EPC總承包項目管理機制研究

武文卿 劉昭

摘 要： EPC是國際通用的工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱，代表工程、采購和建設，指在施工過程中按照合同規(guī)定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，其中涵蓋了工程在施工過程中涉及的多種內容，比如工程造價以及工程質量方面的問題。EPC工程總承包管理模式與傳統(tǒng)管理模式相比有所區(qū)別，尤其是在投資成本方面，EPC模式所需要的成本遠遠低于傳統(tǒng)模式下的管理，并且還能夠減少工作人員的工作量，保證工程質量，所以，EPC工程總承包模式更加適用于當代社會的發(fā)展，需要其大力推廣。

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【中圖分類號】F426 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? 【文章編號】1674-3733（2020）07-0293-01

1 概述

隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內基礎建設項目得到不斷開發(fā)。自千禧年以來，政府部門加大對保障性工程的建設，加大農村基礎設施的投入，加快機場、公路、鐵路等重要交通基礎設施的建設。在此大環(huán)境下，國內建筑業(yè)企業(yè)迎來巨大的機遇與挑戰(zhàn)。建筑業(yè)企業(yè)需要不斷更新自己的戰(zhàn)略、人才儲備以適應新時代的建筑行業(yè)。自20世紀80年代以來我國一直在摸索、探究先進的管理模式，引進、吸收國際的先進管理方法，提高自身管理水平，推動建筑業(yè)發(fā)展。EPC工程總承包模式是設計與現(xiàn)場施工管理的一種完美結合，即設計、施工、采購一體化的工程總承包管理模式。EPC模式不僅可以縮減建設工期，而且還可以大幅度地降低施工成本。在EPC模式的項目管理中，設計院的設計管理水平占據(jù)著核心位置，在項目的建設周期、質量安全、成本等方面起到至關重要的作用。我國在市政、房建、鐵路等建筑行業(yè)大力推廣EPC工程總承包模式，但EPC工程總承包模式在國內發(fā)展嚴重滯后，也沒有形成足夠的成熟市場。隨著“一帶一路”的合作倡議下，中國力量不斷輸出海外，國際建筑工程的實際管理需求，如何保障基建工程的利潤率是各個企業(yè)所面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此采用先進的管理模式在工程項目管理上顯得至關重要，對已實施EPC模式的項目研究顯得十分必要。

2 EPC總承包項目管理機制

2.1 管理人員組織結構

EPC工程總承包方在項目建設中相當于“小業(yè)主”，因為在工程建設中涉及的工作比較多，導致工程管理的工作相對復雜。EPC工程總承包方需要結合工程建設的實際情況組建工程項目管理隊伍，對工程項目的各個方面進行管理。通常情況下，工程管理使用矩陣式組織形式，項目經(jīng)理是整個工程的第一負責人，組織結構主要包含工程設計部門、施工部門、材料采購部門、工程安全質量管理部門等?？偣镜念I導以及管理人員可以對工程建設進行監(jiān)督。建立的工程管理隊伍可以對工程的施工進度、建設質量進行全方面的管理，有效控制工程建設的質量，提升經(jīng)濟效益。

2.2 施工圖設計

EPC總承包管理模式不需要等待施工圖設計全部完成后再進行施工總承包管理的招標，在采用單價合同、成本加酬金合同或固定總價合同的情況下，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。為了目標和各自的利益，各施工單位也會積極主動地采用一些比較先進的施工組織方式（比如流水施工），或者采用先進的施工工藝，以求加快施工進度，縮短建設工期，獲得最大化的利益。這種邊設計邊施工的模式，建設工期縮短，經(jīng)濟利益可觀。這就要求EPC總承包商的管理人員專業(yè)、敬業(yè)。作為EPC總承包商，最主要的責任就是三大塊，即圖紙、設備、資金，缺一不可。EPC總承包商專業(yè)的管理人員要密切跟蹤協(xié)調設計方、設備供應方、業(yè)主方以及公司本部相關部門，確保圖紙的按時交付、設備的按時到位以及資金的及時撥付。

2.3 培養(yǎng)工程總承包方面的管理人才，建立健全人才培養(yǎng)機制

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才是企業(yè)發(fā)展的動力來源，各行各業(yè)均是如此，而EPC工程總承包模式相較于傳統(tǒng)模式來講更具挑戰(zhàn)性，所以為保證工程總承包模式的順利開展需要大量的具備專業(yè)素質的人才對工程進行全方位覆蓋，自投標開始到項目竣工，在每個環(huán)節(jié)的操作過程中都需要由專業(yè)人員來進行指導。但是就我國當前的情況來看，適用于工程總承包管理模式的高端人才不足，所以建筑企業(yè)要從自身出發(fā)，建立健全人才培養(yǎng)機構，注重對復合型管理人才的培養(yǎng)，從而提升我國工程總承包管理水平。

2.4 成本控制

該項目設計之初，設計技術部緊密聯(lián)系項目工程管理部，充分考慮現(xiàn)場施工條件，對施工圖紙做到設計深化，減少了因設計人員的疏漏而造成的圖紙錯誤，選用了適用場地的施工工藝，發(fā)揮了整體的優(yōu)勢，確保了工程質量與工期，做到了施工反饋設計，設計服務于施工，擴展了獲取利潤的維度與深度。

2.5 工期縮減

項目初期工程管理部門匯總設計技術部的相關意見對施工總進度表進行編制，設計人員在完成初步設計的圖紙后，馬上對接商務合約部，商討關于材料的采購等事宜，同時工程管理部根據(jù)現(xiàn)場施工條件進行圖紙深化，各方進行高效的交叉工作，有效確保了工期。

2.6 竣工結算期

竣工結算都是要有依有據(jù)的，依靠的是合同及過程管理中的資料文件。工程過程管理所產(chǎn)生的文件極為重要，是工程合同的補充部分。這就要求管理人員工程管理過程中及時地收發(fā)相關文件，并確保資料文件閉合及合法性。

結語：EPC工程總承包管理模式，從其項目設計之初，充分考慮現(xiàn)場施工條件，深化設計圖紙，施工與設計進行實時反饋，各方進行高效的交叉工作，有效確保了工期，擴展了建筑業(yè)企業(yè)獲取利潤的維度與深度，凸顯出該管理模式的優(yōu)點。由于該模式在國內起步較晚，當前在政府部門大力推動下，其優(yōu)勢尚未完全被挖掘。結合項目應用，提出更高的展望。1）培養(yǎng)EPC管理模式下的復合型人才。企業(yè)定期舉辦建造師與設計師的培訓學習，邀請高等級人才進行經(jīng)驗傳授;不定期組織行業(yè)間的參觀學習。企業(yè)人才從知識層面、經(jīng)驗層面、實踐層面的學習，從而獲得快速的發(fā)展。2）提高人才設計能力。關注工程經(jīng)濟效益，增強設計人員的經(jīng)濟意識，根據(jù)業(yè)主要求，國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范，合理進行項目的質量設計及安全冗余度，設置限額紅線，避免超額設計造成工程經(jīng)濟效益的下降。3）加強企業(yè)間的合作。因EPC管理模式在國內仍發(fā)展緩慢，各企業(yè)間應加強交流，經(jīng)驗互鑒，優(yōu)勢互補。

參考文獻

[1] 朱樹英.工程總承包項目管理的新階段和新要求[J].項目管理評論，2020（2）：46-49.