論供電公司財(cái)務(wù)部門如何加強(qiáng)工程資金管理

吉小燕

摘 要：對于供電公司來講，財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)工程資金管理有助于提升供電公司成本控制水平，保障企業(yè)在市場中的競爭力。文章分析了供電公司財(cái)務(wù)部門工程資金管理存在的問題，并提出了一些強(qiáng)化措施。

關(guān)鍵詞：供電公司;資金計(jì)劃;管理控制;問題與對策

引言：

2015年中共中央頒布了新電改9號(hào)文件，宣布我國新一輪電力體制改革正式開始，這一改革使供電企業(yè)的盈利空間進(jìn)一步減小。作為供電企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展，就需要加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益以適應(yīng)電力體制的改革。其中，工程項(xiàng)目的周期較長、規(guī)模較大，所以在管理過程中的資金回收速度較慢，其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益也較慢。因此，供電企業(yè)需要加強(qiáng)工程資金管理工作，加快資金的回收速度，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1工程資金管理存在問題

1.1資金過于分散

由于當(dāng)前工程建設(shè)市場間競爭日趨激烈，大多數(shù)施工企業(yè)以低價(jià)中標(biāo)法為獲取工程項(xiàng)目的主要方式，在一定程度上壓縮了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并且市場上普遍存在供大于求（即企業(yè)多投標(biāo)項(xiàng)目少）的局面。部分企業(yè)以獲取更多工程項(xiàng)目中標(biāo)權(quán)為核心目標(biāo)，大批量分散投資，造成項(xiàng)目分部遍布大江南北，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工程項(xiàng)目資金難以實(shí)現(xiàn)集中管理的目標(biāo)，嚴(yán)重影響企業(yè)工程項(xiàng)目資金使用效率，無法滿足全面流動(dòng)的要求。例如：總公司旗下子公司急需籌備資金，一旦其他子公司工程墊資或工程拖欠款未及時(shí)收回交與總公司，則造成總公司缺少多余可調(diào)配資金的局面，甚至銀行貸款期間耗費(fèi)大量時(shí)間，嚴(yán)重影響項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程。

1.2使用效率低下

即便企業(yè)施工期間明確計(jì)劃各項(xiàng)費(fèi)用支出，但是具體支出情況往往與計(jì)劃支出方案不相符合，甚至建設(shè)期間存在額外支出的可能性，直接影響工程項(xiàng)目資金正常周轉(zhuǎn)。同時(shí)，各種主客觀因素均存在影響工程項(xiàng)目資金管理效果的可能性，例如：施工事故、自然災(zāi)害及工程材料價(jià)格大幅度上漲等，換而言之，各種突發(fā)情況極易增加工程項(xiàng)目總體成本投入，一定程度上加劇施工企業(yè)經(jīng)營及財(cái)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。此外，從目前我國施工企業(yè)工程項(xiàng)目資金管理水平來看，部分企業(yè)普遍存在資金分配比例不均問題，少部分企業(yè)固定資金預(yù)留數(shù)量過多或流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，直接影響資金總體使用效率。

1.3監(jiān)管機(jī)制不全

從目前我國施工企業(yè)工程項(xiàng)目資金管理水平來看，部分企業(yè)運(yùn)行期間對資金流轉(zhuǎn)過程監(jiān)控管理的重視程度有待提高，造成部分資金流轉(zhuǎn)時(shí)始終處于無人監(jiān)管的狀態(tài)，導(dǎo)致大批量工程項(xiàng)目付款收款環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，甚至存在引發(fā)到賬不及時(shí)或到賬損失等問題的可能性。同時(shí)，施工企業(yè)資金管理部門自身管理方法不夠科學(xué)合理，無法充分發(fā)揮監(jiān)督管理資金的作用，一旦極個(gè)別工作人員個(gè)人素質(zhì)水平及專業(yè)能力較為低下，則直接影響資金管理效果，甚至過于看重一己私利謀求，更多不法利益。由此可見，強(qiáng)化施工企業(yè)項(xiàng)目資金管理力度、增強(qiáng)企業(yè)自身運(yùn)營管理能力及做好資金使用監(jiān)督管理是開展項(xiàng)目工程資金管理的重要內(nèi)容。

2供電公司工程項(xiàng)目資金管理實(shí)踐措施

2.1樹立管理意識(shí)

在實(shí)際管理的過程中，企業(yè)管理者秉持實(shí)事求是的工作原則，主動(dòng)扭轉(zhuǎn)自身工作理念，提前樹立成本管理意識(shí)及工程項(xiàng)目資金核算意識(shí)，充分發(fā)揮自身引領(lǐng)作用，做到統(tǒng)籌規(guī)劃及全面核算，并且監(jiān)督廣大職工履行自身工作職責(zé)，定期組織崗位培訓(xùn)及知識(shí)學(xué)習(xí)，不僅能極大增強(qiáng)職工自身業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)職工工作積極性及主動(dòng)性，進(jìn)一步提高工作效率。同時(shí)，西方發(fā)達(dá)國家普遍將成本作業(yè)法視為企業(yè)工程項(xiàng)目成本核算及成本控制的主要方法，主張以企業(yè)自身經(jīng)營情況為出發(fā)點(diǎn)，妥善解決傳統(tǒng)成本管理下以工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用所產(chǎn)生的問題。

2.2搭建管理機(jī)制

在實(shí)際管理的過程中，企業(yè)以自身發(fā)展方向及具體情況為立足點(diǎn)，搭建有企業(yè)特色的成本核算機(jī)制，不斷調(diào)整及持續(xù)健全，努力協(xié)調(diào)法人、項(xiàng)目經(jīng)理與作業(yè)層管理3者間關(guān)系，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理肩負(fù)著規(guī)范施工隊(duì)伍行為及督促資金回籠等工作職責(zé)，應(yīng)形成以作業(yè)層為基礎(chǔ)、以項(xiàng)目經(jīng)理為核心、以法人為保障的管理體系，真正意義上做到3者間通力合作、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。同時(shí)，盡早構(gòu)建科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部成本管理機(jī)制，促使權(quán)利與責(zé)任相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)。此外，結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目工程的作業(yè)量及施工難度，積極引進(jìn)工程項(xiàng)目成本管理獎(jiǎng)懲機(jī)制。

2.3建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算管理體系

在開展財(cái)務(wù)工程資金管理的過程中，需要重視財(cái)務(wù)分析能力的提升和利用，在日常的核算過程中可以采用歸納、總結(jié)以及積累的方式，同時(shí)可以運(yùn)用數(shù)據(jù)庫來對財(cái)務(wù)部門涉及的工作面進(jìn)行全方位覆蓋，減少預(yù)算外審批，利用年度計(jì)劃、資金計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。另外，還能夠通過企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對資金的全局性、戰(zhàn)略性以及長遠(yuǎn)性的使用，從而降低工程資金投入，提升資金使用效率。

2.4資金計(jì)劃控制優(yōu)化建議

（1）費(fèi)用預(yù)算控制建議以總公司為整體，各項(xiàng)目公司分類控制。由于企業(yè)是在設(shè)總公司的情況下又增設(shè)了項(xiàng)目公司，直接管理項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算會(huì)造成總公司的資金計(jì)劃壓力，使年度經(jīng)營計(jì)劃難以完成，直接授權(quán)項(xiàng)目公司對區(qū)域內(nèi)的費(fèi)用直接預(yù)算，制定資金計(jì)劃數(shù)據(jù)，以提高工作效率。（2）成本預(yù)算方面，建議按項(xiàng)目開發(fā)、運(yùn)營類型進(jìn)行分類評審，簡單的疊加會(huì)使預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生較大的偏差。企業(yè)主要是農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，開發(fā)、運(yùn)營類型多，通過分類規(guī)劃整理，利于經(jīng)營目標(biāo)在制定中做出詳細(xì)的資金計(jì)劃，控制成本，減少項(xiàng)目繁多統(tǒng)計(jì)出錯(cuò)的可能，控制成本偏差帶來成本的提高。

結(jié)語

隨著現(xiàn)代電力系統(tǒng)的擴(kuò)張，電力工程數(shù)量和規(guī)模持續(xù)增長。電力工程施工中需要占用大量的資金，如果供電公司財(cái)務(wù)管理人員不能對工程資金進(jìn)行科學(xué)合理的管理和控制，必然會(huì)對工程質(zhì)量、施工進(jìn)度造成影響，同時(shí)也會(huì)影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。為了提升工程資金管理水平，要求財(cái)務(wù)人員在工程資金管理過程中，匹配人員和崗位，貫徹“高效益、高產(chǎn)出、低成本”，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算資金收支平衡，最大限度地減少資金占用費(fèi)，提高資金使用率，防范資金貶值，增加附加值，增加公司利潤，促進(jìn)電力企業(yè)良性發(fā)展。

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