在緊縮和復蘇之間找到平衡之路

受疫情影響，許多企業(yè)面臨虧損。瑞士洛桑酒店管理學院戰(zhàn)略學教授、前扭虧和破產(chǎn)顧問阿希姆·施米特接受了Harvard Business Manager的采訪，探討企業(yè)該如何在降低短期成本的同時東山再起。

學術界對于應對危機的策略有兩種建議。第一種是先解決成本和流動性問題，再去促進增長和復蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產(chǎn)了，何必還去擔心收入和增長？ 第二種是同時解決成本和收入問題。

施米特堅定支持第二種。他和同事研究了107個扭虧為盈的案例，發(fā)現(xiàn)成功逆轉的基礎是在緊縮和復蘇之間找到一條平衡之路。管理者必須先考慮公司如何在市場上長久立足的問題。這種長期視角可以指導短期的危機管理活動，同時又不會損害未來能力，還可以幫助公司取信于債權人。

新冠危機不同于以往所有危機的是，以前的市場萎縮都只是地區(qū)性問題，而今天新冠危機已成為同時影響多個行業(yè)的全球性問題。其他可供選擇的市場幾乎不存在，傳統(tǒng)的市場風險分散方法完全失效。就連戰(zhàn)略穩(wěn)健的公司也逃不過這一劫。

企業(yè)高管絕不能驚慌失措，要設想各種可能情景，多準備幾套復蘇計劃。施米特認為，一切是否真的會按照計劃好的情形發(fā)生，其實并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運用這些能力。

施米特提醒企業(yè)管理者不要低估扭虧為盈所需的時間和成本，也不要低估危機的情感成本。管理者既要削減成本，保障企業(yè)生存，又必須時刻關注員工的情感和利益，做好兩者的平衡。員工會記得自己在危機期間是否可以依靠管理者。危機過后，這些員工就會對那些值得信賴的管理者更加盡職盡責。

英格瑪·赫曼

很不幸，受疫情影響，如今大多數(shù)公司都在虧損。關于如何應對危機，學術研究都有哪些建議？

學術文獻中我們可以看到兩種應對危機的主要策略。第一種建議管理者獲得運營控制權、限制支出、提高效率并增加流動性。這些工作完成后，他們就要努力實現(xiàn)市場增長，采取增收措施。這種策略遵循的是一種依次進行的邏輯：先解決成本和流動性問題，再去促進增長和復蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產(chǎn)了，何必還去擔心收入和增長？

聽上去你似乎并不完全相信這種策略。

我堅定支持應對危機的第二種策略：同時解決成本和收入問題。事實上，我在開始危機管理顧問的學術生涯之前，就已經(jīng)在這樣做了，并且建議別人也這樣做。學術研究也證明這種策略更明智。我們研究了107個扭虧為盈的案例，發(fā)現(xiàn)成功逆轉的基礎是在緊縮和復蘇之間找到一條平衡之路。在采用這種策略時，管理者首先必須考慮公司如何在市場上長久立足的問題。這種長期視角可以指導短期的危機管理活動，同時又不會損害未來能力，還可以幫助你取信于債權人。如果銀行和投資者知道你想要采取的做法和目標，就會為你的復蘇策略提供更多支持。對于只注重削減成本的片面做法，他們一向非常懷疑。

但在危機期間，債權人的主要目標難道不是不虧錢嗎？

當然，但如果債權人知道公司在危機過后會怎樣，你就有更大的機會。如果你只顧削減成本，卻不知道在公司的哪些地方能提高效率，那么你就沒有增加任何價值。如果你為了降低成本而解雇最優(yōu)秀的研發(fā)或生產(chǎn)人員，你就會危及公司未來的增長。此外，員工也會失去干勁和安全感。如果債權人只關心會不會虧錢，那么管理層就必須讓他們了解，什么才是長期生存所需要的。

這種策略也適用于新冠疫情導致的危機嗎？這場危機沒有任何現(xiàn)成的標準可供參考。

嗯，這就像是在看水晶球。如果我同以前做顧問時的同事交流，沒人會知道后疫情時代的市場將呈現(xiàn)怎樣的態(tài)勢。所以，現(xiàn)在所有公司都在擔心自己的現(xiàn)金流。不過說實話，無論市場是以V形還是更緩慢的U形軌跡回升，總有一天經(jīng)濟還是會反彈的。需求急劇回升的可能性非常大。對于中小企業(yè)來說，這可能是一個挑戰(zhàn)。想象一下，現(xiàn)在中小企業(yè)耗盡其所有流動性儲備才能度過這場危機。一些企業(yè)甚至需要申請緊急貸款。而當需求回升時，這些企業(yè)又將面臨營運資金短缺的問題。它們可能很難靠捉襟見肘的資金為市場供應產(chǎn)品，無法滿足如此巨大的需求。這就為資源豐富的公司提供了機遇。它們可以更快地響應這種需求曲線，強勢進入市場，通過奪取市場份額擠走競爭對手。

那么小公司是輸家，大公司是贏家？

一個重要的問題是，供應鏈能否從整體上應對需求增長。當B2C公司面臨巨大的市場需求時，這取決于你的B2B網(wǎng)絡能否從資金上支撐這種增長。如果不能，那么問題來了：大公司是否應該通過抑制這種需求來幫助自己的供應商？如果你失去了客戶，那么最終誰也不會贏。這些問題很難也很有趣，值得研究。后疫情時代可能呈現(xiàn)出怎樣的情景？這是我們從未見過的。在我解決危機和破產(chǎn)問題的20年里，我個人從未見過類似的情況，也從未聽說有哪家公司或高管遭遇過類似的困境。

從扭虧顧問的角度來看，所有的危機難道不都是一回事嗎？說到底，都是要拯救公司，然后幫它重新定位獲得持續(xù)發(fā)展。

我來簡單解釋一下，為什么這場危機如此獨特。根據(jù)美國的一項研究，由市場變化引發(fā)的危機共有四種。它們的類型和速度不同?！笆袌銮治g”（market erosion）是指市場需求緩慢而持續(xù)地下降。“市場解體”（market dissolution）的特點是市場的商業(yè)標準慢慢發(fā)生變化（通常是由顛覆者引起的），這種變化往往與既有商業(yè)模式的改變同步發(fā)生。市場需求快速下降導致所謂的“市場萎縮”（market contraction），而占主導地位的市場邏輯在短時間內(nèi)大范圍改變，則會導致所謂的“市場崩潰”（market collapse）。

你能舉個例子嗎？

市場長期持續(xù)萎縮的情況并不罕見。例如，很長一段時間以來，煙草業(yè)或?qū)嶓w信件郵寄行業(yè)每年都會下降幾個百分點。扭虧顧問非常熟悉這一類市場情況，因為它為基于新商業(yè)模式或新技術的業(yè)務撤資和重新定位提供了機會。然而，市場需求的下降，也就是所謂的市場萎縮，從開始到結束都是局限在一定的時間和地域范圍內(nèi)。過去，此類危機是由海嘯或地震等自然災害導致，甚至連SARS危機也可以歸入這一類，而新冠疫情有所不同。在此之前的那些市場萎縮都只是地區(qū)性問題。而今天，新冠疫情已成為同時影響多個行業(yè)的全球性問題。其他可供選擇的市場幾乎不存在。在這種情況下，傳統(tǒng)的市場風險分散方法完全失效了。最大的問題是，就算是戰(zhàn)略穩(wěn)健的公司也逃不過這一劫。

這就意味著，這場危機也會令健康的公司陷入麻煩。對高管們來說，應對危機的最佳方式是什么？

他們絕不能驚慌失措、手忙腳亂。他們要問自己幾個重要問題：我們?nèi)绾尾拍茉谶@場危機中生存下來？我該如何保護我的員工并與他們正確溝通？等到市場重新開張時，我們該做些什么？很多公司只是在等待反彈期的到來。他們已經(jīng)準備好了新產(chǎn)品，希望靠它們來贏回客戶。從這個意義上來說，管理者必須集中精力思考如何為后危機時期做好準備。需求增長會回來的。關鍵的問題是，到那時每個人都會緊盯客戶、追求增長，以彌補在疫情期間蒙受的損失，那么你應該為這一情景做哪些準備？

但是，管理者到底要不要制訂計劃呢？你剛才也說了，我們不可能預見事情未來會如何發(fā)展。

我曾多次被人問到這個問題。美國前總統(tǒng)德懷特·艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）說過：“計劃沒什么用，但制訂計劃是必須的?！必攧罩鞴芎徒鹑趯＜医?jīng)常將這句話解讀為“制訂計劃，就是用錯誤來取代偶然”。這是件好事。你犯的錯誤越多，取得的成功就越多。錯誤讓你意識到哪些方法行不通，為你指出需要改進的領域。在我看來，管理者應該針對后疫情時代的各種情景準備幾套不同的復蘇計劃。這樣，當面對時間壓力需要采取短期行動時，你就可以靈活應對。它可以幫你避免決策流程拖拖拉拉。一切是否真的會按照計劃好的情形發(fā)生，其實并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運用這些能力。

在扭虧為盈的過程中，最大的誤解是什么？

許多管理者低估了扭虧為盈所需的時間。由于市場變化和牽涉其中的利益相關者無法快速適應新商業(yè)模式，因此扭虧為盈耗費的時間通常會比預期的長。改變是需要時間的。其次，與扭虧為盈相關的成本經(jīng)常被低估，其實它的成本相當高。裁員需要支付遣散費。在大規(guī)模裁員的同時必須制訂社會計劃。為了提高運營效率，你需要規(guī)劃新方案，安排新培訓，有時還要追加新投資。第三，許多高管還低估了危機的情感成本。如果企業(yè)主瀕臨破產(chǎn)，與債權人的談判會更加艱難。債權人在批準大多數(shù)重要決策之前，常常希望獲悉管理層的行動和訴求。這對高管和企業(yè)主來說是一種全新情境：他們不再是唯一的決策者。也許他們很難接受這一事實。

你如何協(xié)調(diào)債權人和員工之間潛在的利益沖突？或許，債權人要求大幅削減成本，盡快扭虧為盈，而員工則希望保住飯碗，不降工資。

這項任務并不輕松。危機管理類著作經(jīng)常呼吁扭虧負責人要手段強硬，能雷厲風行地大幅削減成本，保障企業(yè)的生存。但是，扭虧負責人要做的遠不止這些。他們必須時刻關注員工的情感和利益。在危機期間，這項任務尤為困難，因為管理者整天要面對那些重大問題，為拯救公司忙得不可開交，很可能沒有充足的時間和資源同員工打交道。不過，為了使扭虧為盈獲得全面成功，實現(xiàn)這一平衡至關重要。如果員工覺得管理者對他們的憂慮和福祉漠不關心，就會大失所望，在情感上疏遠公司，也許一有機會就會辭職離開。但是那些能另謀高就的人，往往都是能力最強的。

那么，危機之后管理者該如何留住最優(yōu)秀的員工？

我相信，許多管理者越來越意識到自身行為產(chǎn)生的社會影響。不久前，我和我的一名供職于跨國公司的MBA學生聊過。他和五個孩子都待在家，被隔離在一間城市公寓里，不能外出。如果你自己的家人和孩子都需要你去關照，那么在這種情況下，你就不能要求你的員工每天干滿8小時。此時，領導者需要表現(xiàn)出同理心和靈活性。

這一點同樣適用于受到類似影響的生產(chǎn)工人。一些家庭面臨著社會問題，這種情況本身就具有挑戰(zhàn)性。員工不是機器，也不是工具，而這創(chuàng)造了一個機會：員工會記得自己在危機期間是否可以依靠管理者。危機過后，這些員工就會對那些值得信賴的管理者更加盡職盡責。新冠疫情也帶來了一個機會：它突出了商業(yè)世界中的人性價值觀。以前，我們只見過身穿定制西服的CEO和董事長，而今天，我們看到了他們在家抱孩子的樣子。一切都重新變得有人情味了。

在家辦公模式反映出當今一項重大的技術變革：數(shù)字化。數(shù)字化不僅涉及工作流程，還涉及商業(yè)模式的內(nèi)在變化。數(shù)字化是應對當前危機的好辦法嗎？

我對此持批判態(tài)度。如今，數(shù)字化是個時髦的詞，非常“潮”。雖然數(shù)字化本身有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但我發(fā)現(xiàn)，許多公司并沒有將戰(zhàn)略方法同這個主題結合起來。通常，數(shù)字化是指價值鏈上運營流程的自動化。雖然它帶來了成本和效率上的優(yōu)勢，但能否創(chuàng)造戰(zhàn)略價值仍是個疑問。

盡管如此，許多公司將產(chǎn)品和服務搬到網(wǎng)上時，都會提到數(shù)字化戰(zhàn)略。

確切地說，這其實是分銷渠道的改變。不過，我并不認為所有的消費行為都已轉向虛擬世界。沒錯，疫情結束后，可能會有更多的人愿意讓人把產(chǎn)品直接送到自己家中。比如說，人們可能不會再去健身房，因為他們現(xiàn)在已經(jīng)習慣了在家鍛煉。如此一來，一些在線解決方案可能會獲得可持續(xù)的增長。不過我相信，仍有很大一部分消費者懷念那種個性化的購物體驗。消費者希望先去親眼看看并試用自己要購買的產(chǎn)品，無論是汽車還是衣服。許多人還想親自同銷售員或者銷售顧問聊一聊。所有這些是不是都能轉移到數(shù)字世界很值得懷疑。我覺得數(shù)字化有它的優(yōu)點，但不是萬能的，它并不是那種“一體適用型”解決方案！

不過，在線零售商Zalando成功地應用了這種方法。顯然，許多客戶不再有實體商業(yè)需求。

Zalando之所以能成功，是因為它允許客戶把不合適的產(chǎn)品免費退回去。這種做法是否環(huán)保是另一個問題。我覺得，把Zalando的成功復制到所有行業(yè)并不那么容易。對于跟客戶接觸和互動的方式，我們要有清醒的認識。我在和管理者交談時，他們經(jīng)常使用數(shù)字化這個詞。而被問到從長期來看數(shù)字化會為企業(yè)增加哪些價值時，他們又往往說不太清。對大多數(shù)人來說，長期價值的增加與運營效率相關。而真正的問題在于它與長期戰(zhàn)略目標、消費者利益和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關聯(lián)。