關于組織三要素的探討與應用

趙華梅

組織三要素是美國管理學家切斯特·巴納德提出的有關組織構成的一個論點。認為作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其級別的高低和規(guī)模的大小，都包含有三個基本要素：即協(xié)作的意愿、共同的目標、信息聯(lián)系。本文將對組織的三要素進行剖析，并以實力進行分析。

1.組織的“解剖”邏輯

巴納德對于組織的‘解剖是按照這樣的一種邏輯進行：首先，談人;其次，談人的協(xié)作的必要，進而導出建立組織的必要，并得出組織是“協(xié)作體系”的結論;而后，圍繞著組織是一個協(xié)作體系的定義，為了確保協(xié)作體系的存在和發(fā)展，組織體系就必須具有內(nèi)在的“動力”和“運營機制”。而確保組織擁有持久的“動力”并能永續(xù)發(fā)展，他提出了組織的三個構成要素，以及它們之間必須能夠保持平衡和有機作用。然后，確保組織的永續(xù)發(fā)展，必須要保持三個要素之間的協(xié)調(diào)作用，而維持和發(fā)展這種協(xié)調(diào)關系的職責則維系于職業(yè)經(jīng)理人的三個核心職能。

2.組織三要素

構成組織的三個基本要素：共同的目的，個體愿意做出貢獻的意愿和信息交流。協(xié)作的意愿是組織成員向組織提供勞務和為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的意愿。共同的目標。這是協(xié)作意愿的必要前提。協(xié)作意愿沒有協(xié)作的目的是不能發(fā)展起來的; 有共同目標，就可以統(tǒng)一決策，統(tǒng)一組織中各個成員的行動。信息聯(lián)系。上述兩個基本要素只有通過信息聯(lián)系把它們溝通起來，才能成為動態(tài)的過程。

2.1目的——協(xié)作體系所以產(chǎn)生的原因

協(xié)作體系最終的目的是滿足個人的動機，而其表象的結果就是滿足了動機，但實質(zhì)的結果就是確保了今后協(xié)作的持續(xù)。所以，巴納德將目的作為組織的核心要素之一。沒有共同的目的，就不會產(chǎn)生合作的動機，所以就不會存在組織。因此，巴納德認為所謂的“系統(tǒng)、協(xié)作、協(xié)調(diào)”等都是隱含著目的的另外一種說法而已。

2.2個體愿意貢獻的意愿-協(xié)作體系永續(xù)的動力

保持組織協(xié)作體系存在和持續(xù)發(fā)展，就必須要實現(xiàn)組織不斷變化和調(diào)整的目標。所以，個體愿意做出貢獻的意愿就必然地成為組織構成的核心要素之一了。正是從這個角度出發(fā)將人視為組織的戰(zhàn)略因素。個人愿意為協(xié)作體系做出貢獻，付出努力，是因為通過協(xié)作實現(xiàn)的共同目標，可以滿足個體的意愿或者動機。這種滿足需要從幾個方面來理解或者體現(xiàn)?？傊局敖?jīng)濟性”的原則，通過“提供誘因條件”，以增加積極誘因數(shù)量或者減少消極誘因數(shù)量，通過“說服的方法”，改變個體的動機，增強對組織目的合理性的認可，進而增加個體愿意為組織做出貢獻的意愿，從而體現(xiàn)于“社會化”的行為中，最終確保組織目標的實現(xiàn)。

2.3信息溝通-協(xié)作體系運行的機制

連接組織目標和個體愿意貢獻意愿這兩極的是信息交流。因此信息溝通也就成為構成組織的第三個核心要素。一個正式組織當中，要構建正式的信息交流體系，就必須要建立具有權威的管理當局，并通過正式的組織構架和一個完整的體系來確保信息交流的暢通和有效。那么，如何能夠使得組織當中信息交流的效果得以最佳實現(xiàn)？其一，組織內(nèi)部要建立廣為人知的溝通渠道，其實質(zhì)就是要建立組織的權威體系，其二，組織成員要清楚自己的信息溝通渠道，也就是說需要明確自己向上、向下和平行的匯報關系;其三，信息在組織內(nèi)部傳遞過程當中會失真，但信息交流過程一定要快而且準確，所以信息交流的渠道要直接，信息傳遞的環(huán)節(jié)要精簡;其四，信息在組織自上而下或者自下而上傳遞過程當中，必須要按部就班地經(jīng)過每個層次，傳遞和接受信息的人必須具備準確理解和繼續(xù)傳遞信息的能力。

那么在互聯(lián)網(wǎng)技術與數(shù)字化生存背景下，組織的效率從何而來？”我們將從幾個企業(yè)舉例說明。以“客戶為中心”為中心的共同目標建立企業(yè)愿景，強化員工的認同感，增強企業(yè)員工的意愿，扁平化協(xié)同融合的組織確?？焖儆行У男畔鬟f。

3.1“以客戶為中心”是組織建設的目標。

華為公司的公司愿景：“以需求為牽引，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。一批具有全球眼光的高管，對人才的尊重，對員工的認同，無一不成就現(xiàn)在華為業(yè)界龍頭的地位。在華為，有一個“鐵三角運作”它是一個混合型隊伍、團隊包括客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，他有效地避免了單個人能力和意愿有限的問題，這里面管理的核心就是通過合同財務指標、客戶滿意、卓越運營這三個共同目標圍繞客戶協(xié)同完成工作。鐵三角模型是聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元，避免了客戶在企業(yè)各部門間轉圈圈，協(xié)同失敗的后果是最終失去客戶。企業(yè)成長過程中，也出現(xiàn)了以部門、專業(yè)為割據(jù)，局部膨脹代替總體統(tǒng)籌的負面情形，我們必須警惕這種組織弊端，及時糾偏。國網(wǎng)公司2019年下發(fā)的《國家電網(wǎng)有限公司供電企業(yè)機構編制管理辦法》文件中明確組織設立遵循“業(yè)務驅動、專業(yè)協(xié)同、精簡高效”的原則。我公司目前正在推進的營配融合，建立網(wǎng)格化的供電服務中心，就是方便客戶的一次實踐

3.2強化員工的認同感，建立“企業(yè)與員工命運共同體”。

企業(yè)領導要認識到：“員工獲得認同感遠大于分利帶給他的個人體驗。”拿破侖曾經(jīng)說過：“你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵他的情緒，他會為你戰(zhàn)死沙場?！比A為公司的共同愿景中也強調(diào)組織的成長一定帶來個人的同步提升，從華為出來的員工，成為獵頭公司爭先挖掘的人才。管理層的管理是否得到認同，企業(yè)用人的風向標、企業(yè)薪酬激勵的落腳點，影響著員工的價值取向?！捌髽I(yè)為員工帶來什么？員工為企業(yè)貢獻什么？”企業(yè)是皮，員工是毛，皮之不存，毛將焉附？企業(yè)的管理提升，每個員工都不能置身事外;企業(yè)決策的透明化、公開化，提高員工的信任感，員工樂于參與企業(yè)管理，企業(yè)與員工互利共生。這一點在華為、騰訊等現(xiàn)代企業(yè)做得很好，員工參與度越高，政策落地后越容易得到擁護和執(zhí)行。三項制度改革是打破官僚主義、平均主義和員工惰性的根本手段，在三項制度的宣貫執(zhí)行方面更需要得到員工的認同和支持。2020年是公司深化體制改革的攻堅階段，企業(yè)要大刀闊斧地改革，員工也應擔起自己的責任，貢獻自己的力量。

3.3有效的信息傳遞依托于組織扁平化

俞敏洪的一篇文章，《只要每個人都像個人的樣子，國家才是個國家的樣子》，同樣道理，企業(yè)只有每個員工都像個職業(yè)人，企業(yè)才是真正的企業(yè)，企業(yè)才有競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的沖擊始于手機互聯(lián)的強大，尤其是新興產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)生存依賴于對變革的反應速度，企業(yè)策略制定、產(chǎn)品轉型依賴于對市場的正確研判，越發(fā)需要有前瞻眼光的高層和一線有創(chuàng)造力和責任感的員工。俞敏洪舉了個例子，飽受詬病的湖北紅十字會，在九州通接手紅十字會接手物資分發(fā)后，只用兩小時就把倉儲的物資分給了各醫(yī)院。這種對比叫什么，專業(yè)協(xié)同與處置無能的對比，發(fā)現(xiàn)問題，不敢拍板，層層上報、層層審批，貽誤戰(zhàn)機。在層層負責的同時，每一層都在推卸本來應該承擔起來的責任。評論說得好，這背后是漏洞百出的應急機制，是不專業(yè)的管理團隊，是形同虛設的綜合考核體系。組織的協(xié)同首要是機構的扁平化，決策的一貫到底，管理的快速響應。

隨著歷史的演進，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，管理面對著新的挑戰(zhàn)，我們對組織管理的發(fā)展還將進行深入的探索和新的實踐。

參考文獻：《協(xié)調(diào)——數(shù)字化時代組織效率的本質(zhì)》陳春花

《經(jīng)理人的職能》