淺析加快工程總承包項目進(jìn)度的途徑

周宗科

摘 要 隨著工程總承包項目建設(shè)模式的推廣和普及，工程總承包項目的實施進(jìn)度越來越成為人們關(guān)注的焦點。本文從工程總承包項目進(jìn)度滯后的原因分析入手，對加快工程總承包項目進(jìn)度途徑進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞 工程總承包;進(jìn)度控制;措施

1簡述

隨著工程總承包建設(shè)模式在我國的普及，工程總承包項目的進(jìn)度越來越為人們所關(guān)注，探索加快工程總承包項目進(jìn)度的途徑，對控制項目進(jìn)度、提高工程總承包項目管理水平具有十分重要的意義[1]。

2工程總承包項目進(jìn)度滯后原因分析

在工程總承包合同模式下，由于承包商原因引起的進(jìn)度滯后主要有以下幾個方面。

2.1 項目實施過程管控不到位

（1）工程總承包單位項目部對項目的統(tǒng)籌管理能力不足。

（2）沒有進(jìn)度計劃的保障措施。在制定計劃時，沒有制定進(jìn)度計劃的保障措施，保障措施不到位，進(jìn)度難以保證。

（3）缺乏進(jìn)度糾偏機制。缺少對項目實施進(jìn)度的過程控制，當(dāng)進(jìn)度出現(xiàn)偏差時，沒有相應(yīng)的糾偏機制予以糾偏，從而使項目進(jìn)度偏差不斷累加，最終造成較大延誤。

2.2 設(shè)計的主導(dǎo)作用沒有得到充分發(fā)揮

沒有充分發(fā)揮設(shè)計在項目實施過程中的主導(dǎo)作用，導(dǎo)致項目實施重新走上設(shè)計、采購、施工相互脫節(jié)、相互制約的老路。主要表現(xiàn)在：①設(shè)計缺乏工期意識，施工圖紙拖延。②設(shè)計質(zhì)量不高，圖紙錯誤多，變更頻繁。③設(shè)計服務(wù)施工不到位，不能及時解決施工中出現(xiàn)的設(shè)計問題。④設(shè)備及材料參數(shù)不完整，導(dǎo)致采購滯后。

2.3 對施工承包商的管控能力不足

①施工承包商缺乏進(jìn)度意識，投入項目實施的人力、機具不足，人員素質(zhì)低下。②質(zhì)量意識不強，發(fā)生質(zhì)量問題造成返工。③施工承包商統(tǒng)籌能力不高，工序缺乏協(xié)調(diào)和溝通，現(xiàn)場施工安排混亂[2]。

3工程總承包項目進(jìn)度保障措施

3.1 加強項目實施進(jìn)度的過程管控

項目實施過程中，項目控制人員應(yīng)對進(jìn)度實施情況進(jìn)行跟蹤、數(shù)據(jù)采集，并應(yīng)根據(jù)進(jìn)度計劃，優(yōu)化資源配置，采用檢查、比較、分析和糾偏等方法和措施，對計劃進(jìn)行動態(tài)控制[1]，使項目實際進(jìn)度始終與計劃進(jìn)度趨于一致。

（1）提高項目管理人員的項目管控能力。工程總承包不是將設(shè)計、施工、采購的簡單融合，工程總承包商要在機構(gòu)、制度、人才、資金等方面建立系統(tǒng)的、完善的、科學(xué)的總承包組織管理體系，管理體系應(yīng)符合工程總承包項目實施需要。①項目部組建時要加強人員資質(zhì)管理，不具備相應(yīng)資質(zhì)的人員不能進(jìn)入項目部。②加強總結(jié)和學(xué)習(xí)，不斷提高項目管理人員的項目管理能力和統(tǒng)籌考慮問題的能力。

（2）制定科學(xué)合理的項目實施進(jìn)度計劃。工程總承包項目合同簽訂后，項目部應(yīng)根據(jù)合同要求編制項目實施進(jìn)度計劃，作為項目實施的綱領(lǐng)性文件。進(jìn)度計劃的編制應(yīng)科學(xué)、合理，符合以下要求：①進(jìn)度計劃要參照類似項目建設(shè)經(jīng)驗，符合合同工期要求，科學(xué)合理。②進(jìn)度計劃中應(yīng)有進(jìn)度保障措施。應(yīng)從施工方案優(yōu)化、設(shè)計圖紙、施工物資供應(yīng)、施工機具及作業(yè)人員配備等方面采取保障進(jìn)度計劃實現(xiàn)的措施。

（3）建立進(jìn)度糾偏機制，及時進(jìn)行進(jìn)度糾偏。糾偏機制是保障項目實施進(jìn)度的有效措施，當(dāng)進(jìn)度發(fā)生延誤時，及時分析原因，采取有效的措施。

①項目部要每周對項目進(jìn)度進(jìn)行安排和檢查。②安排專人對項目計劃的實施情況進(jìn)行跟蹤、檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度存在偏差時，應(yīng)及時分析偏差原因，制定有針對性的糾偏措施，督促糾偏措施的落實。③對糾偏效果進(jìn)行跟蹤和評估，執(zhí)行CDMA循環(huán)，確保實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度保持一致。

3.2 發(fā)揮設(shè)計在項目實施中的主導(dǎo)作用

工程總承包模式最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在設(shè)計、采購、施工的合理交叉和有效融合。而在這三個環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工的交叉與融合，是工程總承包模式成功的關(guān)鍵。但在實際實施過程中，多數(shù)企業(yè)沒能很好發(fā)揮設(shè)計在項目實施中的主導(dǎo)作用，導(dǎo)致難以實現(xiàn)設(shè)計與施工、設(shè)計與采購、采購與施工的深度融合和合理交叉。

發(fā)揮設(shè)計龍頭作用的措施和建議：

（1）做好設(shè)計方案策劃。在工程總承包模式中，設(shè)計不僅包括具體的設(shè)計工作，而且包括對整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作，應(yīng)在可施工性設(shè)計、限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計上下功夫;在項目策劃階段，做好方案優(yōu)化;在設(shè)計實施階段，做好優(yōu)化設(shè)計和限額設(shè)計;在施工階段確保設(shè)計施工圖紙按計劃提交，并根據(jù)現(xiàn)場施工需要，適時組織圖紙會審和設(shè)計交底，根據(jù)施工需要及時做好設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)工作，及時解決施工中出現(xiàn)的設(shè)計問題。

（2）做好設(shè)計質(zhì)量把控。明確設(shè)計質(zhì)量責(zé)任，嚴(yán)把設(shè)計質(zhì)量把關(guān)，杜絕圖紙錯誤多、變更頻繁的現(xiàn)象發(fā)生。

（3）強化設(shè)計對施工和采購的支持。明確設(shè)計與采購的對接程序，及時向采購部門提供設(shè)備及材料技術(shù)參數(shù)，保障采購按計劃進(jìn)行，尤其是要保障長周期設(shè)備按計劃訂貨。

3.3 對施工承包商的管控措施

項目實體終究是要通過施工來實現(xiàn)的，因此，必須做好對施工承包商的把控。

（1）督促施工承包商進(jìn)度保障體系的健康運行。施工項目進(jìn)度計劃的實施就是用施工進(jìn)度計劃指導(dǎo)施工活動，落實和完成計劃，保證各進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。為落實和完成計劃，應(yīng)督促施工承包商建立計劃保證系統(tǒng)，及時將計劃目標(biāo)層層分解，明確施工任務(wù)、技術(shù)措施、質(zhì)量要求等，使管理層和作業(yè)層協(xié)調(diào)一致、組成一個計劃實施的保證體系。

（2）在審核施工承包商的施工進(jìn)度計劃的同時，審查其進(jìn)度保障措施。施工承包商不同施工階段分包商的資源投入應(yīng)符合項目進(jìn)度要求。

（3） 審核施工承包商制定的施工進(jìn)度物資及設(shè)備采購計劃，確保其設(shè)備及施工物資的供應(yīng)滿足進(jìn)度需要。

（4）加強質(zhì)量管理，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)程序，做好質(zhì)量的過程控制，避免返工引起工期延誤。

4結(jié)束語

2019年12月23日《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》的出臺，掀開了國內(nèi)工程總承包建設(shè)模式的新篇章。隨著越來越多的項目采用這種模式進(jìn)行建設(shè)，不斷探索加快項目進(jìn)度的途徑顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)

[1] 工程量清單.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[J].建筑市場與招標(biāo)投標(biāo)，2017，（5）：5-8.

[2] 宮立鳴，孫正茂.工程項目管理[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2005：16.