淺談不同模式下財(cái)務(wù)共享的優(yōu)缺點(diǎn)

胡貴安

內(nèi)容摘要 近年來(lái)，財(cái)務(wù)共享這個(gè)詞熱度很高，很多集團(tuán)公司為了優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置，提高內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率，強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)督職責(zé)，紛紛成立了自己的財(cái)務(wù)共享中心。那么什么是財(cái)務(wù)共享？財(cái)務(wù)共享有哪些模式和優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)又該如何選擇？圍繞這幾個(gè)疑問(wèn)，文章將與大家分享對(duì)財(cái)務(wù)共享的理解。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享 模式 選擇

1 什么是財(cái)務(wù)共享

財(cái)務(wù)共享是指依托信息技術(shù)，在特定的企業(yè)范圍內(nèi)，通過(guò)統(tǒng)一的報(bào)銷系統(tǒng)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，由專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同公司重復(fù)性的日常報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算、資金支付和財(cái)務(wù)報(bào)表等工作。財(cái)務(wù)共享不但強(qiáng)化了公司內(nèi)部的資金安全，而且提高了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)成員公司業(yè)務(wù)合法合規(guī)性的管理和監(jiān)督，幫助成員公司改進(jìn)經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享主要以日常會(huì)計(jì)核算、資金支付和財(cái)務(wù)報(bào)表編報(bào)等業(yè)務(wù)為主，同時(shí)肩負(fù)集團(tuán)公司對(duì)下屬成員公司財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督;而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要以預(yù)算、財(cái)務(wù)分析和投融資管理等決策性業(yè)務(wù)為主，為公司戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。

2 財(cái)務(wù)共享模式

2.1 總部集中財(cái)務(wù)共享模式

依托集團(tuán)公司，僅設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，該財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及下屬所有成員的會(huì)計(jì)核算、資金支付和財(cái)務(wù)報(bào)表等工作。財(cái)務(wù)共享中心可以是集團(tuán)公司下的一個(gè)部門，也可以單獨(dú)設(shè)立一家服務(wù)性的法人公司，而且直接向集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)工作[1]。

2.1.1 主要優(yōu)點(diǎn)

主要優(yōu)點(diǎn)包括：①由于財(cái)務(wù)共享中心層級(jí)較高，推動(dòng)集團(tuán)下屬成員公司落實(shí)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)政策和業(yè)務(wù)規(guī)范的威信高和力度強(qiáng)，能夠保證集團(tuán)下屬成員公司的會(huì)計(jì)政策和業(yè)務(wù)規(guī)范與集團(tuán)公司一致。②保證集團(tuán)下屬成員公司統(tǒng)一使用財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)銷流程和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，消除了集團(tuán)下屬公司流程和系統(tǒng)的差異，通過(guò)業(yè)務(wù)集中處理，提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率，降低公司內(nèi)部資金支付風(fēng)險(xiǎn)。③隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)范圍快速擴(kuò)張，財(cái)務(wù)共享中心能夠在短時(shí)間內(nèi)將標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)銷流程和財(cái)務(wù)系統(tǒng)復(fù)制到集團(tuán)新增公司中，縮短新增公司財(cái)務(wù)共享時(shí)間，降低財(cái)務(wù)共享過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。④集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心后，通過(guò)行政指令統(tǒng)籌下屬成員公司賬戶資金歸集至集團(tuán)公司資金池賬戶中，不但可以獲得銀行較高的理財(cái)收益，而且降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。⑤財(cái)務(wù)共享中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)的搖籃，為下屬成員公司不斷地輸送不同層級(jí)的人員，體現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬成員公司工作的支持，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏的良好局面。

2.1.2 主要缺點(diǎn)

主要缺點(diǎn)包括：①涉及外部戰(zhàn)略性股東的控股公司，由于外部戰(zhàn)略性股東和集團(tuán)公司關(guān)注的重點(diǎn)不同，推動(dòng)控股公司納入財(cái)務(wù)共享困難較大，需要雙方股東多次協(xié)調(diào)與溝通。②通過(guò)收購(gòu)方式取得的成員公司，未使用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，重新部署集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)銷系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，改造投入較大，成員公司推動(dòng)意愿不強(qiáng)。③通常情況下，集團(tuán)公司的管控標(biāo)準(zhǔn)和要求嚴(yán)于成員公司，個(gè)別成員公司不愿過(guò)早地接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和管控，可能拖延財(cái)務(wù)共享的進(jìn)度。④若集團(tuán)下屬的上市成員公司納入財(cái)務(wù)共享，由于財(cái)務(wù)共享中心人員編制在集團(tuán)公司名下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員處理上市公司的業(yè)務(wù)可能涉及上市公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性的法律風(fēng)險(xiǎn)。⑤不同國(guó)家的語(yǔ)言和文化差異，財(cái)務(wù)共享中心很難將中國(guó)的業(yè)務(wù)規(guī)范全部在國(guó)外推廣，需要進(jìn)行適應(yīng)性的改造，增大海外公司財(cái)務(wù)共享難度。⑥處理海外公司業(yè)務(wù)，需要精通外語(yǔ)和財(cái)務(wù)能力強(qiáng)的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才，財(cái)務(wù)共享中心可能面臨人才短缺等問(wèn)題。⑦若集團(tuán)公司下屬成員公司眾多且業(yè)務(wù)量大，下屬成員公司納入財(cái)務(wù)共享后，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心在壓減下屬成員公司財(cái)務(wù)人員編制數(shù)量時(shí)，需要將下屬公司財(cái)務(wù)人員編制劃轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)共享中心，將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心人數(shù)過(guò)多，總部機(jī)構(gòu)顯得有些臃腫。

2.2 總分財(cái)務(wù)共享模式

以集團(tuán)公司為基礎(chǔ)，設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心總部，財(cái)務(wù)共享中心總部依托集團(tuán)下屬的某些成員公司，再分設(shè)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)共享分中心，最終實(shí)現(xiàn)不同地域、不同板塊下各成員公司的會(huì)計(jì)核算、資金支付和財(cái)務(wù)報(bào)表等工作。其中，財(cái)務(wù)共享中心總部可以是集團(tuán)公司下的一個(gè)部門，也可以單獨(dú)設(shè)立一家服務(wù)性的法人公司，直接向集團(tuán)公司總會(huì)匯報(bào)工作;財(cái)務(wù)共享中心總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享分中心的業(yè)務(wù)管理、人員管理和績(jī)效考核等事項(xiàng)，財(cái)務(wù)共享分中心的負(fù)責(zé)人直接向財(cái)務(wù)共享中心總部匯報(bào)工作，并間接向依托公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)依托公司運(yùn)營(yíng)情況。

2.2.1 主要優(yōu)點(diǎn)

主要優(yōu)點(diǎn)包括：①若以集團(tuán)下屬上市公司為依托，設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心，可以解決上市公司財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性問(wèn)題，規(guī)避相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)。②若以集團(tuán)下屬境外公司為依托，設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心，可以減少語(yǔ)言、境外財(cái)務(wù)人員分流、財(cái)務(wù)復(fù)合型人才短缺和地域不同產(chǎn)生的上下班時(shí)差等問(wèn)題，財(cái)務(wù)共享中心能夠更好地提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。③若以集團(tuán)下屬控股公司為依托，設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心，可以減少外部戰(zhàn)略股東的顧慮，能夠更好地推動(dòng)控股公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。④通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)共享分中心，將財(cái)務(wù)人員編制安排在成員公司，避免財(cái)務(wù)人員集中在集團(tuán)公司，解決了總部機(jī)構(gòu)人員臃腫的問(wèn)題。

2.2.2 主要缺點(diǎn)

主要缺點(diǎn)包括：①依托下屬成員公司設(shè)立的財(cái)務(wù)共享分中心，受限于依托公司制度和程序，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心總部對(duì)財(cái)務(wù)共享分中心的管理和支持受到一定限制。②總分中心所處的地或不同，人員分散，增加總分中心之間人員溝通和管理難度，降低總分中心管理和業(yè)務(wù)協(xié)同。③若財(cái)務(wù)共享分中心設(shè)立在境外，境內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)范和法規(guī)要求與境外不同，再加上語(yǔ)言和文化的差異，境外財(cái)務(wù)共享分中心業(yè)務(wù)效率難以達(dá)到境內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心水平。

2.3 分散式共享模式

集團(tuán)公司和集團(tuán)下屬成員公司將會(huì)計(jì)核算、資金支付和財(cái)務(wù)報(bào)表等業(yè)務(wù)從各公司財(cái)務(wù)部劃分出來(lái)，依托集團(tuán)下屬成員公司單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心人員編制仍在集團(tuán)下屬成員公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督集團(tuán)下屬成員公司財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心和集團(tuán)下屬成員公司財(cái)務(wù)部按約定比例考核集團(tuán)下屬成員公司財(cái)務(wù)共享中心人員。

2.3.1 主要優(yōu)點(diǎn)

主要優(yōu)點(diǎn)包括：①對(duì)于體系復(fù)雜、人員管理和協(xié)調(diào)難度大的集團(tuán)化公司，無(wú)須大幅度地變動(dòng)公司組織架構(gòu)，集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享面臨的阻力小，能夠快速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬成員公司財(cái)務(wù)共享，滿足領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和要求。②避免財(cái)務(wù)人員編制集中在集團(tuán)公司，解決了總部機(jī)構(gòu)人員臃腫的問(wèn)題。③每個(gè)財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)本公司的相關(guān)業(yè)務(wù)，避免地域、語(yǔ)言和文化的差異，能夠更好地提供財(cái)務(wù)服務(wù)。④允許不同財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)系統(tǒng)的多樣化，無(wú)須實(shí)施集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)收購(gòu)取得的成員公司，無(wú)須更換原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)，節(jié)省集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的成本開(kāi)支。

2.3.2 主要缺點(diǎn)

主要缺點(diǎn)包括：①集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)其他財(cái)務(wù)共享中心的管控力度較弱，難以推動(dòng)其他財(cái)務(wù)共享中心嚴(yán)格執(zhí)行總部的業(yè)務(wù)規(guī)范和管控要求。②每個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，財(cái)務(wù)人員分散，并且缺少統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)銷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，難以提高財(cái)務(wù)人員的工作效率，無(wú)法達(dá)到財(cái)務(wù)人員壓減的目標(biāo)。③每個(gè)財(cái)務(wù)共享中心依托公司的制度和程序不同，不同財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)的人員管理和業(yè)務(wù)管理必將存在差異，會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量和效率。④每個(gè)財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)人直接向成員公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)工作，財(cái)務(wù)共享中心的獨(dú)立性受到較大的影響，很難客觀、公正地履行集團(tuán)公司的監(jiān)督職責(zé)。

3 如何選擇財(cái)務(wù)共享模式

通過(guò)對(duì)上述三種財(cái)務(wù)共享模式優(yōu)缺點(diǎn)的分析，大公司選用哪種財(cái)務(wù)共享模式，應(yīng)該結(jié)合本公司的管理體系、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)下屬成員公司數(shù)量與區(qū)域分布、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享的主要目標(biāo)等因素，選擇最適合本公司的財(cái)務(wù)共享模式。如果集團(tuán)公司以管控為主，財(cái)務(wù)共享服務(wù)為輔，最好選擇總部集中財(cái)務(wù)共享模式或總分財(cái)務(wù)共享模式，只有財(cái)務(wù)共享中心處于較高層級(jí)，才能保證集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)范和要求在集團(tuán)下屬公司內(nèi)落地。如果以管控和服務(wù)并重的集團(tuán)公司，總分財(cái)務(wù)共享模式比較合適，此模式既能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求，又能為成員公司提供高品質(zhì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。如果以提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)為主的集團(tuán)公司，選擇分散式財(cái)務(wù)共享模式比較合適。

（作者系中國(guó)廣核電力股份有限公司 會(huì)計(jì)師）

【參考文獻(xiàn)】

[1]王紅英.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（16）：78-79.