(gè)想法——讓天下沒有難做的生意，他找了一些核心成員，也就是‘十八羅漢，又招了很多新人，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起做成了很多有意義的事兒……”

作為UC的一名老員工，2014年，李陽隨UC并入阿里，成為了阿里巴巴的一員。2018年開始，他響應(yīng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在海外市場(chǎng)先后嘗試了2個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，不過，這兩個(gè)產(chǎn)品最終都被關(guān)停了。

隨后，李陽將下一個(gè)創(chuàng)新方向聚焦在了國內(nèi)的音樂賽道，跟隨他在海外創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)大部分成員一起回國做起了唱鴨App。作為國內(nèi)首款彈唱App，唱鴨上線一年多，5月MAU較去年同期增長11倍，其中95后占比超過90%。

盡管經(jīng)歷了失敗，但李陽本人和他的團(tuán)隊(duì)都有明顯的成長，這是促使老順決定讓李陽負(fù)責(zé)唱鴨項(xiàng)目的最關(guān)鍵因素?！白钪匾氖沁^程中每個(gè)人必須成長，只要人成長就行了?！崩享樤诓煌瑘?chǎng)合強(qiáng)調(diào)過從失敗中成長的重要性。

像李陽這樣的創(chuàng)新者身上的特質(zhì)究竟是什么？在沃頓商學(xué)院終身教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）看來：創(chuàng)新者也會(huì)感到害怕。他們害怕失敗，但是把他們和我們區(qū)分開來的，是他們更害怕不去嘗試。他們知道，從長遠(yuǎn)來看，我們最大的遺憾不是我們做了什么，而是我們沒有做什么。

對(duì)于創(chuàng)新使命的解讀，創(chuàng)新者們更多是融入了各自創(chuàng)新項(xiàng)目的背景，而老順看待創(chuàng)新則更為中立，也更切中要害：“聚焦用戶價(jià)值是做創(chuàng)新永恒不變的中心?！?/p>

然而，“創(chuàng)造用戶價(jià)值”這句話說起來簡(jiǎn)單，要堅(jiān)持卻不容易?！拔覀?cè)趺粗酪粋€(gè)新產(chǎn)品真的實(shí)現(xiàn)了用戶價(jià)值呢？只有把它推向市場(chǎng)，經(jīng)過用戶檢驗(yàn)才能知道。”老順說，“如果市場(chǎng)反饋不好，就要思考到底是產(chǎn)品做錯(cuò)了，還是市場(chǎng)部門選擇的目標(biāo)用戶群不對(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)不好。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要經(jīng)過細(xì)致研究?！?/p>

這些還不夠。老順繼續(xù)道：“創(chuàng)新過程中，如果找到一個(gè)用戶價(jià)值點(diǎn)，必須判斷這個(gè)用戶價(jià)值點(diǎn)是否足夠支撐創(chuàng)新產(chǎn)品的長遠(yuǎn)發(fā)展。這中間要經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略迭代，才能逐漸看清楚。此外，還要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及團(tuán)隊(duì)本身的能力、經(jīng)驗(yàn)等諸多因素?！?/p>

由此可見，判斷一項(xiàng)創(chuàng)新是否創(chuàng)造了用戶價(jià)值，需要一個(gè)過程。在創(chuàng)新事業(yè)群，確保這個(gè)過程順利推進(jìn)的是OKR+PDCA的過程管理。OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），它成型于英特爾，揚(yáng)名于谷歌，2014年被引入中國后，在中國企業(yè)界掀起一股熱潮，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技公司紛紛導(dǎo)入實(shí)施。PDCA是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型，包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

經(jīng)過創(chuàng)新事業(yè)群一年的實(shí)踐，老順還提出了“創(chuàng)新組織=業(yè)務(wù)+團(tuán)隊(duì)+文化”的觀點(diǎn)。其中，業(yè)務(wù)是組織的載體，團(tuán)隊(duì)是組織的核心，文化是組織的靈魂。老順進(jìn)一步解釋了這三者的關(guān)系：“造風(fēng)者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一不小心把業(yè)務(wù)做成了，這時(shí)候奇妙的事情發(fā)生了，業(yè)務(wù)成就了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)會(huì)總結(jié)自己成功的經(jīng)歷，沉淀文化，文化又反過來影響團(tuán)隊(duì)?！?/p>

對(duì)阿里巴巴而言，成為創(chuàng)新型組織，并不斷創(chuàng)新，是其“活102年”的重要路徑之一。如今，阿里已經(jīng)走過了20年，距離102年的愿景還有很長一段路；老順帶領(lǐng)的創(chuàng)新事業(yè)群也剛剛度過一周歲生日，雖然小有成就，但創(chuàng)新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說：創(chuàng)新是一項(xiàng)“事業(yè)”。

葛偉煒

“但做好事，莫問前程?！崩铌栠@樣形容自己做“唱鴨”時(shí)的心態(tài)。在此之前的一年內(nèi)，他帶領(lǐng)的2個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目均以失敗告終。而作為國內(nèi)首款彈唱App，唱鴨上線一年多，5月MAU（月活用戶數(shù)）較去年同期增長11倍，其中95后占比超過90%。

對(duì)身邊世界始終保持好奇心的吳嘉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、高手云集的搜索賽道摸爬滾打了近4年時(shí)間。今年4月，“夸克搜索”在蘋果App Store的免費(fèi)應(yīng)用下載排名一度超越行業(yè)老大百度，進(jìn)入TOP10。

在朱順炎（老順）看來，吳嘉和李陽都是創(chuàng)新好手，是“造風(fēng)者”。自從2019年6月18日就任阿里巴巴創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群總裁以來，老順最主要的工作就是打造創(chuàng)新型組織生態(tài)，培養(yǎng)造風(fēng)者。

2019年4月27日，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在清華大學(xué)2019全球經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長論壇上發(fā)表演講，詳細(xì)詮釋了什么是造風(fēng)者。

他說：“今天創(chuàng)新越來越頻繁，變化越來越迅速，我跟團(tuán)隊(duì)說，的確需要努力不錯(cuò)過任何一班列車，但當(dāng)你已經(jīng)落后的時(shí)候，就不要去追趕這趟車了，為什么不轉(zhuǎn)而去尋找下一班車？……我們要做一個(gè)造風(fēng)者。我們不僅不做跟風(fēng)者，還要思考如何創(chuàng)造未來，不是追逐上一班列車，而是去思考如何創(chuàng)造下一班列車?！?/p>

不追趕風(fēng)口，而是創(chuàng)造風(fēng)口——這是對(duì)造風(fēng)者最精準(zhǔn)的描述。

在老順的心目中，最厲害的造風(fēng)者當(dāng)屬馬云?！耙?yàn)橐粋€(gè)想法——讓天下沒有難做的生意，他找了一些核心成員，也就是‘十八羅漢，又招了很多新人，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起做成了很多有意義的事兒……”

造風(fēng)者：英雄不孤獨(dú)

美國著名傳記作家沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在《創(chuàng)新者》一書中指出：創(chuàng)意和創(chuàng)新是個(gè)協(xié)作過程。與孤獨(dú)天才的靈光一閃相比，創(chuàng)新更多來自團(tuán)隊(duì)協(xié)作；而在數(shù)字時(shí)代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作比以往任何時(shí)代都更為重要。

從這一點(diǎn)來看，李陽是幸運(yùn)的——跟著他經(jīng)歷了兩次創(chuàng)新失敗的團(tuán)隊(duì)大部分成員，仍舊沒有散。

作為UC的一名老員工，2014年，李陽隨UC并入阿里，成為了阿里巴巴的一員。2018年開始，他響應(yīng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在海外市場(chǎng)先后嘗試了2個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，但最終都被關(guān)停了。

在第2個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目即將被關(guān)停時(shí)，李陽將下一個(gè)創(chuàng)新方向聚焦在了國內(nèi)的音樂賽道，并將這個(gè)想法與創(chuàng)新事業(yè)群負(fù)責(zé)創(chuàng)新投資的鄧兆俊進(jìn)行了溝通。

“當(dāng)時(shí)我們要判斷的是幾件事。第一，是否要讓李陽來做唱鴨這個(gè)項(xiàng)目；第二，如果決定讓李陽做，他帶領(lǐng)的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)適不適合做這個(gè)方向的創(chuàng)新?！编囌卓』貞浀?。創(chuàng)新事業(yè)群剛成立時(shí)，他每天要花六七個(gè)小時(shí)，與不同的小伙伴聊他們的創(chuàng)新想法。

盡管經(jīng)歷了失敗，但李陽本人和他的團(tuán)隊(duì)都有明顯的成長，這是促使老順決定讓李陽負(fù)責(zé)唱鴨項(xiàng)目的最關(guān)鍵因素。“最重要的是過程中每個(gè)人必須成長，只要人成長就行了?！崩享樤诓煌瑘?chǎng)合強(qiáng)調(diào)過從失敗中成長的重要性。

按照老順培養(yǎng)造風(fēng)者的計(jì)劃，李陽的個(gè)人成長路徑可謂是完美的——加入阿里3～5年，不僅對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，也取得了優(yōu)秀的業(yè)績，而且能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)并不斷成長。

李陽曾仔細(xì)思考過一個(gè)問題：為什么自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，還愿意跟著他從海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)，繼續(xù)搞創(chuàng)新？

他總結(jié)了幾條原因：“第一，我用過去的成功證明了自己的能力，在海外把瀏覽器業(yè)務(wù)一步步做到了市場(chǎng)第一；第二，人品還不錯(cuò)，大家都信任我；第三，我跟團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人聊過，他們覺得我愿意做有挑戰(zhàn)的事情，要么不干，要干就盡力干到行業(yè)第一?！?/p>

“愿意做有挑戰(zhàn)的事情”，這一特質(zhì)反映到吳波身上則是“不怕折騰”。在創(chuàng)新事業(yè)群領(lǐng)導(dǎo)主打語音彈幕的K歌產(chǎn)品“鯨鳴”之前，吳波先后在高德、阿里媽媽、UC工作。選擇不同企業(yè)文化、不同業(yè)務(wù)模式的工作，正是吳波愛折騰的最好體現(xiàn)。

許多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者都會(huì)羨慕在大公司做創(chuàng)新的人，除了能得到更多的資源支持，還不用發(fā)愁退路，即便創(chuàng)新失敗，也能在公司內(nèi)部找到其他崗位繼續(xù)工作。言下之意，帶有一絲不屑——在這場(chǎng)“豪華創(chuàng)業(yè)”中，創(chuàng)新者有退路作保障，怎么可能拿出向死而生的決心搞創(chuàng)新呢？

老順早就意識(shí)到了這個(gè)問題。在2019年5月的一次媒體采訪中，他提出了創(chuàng)新事業(yè)群推動(dòng)創(chuàng)新項(xiàng)目的三大原則，其中之一便是，打破大公司體系內(nèi)的求穩(wěn)狀態(tài)，激勵(lì)個(gè)人英雄出現(xiàn)。

吳波是這一原則的堅(jiān)決執(zhí)行者，他要求招來的團(tuán)隊(duì)成員必須有創(chuàng)新的意愿：“在創(chuàng)新過程中，意愿比能力更重要。因?yàn)橐媾R極大的不確定性，如果沒有強(qiáng)烈的主觀意愿，面對(duì)困難猶豫了、妥協(xié)了，那機(jī)會(huì)可能轉(zhuǎn)瞬即逝，就錯(cuò)過了?！?/p>

如何判斷有沒有意愿？吳波有個(gè)屢試不爽的小技巧?！澳惆堰@個(gè)創(chuàng)新想法跟他講的時(shí)候，看他眼睛里有沒有光，是不是處在極度興奮的狀態(tài)?！碑?dāng)然，還得配合一定的壓力測(cè)試，“比如我會(huì)明確告訴他，鯨鳴是非常辛苦的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，無論是工作節(jié)奏、工作強(qiáng)度還是面臨的風(fēng)險(xiǎn)，跟在傳統(tǒng)意義上的阿里工作不一樣。如果他明白這些了，眼睛里還有光，那我覺得這個(gè)人是不錯(cuò)的”。

喜歡挑戰(zhàn)、愛折騰、有意愿……這些詞語是否真能完美地總結(jié)創(chuàng)新者的特質(zhì)？或許，我們可以借用沃頓商學(xué)院終身教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）的觀點(diǎn)，換個(gè)角度來做一番詮釋： 創(chuàng)新者也會(huì)感到害怕。他們害怕失敗，但是把他們和我們區(qū)分開來的，是他們更害怕不去嘗試。他們知道，從長遠(yuǎn)來看，我們最大的遺憾不是我們做了什么，而是我們沒有做什么。

為創(chuàng)新找到靈魂

創(chuàng)新者也會(huì)害怕失敗?！斑^程中很難熬，心態(tài)急躁。”李陽這樣形容自己前兩次創(chuàng)新失敗的經(jīng)歷。

失敗總是與創(chuàng)新相生相伴，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上創(chuàng)新的平均失敗率大約為85%～95%。如何從機(jī)制、流程上為創(chuàng)新項(xiàng)目提供支持，降低失敗概率，是老順的首要任務(wù)。

聚焦用戶價(jià)值

驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者持續(xù)創(chuàng)新的是使命。

談到做唱鴨的使命，李陽顯得格外激動(dòng)：“中國這么多人都還不會(huì)制作音樂，如何讓他們也能創(chuàng)作出自己的音樂作品？市場(chǎng)需求就擺在那兒，這事兒能不能做成、難不難是我們的問題，但你不能質(zhì)疑這個(gè)使命不激動(dòng)人心?！?/p>

普通用戶如何通過唱鴨App創(chuàng)作出自己的音樂作品？大致需要幾個(gè)簡(jiǎn)單步驟：在App內(nèi)選擇自己喜歡的歌曲片段，跟隨圖標(biāo)按鍵即可自彈自唱，并且唱鴨提供了鋼琴、吉他、尤克里里、說唱Beat等多種樂器，用戶還能自己添加和聲，讓作品更加飽滿豐富。

吳波做鯨鳴的唯一目標(biāo)就是要把“樂以表情”的能力賦能給普通人。作為音樂的重度使用者，吳波堅(jiān)信，音樂是用來讓人表達(dá)自己真實(shí)情緒的，不應(yīng)該是工業(yè)化的作品。鯨鳴App從很多人合唱，到很多人對(duì)唱，最后迭代到語音彈幕，其實(shí)就是為了讓用戶通過音樂表達(dá)自己的情緒。“讓有共鳴的靈魂在音樂中相遇。”吳波說，“事實(shí)上，語音彈幕完成了我們最初希望達(dá)成的萬人大合唱的效果?！?/p>

李陽和吳波對(duì)使命的解讀，融入了各自創(chuàng)新項(xiàng)目的背景，而老順看待創(chuàng)新則更為中立，也更切中要害：“聚焦用戶價(jià)值是做創(chuàng)新永恒不變的中心?！?/p>

比如，中國已經(jīng)有了一個(gè)市場(chǎng)第一的搜索引擎，為什么阿里還要做夸克搜索？必須站在用戶價(jià)值的角度來回答這個(gè)問題。

吳嘉認(rèn)為，從PC時(shí)代到移動(dòng)時(shí)代，用戶搜索的需求并沒有減少，但滿足搜索的方式已經(jīng)不局限在傳統(tǒng)的搜索引擎了，例如用語音的方式通過天貓精靈完成搜索。這意味著傳統(tǒng)搜索引擎在面向用戶價(jià)值方面的創(chuàng)新已經(jīng)落后了，“所以夸克搜索需要通過創(chuàng)新，重新回歸用戶價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值”。

從表面來看，創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)帶去財(cái)富和永續(xù)經(jīng)營的可能，創(chuàng)新也已經(jīng)變成了一個(gè)時(shí)髦的詞語，許多企業(yè)都會(huì)把它當(dāng)作口號(hào)，甚至寫進(jìn)自己的企業(yè)文化中。然而，大家真的理解創(chuàng)新的真實(shí)涵義嗎？

管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書中指出：創(chuàng)新不是科學(xué)或技術(shù)，而是價(jià)值；創(chuàng)新不是發(fā)生在組織內(nèi)部的某種事情，而是發(fā)生在組織以外的某種變革。

這意味著，創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意、科技發(fā)明的區(qū)別，就在于是否能為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值。價(jià)值并不是價(jià)格——價(jià)值是客戶得到的，價(jià)格是客戶付出的。企業(yè)做創(chuàng)新，是要滿足客戶未被滿足的需求或潛在需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。

然而，“創(chuàng)造用戶價(jià)值”這句話說起來簡(jiǎn)單，要堅(jiān)持卻不容易。“我們?cè)趺粗酪粋€(gè)新產(chǎn)品真的實(shí)現(xiàn)了用戶價(jià)值呢？只有把它推向市場(chǎng)，經(jīng)過用戶檢驗(yàn)才能知道?！崩享樥f，“如果市場(chǎng)反饋不好，就要思考到底是產(chǎn)品做錯(cuò)了，還是市場(chǎng)部門選擇的目標(biāo)用戶群不對(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)不好。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要經(jīng)過細(xì)致研究?！?/p>

這些還不夠。老順繼續(xù)道：“創(chuàng)新過程中，如果找到一個(gè)用戶價(jià)值點(diǎn)，必須判斷這個(gè)用戶價(jià)值點(diǎn)是否足夠支撐創(chuàng)新產(chǎn)品的長遠(yuǎn)發(fā)展。這中間要經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略迭代，才能逐漸看清楚。此外，還要考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及團(tuán)隊(duì)本身的能力、經(jīng)驗(yàn)等諸多因素?！?/p>

有目標(biāo)的創(chuàng)新

由此可見，判斷一項(xiàng)創(chuàng)新是否創(chuàng)造了用戶價(jià)值，需要一個(gè)過程。在創(chuàng)新事業(yè)群，確保這個(gè)過程順利推進(jìn)的是OKR+PDCA的過程管理。

OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），它成型于英特爾，揚(yáng)名于谷歌，2014年被引入中國后，在中國企業(yè)界掀起一股熱潮，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技公司紛紛導(dǎo)入實(shí)施。

PDCA是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型，包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

在創(chuàng)新事業(yè)群成立之初，老順就在組織內(nèi)導(dǎo)入了OKR+PDCA的過程管理，目前孵化出的夸克、唱鴨、VMate等千萬級(jí)用戶量的創(chuàng)新項(xiàng)目，均是這套組合管理工具的受益者。

接下來，我們結(jié)合唱鴨App的迭代過程，來詳細(xì)說明OKR+PDCA是如何發(fā)揮作用的。

在玩音樂這件事上，李陽團(tuán)隊(duì)最初觀察到的現(xiàn)象是，許多用戶喜歡唱歌，但有時(shí)候會(huì)唱不準(zhǔn)或者跟不上調(diào)兒，并且通常也唱不完一整首歌?；谶@個(gè)發(fā)現(xiàn)，唱鴨推出了第一個(gè)版本——用戶照著歌詞清唱一小段兒。

第一版唱鴨上線后，李陽團(tuán)隊(duì)通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，用戶打開唱鴨App會(huì)一下子唱上幾十首，然后，就沒有然后了。“他就再也不來了，并且，也不會(huì)去跟別人傳播推廣?！崩铌栒f。

發(fā)現(xiàn)問題后，唱鴨團(tuán)隊(duì)開了一次共創(chuàng)會(huì)，問團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人：唱鴨面臨的問題到底是什么？“不同崗位的同學(xué)看問題的視角不一樣，有人說是沒有用戶，有人說是沒有版權(quán)，還有的判斷是唱的歌太短，用戶覺得沒意思。”鄧兆俊至今還清晰記得共創(chuàng)會(huì)時(shí)大家激烈討論的情形，“最后我們做了歸納總結(jié)，聚焦到了‘看著歌詞清唱太干這個(gè)問題上，而這成了大家需要共同解決的目標(biāo)?！?/p>

明確了“解決清唱太干”這個(gè)目標(biāo)（即OKR中的目標(biāo)“O”）之后，唱鴨團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都要從自己工作的角度出發(fā)，嘗試解決問題（即明確“KR”），并在隨后的周會(huì)上進(jìn)行討論。當(dāng)時(shí)，有人提議要做社交，做語音聊天；有人說不如做游戲；也有人提議做邊彈邊唱。由于爭(zhēng)執(zhí)不下，最后決定用測(cè)試的方法，通過PDCA不斷修正行動(dòng)方向。

李陽回憶道：“我們一直在觀察用戶，突然有一天我們發(fā)現(xiàn)，很多用戶都希望可以像吉他手那樣邊唱邊彈，我們就開始想怎樣幫他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求?！庇谑?，唱鴨App增加了彈唱功能?！暗男掳姹驹谌ツ?月1號(hào)上線后，就獲得了成功，差不多每天都有好幾萬的新增用戶?！编囌卓≌f。

再后來，通過OKR+PDCA的不斷循環(huán)，利用一場(chǎng)場(chǎng)OKR復(fù)盤會(huì)，圍繞產(chǎn)品迭代中出現(xiàn)的問題，反復(fù)討論與糾錯(cuò)，李陽團(tuán)隊(duì)降低了彈唱的門檻，增加了回放、不同樂器、和聲等功能，唱鴨App不斷迭代更新，距離“每一個(gè)人都可以做出自己喜歡的音樂作品”的使命越來越近。

創(chuàng)新組織=業(yè)務(wù)+團(tuán)隊(duì)+文化

對(duì)老順而言，單個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的成功并非創(chuàng)新事業(yè)群追求的目標(biāo)，更重要的是要開創(chuàng)出一套持續(xù)在阿里內(nèi)部孵化創(chuàng)新產(chǎn)品的能力、機(jī)制和體系，培養(yǎng)一批年輕的造風(fēng)者。

“赤子之心，文武之道，丘山之功”是老順為造風(fēng)者做的畫像。

赤子之心，意思是像小孩一樣，知道要干什么，接受不同意見，尋找共識(shí)，這是造風(fēng)者對(duì)自我的要求和修煉。文武之道，是指造風(fēng)者還得有幾把刷子，各種武功都要練。丘山之功則是描述造風(fēng)者像山丘一樣，讓大家仰望?！肮誓私ㄇ鹕街?，享不訾之祿。”（漢·陳琳《檄吳將校部曲文》）

除了造風(fēng)者的畫像，經(jīng)過創(chuàng)新事業(yè)群一年的實(shí)踐，老順還提出了“創(chuàng)新組織=業(yè)務(wù)+團(tuán)隊(duì)+文化”的觀點(diǎn)。其中，業(yè)務(wù)是組織的載體，團(tuán)隊(duì)是組織的核心，文化是組織的靈魂。

在創(chuàng)新事業(yè)群的云開放日上，老順進(jìn)一步解釋了這三者的關(guān)系：“造風(fēng)者領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一不小心把業(yè)務(wù)做成了，這時(shí)候奇妙的事情發(fā)生了，業(yè)務(wù)成就了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)會(huì)總結(jié)自己成功的經(jīng)歷，沉淀文化，文化又反過來影響團(tuán)隊(duì)。”

從0到1、從無到有地開創(chuàng)趨勢(shì)，無可避免要面對(duì)失敗。老順認(rèn)為，一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目失敗率可能有90%以上，而小概率的成功將對(duì)未來產(chǎn)生巨大影響。阿里做的是持續(xù)性創(chuàng)新，經(jīng)歷了很多失敗的人，要給他加分。因?yàn)榻?jīng)過千錘百煉，他在新崗位上做事的質(zhì)量、效率將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出完全沒有失敗過的人。

以人為核心，通過業(yè)務(wù)和文化的展開來形成偉大的組織，這是老順對(duì)創(chuàng)新型組織的描述。“阿里巴巴要活102年，不容易，團(tuán)隊(duì)的造風(fēng)者會(huì)老去，會(huì)退休，但文化將保留下來?！睆倪@個(gè)角度來看，很虛的東西有時(shí)候恰恰是最實(shí)在、最堅(jiān)韌的，實(shí)在的東西反而比虛的東西消逝得更快。

德魯克指出，創(chuàng)新是令社會(huì)健康發(fā)展的有效手段。張勇也在公開場(chǎng)合表達(dá)了相同的觀點(diǎn)：“要想成為一個(gè)真正的企業(yè)家，做一個(gè)偉大的公司，我們必須要為整個(gè)社會(huì)解決問題。”

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，要實(shí)現(xiàn)這一使命，或許需要102年（阿里的愿景之一）。千萬不要譏笑這個(gè)需要好幾代人接力的時(shí)間跨度，因?yàn)樵谏虡I(yè)世界里，偉大的企業(yè)都有一個(gè)需要曠日持久的努力才能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大使命。例如，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”，公司前首席執(zhí)行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）估計(jì)，完成這一使命需要300年。

對(duì)阿里巴巴而言，成為創(chuàng)新型組織，并不斷創(chuàng)新，是其“活102年”的重要路徑之一。

如今，阿里已經(jīng)走過了20年，距離102年的愿景還有很長一段路。老順帶領(lǐng)的創(chuàng)新事業(yè)群也剛剛度過一周歲生日，雖然小有成就，但創(chuàng)新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說：創(chuàng)新是一項(xiàng)“事業(yè)”。