某航空企業(yè)基于IPD體系人力資源管理模式的思考

唐海燕

摘要：產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程的主線，產(chǎn)品開發(fā)模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重大的影響。本文在比對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)模式和IPD集成研發(fā)模式的基礎(chǔ)上，分析某航空企業(yè)推進(jìn)IPD集成研發(fā)模式的現(xiàn)狀與問題，提出人力資源管理模式的優(yōu)化方向，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)模式變革的支撐。

關(guān)鍵詞：集成產(chǎn)品開發(fā);人力資源管理

隨著技術(shù)的進(jìn)步和國(guó)家軍民融合戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，航空領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)航空企業(yè)產(chǎn)品穩(wěn)定性、創(chuàng)新性、系統(tǒng)性等的要求也不斷提升。采用先進(jìn)科學(xué)的研發(fā)、制造、管理模式是其發(fā)展的必然趨勢(shì)。

產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程的主線，產(chǎn)品開發(fā)模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展，包括產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、效率等均具有十分重大的影響。

1. 串行工程開發(fā)與IPD集成研發(fā)模式的區(qū)別

1.1 串行工程開發(fā)模式

過去，絕大多數(shù)航空企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)采用的都是串行工程開發(fā)模式。所謂串行工程開發(fā)模式，是指把整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程細(xì)分為很多步驟。航空企業(yè)的產(chǎn)品從概念到交付一般分為仿真F、設(shè)計(jì)S、定型D、批產(chǎn)P階段。每個(gè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)都要經(jīng)歷需求分析、詳細(xì)設(shè)計(jì)、工藝實(shí)現(xiàn)、零組件制造、產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品試驗(yàn)等環(huán)節(jié)，串行式一步步在各部門接力開展。

該模式使產(chǎn)品在實(shí)現(xiàn)過程中很難做到信息的及時(shí)、全面共享，也很難盡早考慮到生產(chǎn)制造過程風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量等問題，項(xiàng)目管理較為薄弱。

1.2 IPD集成研發(fā)模式

集成產(chǎn)品開發(fā)（簡(jiǎn)稱IPD，Integrated Product Development）是一套面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)及時(shí)協(xié)同的系統(tǒng)化的產(chǎn)品開發(fā)模式。其核心是流程重整和產(chǎn)品重整。流程重整關(guān)注重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊。

作為一種系統(tǒng)化的工作模式，IPD打破了組織內(nèi)部各部門的界限，建立起跨部門、多學(xué)科的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Integrated Product Team，簡(jiǎn)稱PDT）。團(tuán)隊(duì)包括了來(lái)自市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、制造與工藝、采購(gòu)、銷售、維修與客戶服務(wù)等部門的人員，有時(shí)還包括用戶、供應(yīng)商或協(xié)作廠商的代表。采用這種方式可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就盡早考慮產(chǎn)品的可制造性、可檢驗(yàn)性和可裝配性等，同時(shí)也大大提高了產(chǎn)品生命周期各階段的信息共享和溝通協(xié)作。

IPD的領(lǐng)先性、實(shí)用性已經(jīng)被世界優(yōu)秀軍、民營(yíng)企業(yè)廣泛證明。國(guó)內(nèi)不少航空企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到其優(yōu)越性并引入內(nèi)部管理。

2. 某航空企業(yè)推進(jìn)IPD集成研發(fā)模式的進(jìn)程與現(xiàn)狀

某航空企業(yè)于2015年引入IPD，通過四年多的理念宣貫、培育和引導(dǎo)，企業(yè)上下的認(rèn)識(shí)逐步深入，也形成了一定的共識(shí)。但在實(shí)際應(yīng)用中推進(jìn)較為緩慢，究其原因，主要存在以下問題：

2.1 縱向“金字塔”降低了市場(chǎng)反應(yīng)速度

該航空企業(yè)涉及到的產(chǎn)品專業(yè)較多，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)，按照專業(yè)特點(diǎn)設(shè)置了多個(gè)產(chǎn)品開發(fā)部門。但從部門職責(zé)看，與市場(chǎng)統(tǒng)一對(duì)接的是科研計(jì)劃部門。市場(chǎng)信息一般很難第一時(shí)間傳遞到產(chǎn)品開發(fā)流程前端的部門或人員，而是需要跨部門溝通并逐層請(qǐng)示，等待決策和批復(fù)。所以往往是任務(wù)緊迫的重點(diǎn)專業(yè)/型號(hào)能優(yōu)先啟動(dòng)，非重點(diǎn)專業(yè)/型號(hào)任務(wù)的壓力傳遞不到位時(shí)，項(xiàng)目就會(huì)經(jīng)歷較為漫長(zhǎng)的等待周期。換言之，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目更多意義上是被動(dòng)等待市場(chǎng)需求，而非主動(dòng)挖掘，導(dǎo)致一些潛在的訂單容易被忽視。

2.2 橫向“部門墻”阻礙了流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率

跨部門協(xié)作效率低是所有職能型組織都會(huì)面臨的問題，該企業(yè)也不例外。由于部門墻的存在，不管是專業(yè)/產(chǎn)品部門還是職能部門，都是將資源盡可能投入能為本部門績(jī)效考核加分的工作，往往容易忽視一些不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益或當(dāng)前沒有列入KPI的工作，使得很多跨部門的工作需要逐個(gè)流程節(jié)點(diǎn)催促、逐個(gè)部門協(xié)調(diào)，推諉扯皮現(xiàn)象頻發(fā)，從較大程度上影響了產(chǎn)品開發(fā)效率。

2.3 項(xiàng)目制推行力度不夠，運(yùn)行總體不暢

IPD的核心之一是賦予跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源的權(quán)力。該企業(yè)由于沒有打破傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的人事、薪酬關(guān)系等仍在原部門，即使參與了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目的各個(gè)節(jié)點(diǎn)和決策上，仍是以聽取、服從各自所屬部門領(lǐng)導(dǎo)意見為主，項(xiàng)目獨(dú)立決策不夠。同時(shí)，由于缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目成員的薪酬、晉升等方面缺乏話語(yǔ)權(quán)，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)動(dòng)、管理力度較為薄弱。

2.4 缺乏有效培養(yǎng)機(jī)制，職業(yè)化素質(zhì)不足

與絕大多數(shù)航空企業(yè)一樣，該企業(yè)的研發(fā)模式一直是主、副管制，即對(duì)某一型號(hào)的產(chǎn)品，從需求分析開始直到產(chǎn)品最終交付，一直由1～2名研發(fā)人員跟蹤、協(xié)調(diào)。產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)現(xiàn)過程中，研發(fā)人員通常要掌握結(jié)構(gòu)、控制、仿真、加工等多方面的專業(yè)知識(shí)，既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還要跟蹤產(chǎn)品的加工、質(zhì)量、售后等環(huán)節(jié)，精力難以聚焦。而人力資源管理部門在組織相關(guān)職業(yè)技能課程開發(fā)和培訓(xùn)時(shí)，往往是泛而不精，針對(duì)性不強(qiáng)。

2.5 缺乏配套激勵(lì)機(jī)制，改革投入性較弱

對(duì)于員工而言，最有效的激勵(lì)是薪酬和個(gè)人發(fā)展空間。作為一家國(guó)有企業(yè)，一方面，在工效掛鉤的體制下該企業(yè)的工資總額一直受多種因素的全面管控，很難實(shí)現(xiàn)增量的大突破。同時(shí)，由于大鍋飯的歷史因素影響，薪酬分配在很大程度上還是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行二次分配，項(xiàng)目激勵(lì)不足，導(dǎo)致員工投入研發(fā)模式改革的動(dòng)力相對(duì)不足。另一方面，由于未能搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，該企業(yè)員工的個(gè)人發(fā)展空間一直比較局限，初入職的新人和工作數(shù)年的資深員工在定位上看不出明顯區(qū)別，在項(xiàng)目中的角色很難客觀界定，投入與所創(chuàng)造的價(jià)值也很難被客觀評(píng)估，員工的改革投入難以被有效激發(fā)。

3. 某航空企業(yè)人力資源管理模式的優(yōu)化方向

要解決上述問題，全面提升IPD推進(jìn)效率效果，筆者認(rèn)為該企業(yè)需要將現(xiàn)有的人力資源配置模式變革為項(xiàng)目導(dǎo)向型的人力資源配置模式。