“第一曲線”與“第二曲線”共舞的管理藝術(shù)

究竟是什么抑制了成熟企業(yè)的創(chuàng)新力？要實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，成熟企業(yè)既要賦予新業(yè)務(wù)足夠的自由度，也要讓他們能夠充分借力母公司的規(guī)模和品牌優(yōu)勢。

“第一曲線”和“第二曲線”理論是組織和企業(yè)在預(yù)測未來時常常參考的工具。管理大師查爾斯·漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”，任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點——增長的極限，而持續(xù)增長的秘密則是在第一條曲線消失之前開始一條新的增長曲線。

面對更年輕、更具創(chuàng)新力的挑戰(zhàn)者，許多成熟公司都開始在兩方面重塑自身：一方面推進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化，一方面著手探索新業(yè)務(wù)模式開創(chuàng)新業(yè)務(wù)線。麥肯錫的研究表明，各行各業(yè)中表現(xiàn)最好的公司都已在嘗試將資本一分為二，分別用于核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)開發(fā)。但目前鮮有成熟企業(yè)能將突破性概念成功轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌脑鲩L引擎，為長期發(fā)展提供動力。

非數(shù)字原生企業(yè)為何孵化不出獨角獸？是什么阻礙了它們的創(chuàng)新力？它們未必缺乏好想法，許多企業(yè)都投入了巨額研發(fā)資金推動想法落地，同時也會通過孵化器、風險基金或收購等方式引入外界的好想法。我們發(fā)現(xiàn)，成熟的老牌企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)并不是缺乏靈感，而是過度的機構(gòu)管控以及缺乏做大創(chuàng)新成果的能力。在麥肯錫最近的一項調(diào)查中，許多受訪者稱母公司制約了旗下初創(chuàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，限制了創(chuàng)業(yè)團隊的決策自由。

要克服顛覆威脅，實現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向的增長，成熟企業(yè)必須重新思考其運營模式，整合戰(zhàn)略創(chuàng)新進程與多種推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展做大的機制。

我們看到有些企業(yè)在內(nèi)部建立了“數(shù)字化工廠”，以區(qū)別于過去企業(yè)加速器或孵化器的方式激勵創(chuàng)新并做大顛覆性業(yè)務(wù)。它不僅負責聚集資源和人才，還能幫助創(chuàng)業(yè)團隊開辦企業(yè)，并陪伴其度過早期成長階段。與傳統(tǒng)加速器或孵化器不同的是，數(shù)字化工廠可作為緩沖區(qū)，既能使新企業(yè)免受官僚作風等負面因素干擾，又能讓它享受到母公司的規(guī)模優(yōu)勢。本文將介紹成熟企業(yè)如何利用數(shù)字化工廠模式開創(chuàng)具備成長潛力的顛覆性業(yè)務(wù)，以應(yīng)對數(shù)字化競爭壓力。

成熟公司為何加入初創(chuàng)企業(yè)競賽

大公司借鑒初創(chuàng)企業(yè)的做法推動顛覆性業(yè)務(wù)，可以有效應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)公司的挑戰(zhàn)。如今，作為最主要的贏家，新的科技巨頭正利用互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)在各行各業(yè)開疆辟土，從傳統(tǒng)企業(yè)手中奪取重要市場份額。此外，這些科技巨頭還在持續(xù)發(fā)揮讓它們大獲成功的創(chuàng)業(yè)基因，鼓勵內(nèi)部團隊積極追求自己的創(chuàng)新商業(yè)理念，而不必擔心被老化的組織扼殺，以不斷開創(chuàng)新業(yè)務(wù)獲得新增長。

在這場競爭中，傳統(tǒng)行業(yè)大公司也不甘人后。上世紀90年代后期，大量成熟公司曾爭相創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)孵化器，或收購高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，或紛紛成立風險投資部門，加大力度推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)造價值應(yīng)對競爭。有一個指標可以衡量該現(xiàn)象的熱度，進行首次投資的企業(yè)風險投資組織（CVC）數(shù)量從2013年的64個增加到了2018年的264個。在麥肯錫最近的一項針對CVC、孵化器和加速器的高管調(diào)查中，92%受訪者表示他們所在公司投資的企業(yè)財務(wù)價值顯著提高。

但調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的創(chuàng)新活動往往會受到現(xiàn)有組織架構(gòu)的掣肘。近一半受訪者表示，內(nèi)部政策減緩了新業(yè)務(wù)發(fā)展。只有不到10%的受訪者稱他們的公司給予了創(chuàng)新業(yè)務(wù)完全的經(jīng)營自由。

成熟公司也并未始終如一地為創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供支持以幫助他們獲得優(yōu)勢。有1/4受訪者稱創(chuàng)新業(yè)務(wù)未享受到母公司的規(guī)模優(yōu)勢，甚至不及其他初創(chuàng)企業(yè)通過私人投資者獲得的支持。只有25%的受訪者強烈同意他們的公司具備提供規(guī)模優(yōu)勢的能力。關(guān)于為何母公司和創(chuàng)新業(yè)務(wù)會難以有效合作，受訪者最常提到的原因是預(yù)期或工作方式不匹配。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)理解錯位

如果高管們能更好地理解創(chuàng)新業(yè)務(wù)，他們可以配合調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)構(gòu)建方法，以幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)采用傳統(tǒng)公司無法完全適應(yīng)的優(yōu)先次序和運營方法快速創(chuàng)新和擴張。

當下的新企業(yè)模板

近年發(fā)展最快的年輕企業(yè)通常具備6個顯著特征。

鎖定明確的商業(yè)機會。根據(jù)我們的觀察，快速成長的初創(chuàng)企業(yè)鎖定機會時會考量三點因素：可逐步解鎖的龐大市場，建構(gòu)在生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)勢之上的技術(shù)模式，以及清晰明確、具有吸引力的變現(xiàn)途徑。

采用現(xiàn)代技術(shù)架構(gòu)。相比成熟公司，初創(chuàng)企業(yè)有一個優(yōu)勢，即它們可以從頭構(gòu)建技術(shù)架構(gòu)，而不必與傳統(tǒng)IT部門一起工作。根據(jù)我們的經(jīng)驗，通過3—4周的快速搭建，可將模塊化的現(xiàn)成組件和一些專有代碼組裝到高性能技術(shù)架構(gòu)中，即能支持最初級的產(chǎn)品開發(fā)。

獲得適應(yīng)力強的人才。一方面，我們接觸到的最強大的初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往樂于通過“邊測試，邊學(xué)習(xí)”的方式來管理不確定問題，并善于從失敗中汲取教訓(xùn)，因為創(chuàng)始人一旦在最初投入的行業(yè)以外發(fā)現(xiàn)更好的機會，必須毫不猶豫地調(diào)整企業(yè)定位。同時他們需要有能力雇傭和激勵各類專業(yè)人才（設(shè)計師、產(chǎn)品負責人、軟件開發(fā)人員、數(shù)據(jù)科學(xué)家、銷售人員等）。云存儲公司Box的首席執(zhí)行官Aaron Levie接受麥肯錫采訪時曾表示：“在公司成立的前一年半里，我們可能每隔48小時就要換一種商業(yè)模式。”

推動快節(jié)奏的運營。學(xué)習(xí)速度是創(chuàng)新業(yè)務(wù)成功的一大關(guān)鍵，因為在數(shù)字化競爭中，只有先行者和快速跟隨者才能獲取強大的先發(fā)優(yōu)勢。巴西金融領(lǐng)軍企業(yè)Caixa Seguradora創(chuàng)立的直接面向消費者的保險科技公司Youse的首席財務(wù)官José Filippini接受麥肯錫采訪時表示：“我們推出Youse的決定也建立在先行者具有戰(zhàn)略優(yōu)勢這個明確思路之上?！币驗樾缕髽I(yè)通常都在探索一些人跡罕至的商業(yè)領(lǐng)域，不同于許多公司標榜的敏捷方法，它們必須遵循真正的互聯(lián)網(wǎng)式的數(shù)字化敏捷方法，在一輪又一輪“邊測試，邊學(xué)習(xí)”中完善產(chǎn)品。如Box首席執(zhí)行官Aaron Levie對麥肯錫所說：“早期有很多持續(xù)性迭代，不斷地挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)。這已經(jīng)成為我們公司的核心價值之一?！?/p>

使用數(shù)字化客戶獲取渠道。要想從行動緩慢的老牌企業(yè)手中贏得市場份額，快速迭代以及快速吸引大量客戶的能力不可或缺。不斷發(fā)現(xiàn)并使用低成本數(shù)字化渠道來吸引和留住客戶，是規(guī)模化快速獲客活客、讓新業(yè)務(wù)迅速做大的制勝能力。

利益協(xié)調(diào)。員工在初創(chuàng)企業(yè)中所經(jīng)歷的快速變化既令人振奮，又令人筋疲力盡。初創(chuàng)企業(yè)會向員工提供激勵（比如股權(quán)）以增強員工隊伍的韌性。Idealab創(chuàng)始人Bill Gross表示：“要讓人們釋放出真正的潛能，你要讓他們感到命運掌控在自己手中，一旦這次的大賭局賭對了，他們將徹底翻身?！?/p>

不必要的負擔和被忽略的優(yōu)勢

為何傳統(tǒng)大公司旗下的創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)常表現(xiàn)不佳？我們從先行者的實踐中看到創(chuàng)新業(yè)務(wù)即便遵循上述模式，在傳統(tǒng)公司內(nèi)仍有可能發(fā)展不好，主要原因有兩個：

首先，在傳統(tǒng)公司架構(gòu)的桎梏下，創(chuàng)新業(yè)務(wù)很難踐行能讓它們邁向成功的新方法。Intuit聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行委員會主席Scott Cook接受麥肯錫采訪時描述了這一現(xiàn)象：“通常，公司會設(shè)置許多障礙和挑戰(zhàn)，對老板或CEO而言，這些挑戰(zhàn)似乎并不難，但對年輕的創(chuàng)新者而言，它們幾乎難以逾越?！痹囅胍幌拢赡苡幸患覂?nèi)部初創(chuàng)企業(yè)擬定了一個基于云的技術(shù)架構(gòu)，但卻無法實施，因為母公司的首席信息官堅持讓它在公司內(nèi)的IT環(huán)境中運營。

有時母公司里的一些利益相關(guān)方會給創(chuàng)新業(yè)務(wù)添亂。Match創(chuàng)立移動約會應(yīng)用Tinder時，Match的前首席執(zhí)行官Sam Yagan就遇到了這種情況。他接受麥肯錫采訪時表示：“我們在Match內(nèi)部啟動Tinder時，發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)內(nèi)部有些人有抵觸情緒，他們將Tinder視為威脅，可能是對業(yè)務(wù)的威脅，可能是對他們自身專長的威脅，而毫無疑問Tinder絕對是對公司文化的威脅。”

其次，無力抓住母公司的現(xiàn)有優(yōu)勢，是大公司旗下創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)常表現(xiàn)不佳的第二個原因。有一些母公司的確將旗下創(chuàng)新部門視為幾乎獨立的實體，這有助于為它們免除不必要的負擔。遺憾的是，這種距離感也可能不利于創(chuàng)新部門從母公司的規(guī)模中獲得優(yōu)勢，比如客戶群和品牌知名度。

建設(shè)和壯大新業(yè)務(wù)的數(shù)字化工廠

盡管許多企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)尚未成熟或達到做大做強的程度，但我們看到有些企業(yè)已經(jīng)通過建立專門的數(shù)字化工廠來支持新業(yè)務(wù)拓展。此類工廠通過評估、選擇提案，與創(chuàng)始人合作敲定商業(yè)案例，從母公司獲得資金，雇用初始團隊并指導(dǎo)創(chuàng)始人等方式，培育了各種各樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

雖然此類工作與企業(yè)加速器或孵化器所做的工作類似，但數(shù)字化工廠的定位和人員構(gòu)成有所不同。加速器或孵化器通常隸屬于一個業(yè)務(wù)部門，由低于核心管理層三、四級的經(jīng)理掌舵，幾乎沒有加快初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展或幫助初創(chuàng)企業(yè)利用公司規(guī)模優(yōu)勢的權(quán)限。而數(shù)字化工廠則被定位為公司內(nèi)相對獨立的分支，擁有相當大的權(quán)力，它通常由以下幾類人員構(gòu)成：

從母公司外部聘請經(jīng)驗豐富的企業(yè)家。他們的主要職責是幫助評估和確定業(yè)務(wù)構(gòu)想的優(yōu)先次序，并聘請創(chuàng)始人。同時負責在新企業(yè)發(fā)展的起起伏伏中為創(chuàng)始人提供指導(dǎo)。

母公司有影響、有人脈的高管。這些高管除了作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責人的代表以外，也能充當創(chuàng)新業(yè)務(wù)在母公司的支持者的角色。當創(chuàng)新業(yè)務(wù)不得不疏通某項官僚要求，或需要利用母公司的優(yōu)勢，并需要其他高管了解并滿足創(chuàng)新業(yè)務(wù)的需求時，都需要那名代表出面斡旋。

業(yè)務(wù)建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)人員，如設(shè)計思維、產(chǎn)品管理、軟件開發(fā)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)科學(xué)、銷售和市場營銷等相關(guān)人員。這些專業(yè)人員組成強大的中臺部門，為每一家初創(chuàng)企業(yè)提供幫助，直到企業(yè)壯大到可聘請自己的專業(yè)人員為止。

工廠的定位和人員構(gòu)成可確保創(chuàng)新業(yè)務(wù)不必承受母公司官僚作風的負擔，同時又能享受到母公司的各項優(yōu)勢。

讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)擺脫不必要的官僚負擔

根據(jù)我們的經(jīng)驗，當母公司旗下的創(chuàng)新業(yè)務(wù)對傳統(tǒng)任務(wù)沒有太多需要履行的義務(wù)時，其成功概率會增加。理想情況下，數(shù)字化工廠要給予創(chuàng)新業(yè)務(wù)獨立自主權(quán)。即便做不到這一點，工廠管理層至少要利用自己的影響力，為新企業(yè)提供三重自由。

免于財務(wù)壓力的自由。創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責人通常會優(yōu)先考慮市場份額和規(guī)模，而非利潤。麥肯錫全球研究院的研究發(fā)現(xiàn)，納斯達克上市的軟件和互聯(lián)網(wǎng)公司中，由創(chuàng)始人控制的公司比股權(quán)分散的公司收入增長快60%，利潤率和投資資本回報率低35%～40%。但如果母公司向新業(yè)務(wù)施壓，要求其兌現(xiàn)短期投資回報，創(chuàng)始人將更有可能做出不利于企業(yè)長期前景的決策。

免于繁文縟節(jié)的自由。母公司的官僚機構(gòu)可能會削弱創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊最強大的素質(zhì)之一：快速決策能力。創(chuàng)新業(yè)務(wù)的員工每花費1小時來填表或等待母公司的許可，就意味著少了1小時用于產(chǎn)品開發(fā)或進行其他創(chuàng)造性工作的時間。因此，母公司應(yīng)避免對新企業(yè)施加種種要求（法律和監(jiān)管類要求除外）。

招募人才的自由。創(chuàng)新業(yè)務(wù)不應(yīng)被要求使用母公司的員工填補崗位空缺。創(chuàng)新業(yè)務(wù)的招聘權(quán)應(yīng)歸屬于領(lǐng)導(dǎo)團隊。唯有如此，它們才可以吸引到一些不愿加入傳統(tǒng)公司或不熟悉大公司招聘流程的人才。

解鎖母公司優(yōu)勢

老牌公司可賦予旗下的新企業(yè)其他獨立初創(chuàng)企業(yè)難以復(fù)制的優(yōu)勢。雖然初創(chuàng)企業(yè)需要的優(yōu)勢各有不同，但有5項優(yōu)勢特別寶貴。

客戶關(guān)系。如果母公司將初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品定位為對公司產(chǎn)品的補充，初創(chuàng)企業(yè)便可享受到客戶層面的優(yōu)勢。例如，大型花卉種植和貿(mào)易合作社荷蘭皇家花卉拍賣公司（Royal FloraHolland）觀察到，由于交易平臺的網(wǎng)絡(luò)愈加碎片化，種植者和購買者之間的直接交易變得愈加復(fù)雜。為此，這家合作社建立了一個統(tǒng)一的數(shù)字市場，用于園藝產(chǎn)品拍賣和直接交易。這個新市場發(fā)展迅速，因為它將種植者和購買者納入到同一個平臺，并與皇家花卉的現(xiàn)有服務(wù)整合在一起?；始一ɑ苁紫瘮?shù)字官Gerhard van der Bijl表示：“通過讓客戶在數(shù)字經(jīng)濟中蓬勃發(fā)展，我們面向未來，重新塑造了我們的業(yè)務(wù)?！?/p>

分銷能力。如果初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品能對母公司產(chǎn)品構(gòu)成補充，或者能以相似方式進行分銷，新企業(yè)便可搭上母公司分銷系統(tǒng)的便車。

知識產(chǎn)權(quán)。成熟公司擁有可助力初創(chuàng)企業(yè)的智力資本，包括數(shù)據(jù)、技術(shù)方案和專利。大型歐洲銀行荷蘭銀行（ABN AMRO Bank）成立了一家名為New10的數(shù)字貸款子公司，雙方展現(xiàn)了母公司與初創(chuàng)企業(yè)之間高效的知識分享方式。New10大部分業(yè)務(wù)與荷蘭銀行保持獨立 ：它招募了自己的員工，建立了自己的供應(yīng)商關(guān)系，創(chuàng)建了全新的技術(shù)架構(gòu)。但在需要解決其他核心問題（如監(jiān)管合規(guī)性和欺詐管理）時，New10則仰仗于荷蘭銀行的合規(guī)和風險職能團隊。New10創(chuàng)始人Patrick Pfaff表示：“借助荷蘭銀行的專長，New10得以比其他獨立公司更快落實我們的主張，并在推出當日就為客戶提供有吸引力的定價和體驗?！?/p>

品牌實力。成熟公司的品牌是初創(chuàng)企業(yè)的“出身憑證”，可幫助其贏得客戶。New10的營銷團隊也將這家新的貸款機構(gòu)與荷蘭銀行關(guān)聯(lián)起來，在這塊招牌的加持下，New10也獲得了品牌認知度，成為荷蘭中小企業(yè)貸款領(lǐng)域“最炙手可熱的品牌”。

談判杠桿。初創(chuàng)企業(yè)的購買力無法與大公司媲美，它們可為潛在合作伙伴提供的產(chǎn)品規(guī)模也不可同日而語。

初創(chuàng)企業(yè)越依賴母公司的幫助，越難以獨立自主。如果一家初創(chuàng)企業(yè)希望面向母公司的客戶進行營銷，它大概要想辦法獲得不愿合作的客戶經(jīng)理的許可。數(shù)字化工廠管理者可以敦促母公司的高級管理人員讓職能或業(yè)務(wù)部門為初創(chuàng)企業(yè)提供所需的幫助。

還有一個有效方法，即邀請母公司職能部門的代表成為新企業(yè)的聯(lián)絡(luò)人，負責了解新企業(yè)需求，協(xié)調(diào)職能部門的支持。聯(lián)絡(luò)人的工作應(yīng)屬于正式的兼職，甚至全職（如母公司旗下有大量新企業(yè)的話），其績效和獎勵應(yīng)與數(shù)字化工廠績效掛鉤。

“大公司永遠不會在核心業(yè)務(wù)上做任何實質(zhì)性的改革，任何值得思考的改革，或值得寫進史書的事，”風險投資家Steve Jurvetson接受麥肯錫采訪時表示，“但有趣之處在于，這并不表示大公司會無所作為，而只代表它們需要在核心業(yè)務(wù)以外創(chuàng)新。”這句話說起來容易做起來很難。傳統(tǒng)組織常會壓制業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門的工作，將潛在的創(chuàng)業(yè)家拒之門外，使旗下的初創(chuàng)企業(yè)難以脫穎而出。

為了讓新業(yè)務(wù)更好增長，從而改善母公司的財務(wù)前景和戰(zhàn)略定位，傳統(tǒng)公司應(yīng)將旗下初創(chuàng)企業(yè)安置在一家數(shù)字化工廠內(nèi)，為它們清除官僚主義負擔，同時提供母公司的規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢。這樣的數(shù)字化工廠可源源不斷地為老牌公司提供快速增長的商業(yè)模式，幫助它們在動蕩的數(shù)字化時代持續(xù)發(fā)展。