淺析如何加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管控

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司逐漸成為一種重要的經(jīng)濟(jì)形式。在現(xiàn)代市場競爭日趨激烈，公司內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的新形勢下，必須加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管理與控制，降低公司財務(wù)風(fēng)險，提升公司競爭力，保障企業(yè)自身的長期穩(wěn)定發(fā)展。為此，本文首先闡述了集團(tuán)公司財務(wù)管控的內(nèi)涵和內(nèi)容，然后研究了集團(tuán)財務(wù)管控的主要問題，最后圍繞主要問題提出了多項建議。本文就加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管控開展研究和建議，對提升集團(tuán)管控水平具有一定的啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財務(wù)管理;財務(wù)管控

中圖分類號：F275??文獻(xiàn)識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）01-0065-02

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，由母公司、子公司、參股公司及其他成員公司共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險已愈加嚴(yán)峻，給集團(tuán)公司的財務(wù)管控也帶來新的挑戰(zhàn)。集團(tuán)財務(wù)管控水平不高，成為我國企業(yè)走向市場，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的薄弱環(huán)節(jié)，所以需要集團(tuán)公司管理層不斷加強(qiáng)財務(wù)管控來提升公司競爭力。通過統(tǒng)一的會計核算來提高會計信息質(zhì)量，給公司決策層提供有力依據(jù);通過有效的資金運營管控來降低財務(wù)風(fēng)險;通過加強(qiáng)成本費用和主要資產(chǎn)的管控來提高企業(yè)的整體效益。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管控的內(nèi)涵與內(nèi)容

集團(tuán)財務(wù)管控是相對于單一企業(yè)財務(wù)管控而言，集團(tuán)總部為了實現(xiàn)集團(tuán)整體利益，對集團(tuán)本部和下屬成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)整體的資金運營和相關(guān)財務(wù)活動所進(jìn)行的管理和控制。

集團(tuán)公司財務(wù)管控的主要內(nèi)容包括：提高各成員企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性和及時性;提高集團(tuán)整體資金使用效率和安全性;通過對主要成本和費用的管控來降本增效;對重大風(fēng)險采取有效的事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后應(yīng)付措施;有效利用公司資源，進(jìn)行優(yōu)化配置;保障集團(tuán)戰(zhàn)略有效實施，不斷提升集團(tuán)競爭力，使集團(tuán)利益得到最大限度的發(fā)展。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管控存在的主要問題

1?集團(tuán)缺乏有效監(jiān)管手段

集團(tuán)總部在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對所屬企業(yè)監(jiān)管不力，下屬企業(yè)各自為政，難以實現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。下屬公司為了追求自身利益最大化，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)的整體利益。集團(tuán)總部應(yīng)該加強(qiáng)關(guān)鍵崗位財務(wù)人員的管控，以及資金等重要財務(wù)資源的集中管控，并運用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)等手段來實現(xiàn)管控目標(biāo)。

2?會計核算制度不統(tǒng)一

統(tǒng)一的會計核算管理能真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，能為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。但目前許多集團(tuán)公司存在會計核算制度不統(tǒng)一，有些分子公司沒有根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的會計制度進(jìn)行核算，使集團(tuán)合并報表不能清晰反映企業(yè)的財務(wù)運營狀況，導(dǎo)致管理層決策失誤給公司帶來損失。

3?對集團(tuán)各分子公司的資金管控不到位

資金是企業(yè)生存的“血液”，貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，高效的資金管理能力是企業(yè)正常運行的必然保證。在傳統(tǒng)分散型資金管理模式下，由于各分子公司財務(wù)管理水平參差不齊，本位主義嚴(yán)重，上報資金平衡預(yù)算表時，常出現(xiàn)多報預(yù)算支出的狀況，降低集團(tuán)公司資金調(diào)配效率。

我國企業(yè)融資主要以商業(yè)銀行為主，集團(tuán)各公司通常單獨進(jìn)行授信，導(dǎo)致融資成本偏高，增加籌資成本。也時常出現(xiàn)籌資金額與集團(tuán)各公司的生產(chǎn)經(jīng)營所需資金不匹配，導(dǎo)致資金短缺或負(fù)債率過高的狀況，增加集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。

4?成本費用管控不到位

成本費用是抵減利潤的主要因素，通過成本費用的控制，可直接提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。首先，在原料采購過程中，采購部門容易出現(xiàn)舞弊的可能，采購的原料價格可能高于市場價格，采購人員從中謀取私利的狀況。其次，采購時不注重就近采購的原則，提高了物流費用。最后，生產(chǎn)部門可能出現(xiàn)生產(chǎn)工藝落后，導(dǎo)致產(chǎn)品成材率低下，原料浪費嚴(yán)重的情況。

許多集團(tuán)公司往往各項費用管理制度較齊全，但由于執(zhí)行力不強(qiáng)，導(dǎo)致形同虛設(shè)。有些分子公司審批人員在審批費用時，對于超標(biāo)或違規(guī)的費用存在簽人情字的情形，給集團(tuán)公司造成損失。

5?財務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱

由于公司內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，各種不確定事件時有發(fā)生，要求公司管理者必須高度重視財務(wù)風(fēng)險。首先部分成員企業(yè)管理層不重視主要資產(chǎn)的管理，導(dǎo)致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低下，降低企業(yè)效益。其次不重視資產(chǎn)負(fù)債率的“紅線”警示作用，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資不抵債。一些破產(chǎn)企業(yè)并不是由于產(chǎn)品銷售不好造成破產(chǎn)，而是沒有重視資金管理導(dǎo)致資金鏈斷裂破產(chǎn)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管控的建議

1?加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管體系建設(shè)

首先，要明確總部財務(wù)與下屬企業(yè)財務(wù)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)管控的積極作用。下屬企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)建議實行總部委派制，并定期在各成員企業(yè)間輪崗，提高關(guān)鍵崗位財務(wù)人員的管控力度。其次，可利用信息數(shù)據(jù)搭建企業(yè)財務(wù)云服務(wù)平臺，實現(xiàn)賬務(wù)信息管理系統(tǒng)化，通過大數(shù)據(jù)和云計算等現(xiàn)代化技術(shù)，對企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和分析。財務(wù)信息統(tǒng)計是財務(wù)監(jiān)管質(zhì)量的決定性因素，是集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制和正確決策的前提。

2?加強(qiáng)集團(tuán)公司會計核算

（1）完善企業(yè)會計核算制度。首先要求集團(tuán)各成員單位嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則，對于核算過程中重要科目根據(jù)實際業(yè)務(wù)再制定細(xì)則。例如存貨發(fā)出的計價方法、資產(chǎn)的折舊和攤銷年限、成本的歸集、收入的確認(rèn)、費用的分?jǐn)偟?，編制出具體的操作手冊，同時統(tǒng)一會計科目的使用。然后進(jìn)一步規(guī)范原始業(yè)務(wù)單據(jù)的保管和傳遞流程、各項資產(chǎn)管理和清查制度、會計檔案保管制度等。

（2）加強(qiáng)各崗位財務(wù)人員的培訓(xùn)。每月可集中培訓(xùn)一次，可采用相互學(xué)習(xí)交流的方法，也可聘請經(jīng)驗豐富的專家來進(jìn)行專業(yè)知識和技能的指導(dǎo)。有些子公司地域分布較廣，可以通過視頻會議或電話會議的方式進(jìn)行培訓(xùn)，也可通過定期輪崗的方式來全面提升財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時也要加強(qiáng)會計人員職業(yè)道德教育，培養(yǎng)他們正確的價值觀和道德觀，不做假賬是每一個會計從業(yè)人員的基本準(zhǔn)則。

（3）探索集團(tuán)公司財務(wù)集中核算模式。目前部分大型集團(tuán)公司建立了財務(wù)共享中心，把基礎(chǔ)的會計核算、出納、稅務(wù)等工作全部集中到共享中心。統(tǒng)一賬務(wù)處理，保障了會計信息的準(zhǔn)確性、及時性和一致性。建議大型集團(tuán)公司積極建立財務(wù)共享中心，對于中小型集團(tuán)公司，可先試點部分子公司的會計集中核算。會計業(yè)務(wù)的集中主要包括財務(wù)核算和檔案保管兩個方面，有條件的企業(yè)可建立電子檔案系統(tǒng)，分子公司把業(yè)務(wù)原始憑證上傳電子檔案，會計核算中心根據(jù)電子檔案進(jìn)行財務(wù)核算。實際操作過程中，可能出現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位不積極配合，影響集中核算效率的狀況，核算中心還需積極處理和協(xié)調(diào)好各種利益矛盾，以保證財務(wù)集中核算的順利進(jìn)行。

3?加強(qiáng)銀行集團(tuán)授信和收付款等資金相關(guān)的集中管控

（1）加強(qiáng)銀行賬戶管理。正常情況下一個子公司只允許開設(shè)一個銀行賬戶，同時各子公司上交財務(wù)專用章，由集團(tuán)集中保管，按審批流程進(jìn)行使用。可通過“銀企直聯(lián)”模塊實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行的無縫對接，對所屬各分子公司進(jìn)出資金的合理性、安全性進(jìn)行實時監(jiān)控，從而使集團(tuán)所屬各公司的資金運營完全置于集團(tuán)公司的管控之下。

（2）集團(tuán)統(tǒng)一融資。在借貸過程中，時常出現(xiàn)子公司不根據(jù)預(yù)算方案借貸資金，企業(yè)集團(tuán)很難進(jìn)行全面管控。建議集團(tuán)采用集團(tuán)授信的方式進(jìn)行授信融資，各分子公司無自主融資權(quán)。銀行企業(yè)集團(tuán)授信方式可提高整體授信額度、降低整體融資成本。

（3）加強(qiáng)付款控制。各公司網(wǎng)上銀行的付款Ukey申請“制單”和“復(fù)核”兩個單獨權(quán)限的Ukey，所有“復(fù)核”Ukey上交集團(tuán)總部，所有付款復(fù)核職能由集團(tuán)總部完成。集團(tuán)總部可使用某些商業(yè)銀行的“超級網(wǎng)銀”功能，把所有企業(yè)的Ukey轉(zhuǎn)換成一個Ukey使用。同時應(yīng)落實“三重一大”的決策制度，對于重大付款實行聯(lián)簽制度，根據(jù)付款金額大小設(shè)定各級審批要求。

（4）加強(qiáng)資金預(yù)算及調(diào)配管理。要求各成員企業(yè)認(rèn)真做好資金平衡預(yù)算分析表，并把資金預(yù)算表的準(zhǔn)確性和合理性作為各分子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的一項重要績效考核。集團(tuán)總部應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各公司的資金需求，做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡。集團(tuán)總部可建立“資金池”和“票據(jù)池”用來歸集各分子公司的閑散資金，全面提升資金營運效率。

4?加強(qiáng)成本費用的管控

（1）加強(qiáng)原材料的采購管理。首先要提高原材料的廠家直采比率，減少貿(mào)易商的采購比率，降低原材料的采購成本。然后在同等性能的原材料里對各廠家進(jìn)行比較，挑選質(zhì)優(yōu)價低的產(chǎn)品。采購過程中還需考慮物流費用，有時物流費用占原材料價格比重也較大，采購時可適當(dāng)采取就近原則。

（2）加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的原料耗費管理。原料耗費管理可采用對標(biāo)管理的方法。如果集團(tuán)內(nèi)多家企業(yè)有相同的生產(chǎn)線，可進(jìn)行橫向?qū)?biāo);如果集團(tuán)內(nèi)沒有其他企業(yè)可進(jìn)行對標(biāo)，可以自己跟自己縱向?qū)?biāo)。從每項對標(biāo)的差異中可及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)，降低生產(chǎn)過程中的原料耗費。

（3）費用集中審批報銷。集團(tuán)所有成員公司的費用報銷可集中到集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一審批。需要借助費用報銷信息化系統(tǒng)，費用報支人將需報銷的發(fā)票等業(yè)務(wù)單據(jù)上傳系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)合理設(shè)置審批流程進(jìn)行審批，同時開發(fā)手機(jī)APP審批功能，提高審批效率。費用集中審批報銷，可將費用報銷制度完全落地，規(guī)避了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽人情字的情形。

4?加強(qiáng)風(fēng)險管理的幾項措施

（1）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。首先，所有欠款客戶的授信由集團(tuán)統(tǒng)一授信，控制了每個客戶的欠款總額。其次，財務(wù)部對欠款客戶的超期欠款情況每月至少跟蹤核查兩次，對于超期金額較大或者超期時間較長的客戶及時上報經(jīng)理層，每月至少進(jìn)行一次風(fēng)險評估。對于風(fēng)險較大的欠款客戶及時發(fā)律師函、起訴或者申請保全，及時控制風(fēng)險。

（2）加強(qiáng)預(yù)付賬款管理，對預(yù)付賬款余額進(jìn)行分析時，不能只看財務(wù)余額的大小，需要根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行具體分析。舉例：賬面余額-期貨定金-已付款未發(fā)貨金額-代收運費=實際自由款。每月至少一次對采購自由款進(jìn)行分析，對于金額較大的自由款請供應(yīng)商及時退回。

（3）推進(jìn)集團(tuán)存貨JIT管理模式。存貨JIT管理模式是基于供應(yīng)鏈的采購、生產(chǎn)、配送進(jìn)行管理，有效減少庫存量，加快庫存的周轉(zhuǎn)。JIT的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，追求一種零庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT以訂單驅(qū)動，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使原料儲備，成品庫存和在產(chǎn)品大大減少，提高了生產(chǎn)效率和存貨周轉(zhuǎn)率。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部審計。首先要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計的獨立性，許多單位內(nèi)部審計歸屬財務(wù)部，嚴(yán)重影響了內(nèi)審的獨立性，內(nèi)部審計應(yīng)直接歸屬于董事會管理。日常內(nèi)部審計要加強(qiáng)關(guān)鍵事項的審計，例如資金營運的審計應(yīng)作為重點。通過定期進(jìn)行資金安全檢查，在資金營運的過程中對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析，進(jìn)一步降低資金鏈斷裂的風(fēng)險。

四、結(jié)語

總之，財務(wù)人員不僅僅只是做賬的職能，還需要更多深入到公司的業(yè)務(wù)管理中，通過業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的相互配合，使企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，我們需要與時俱進(jìn)，不斷探索適合集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)控管方法來提高集團(tuán)公司的競爭力。

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作者簡介：

周崎峰，供職于福然德股份有限公司。