石化企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新研究

黃鳳金

摘 要：隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸滲透到國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前經(jīng)濟社會的發(fā)展需要。在這種環(huán)境下，現(xiàn)代信息管理模式應(yīng)運而生。本文以現(xiàn)代信息管理模式為研究對象，研究現(xiàn)代信息管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展，改進和優(yōu)化企業(yè)管理模式，提高企業(yè)管理效率和運營效率，在一定程度上保證企業(yè)資源管理能力，使企業(yè)管理更加適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要。

關(guān)鍵詞：石化企業(yè)：現(xiàn)代化管理;創(chuàng)新研究

引 言

近幾年來，隨著石油及其附屬產(chǎn)品市場競爭日益激烈、 國際油價動蕩不停，石油企業(yè)想要在如今的經(jīng)濟一體化及經(jīng) 濟全球化的國際競爭中不斷生存發(fā)展，最主要的就是在企業(yè)運行的過程中融入創(chuàng)新型的管理理念。這種創(chuàng)新不是發(fā)明創(chuàng)造，而是對現(xiàn)有資源的整合、對現(xiàn)有模式的優(yōu)化以及對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的重組升級，只有這樣才能為促進企業(yè)發(fā)展提供不竭的生機以及動力，使企業(yè)適應(yīng)國際形勢的變化。

1、企業(yè)簡介

中石化森美（福建）石油有限公司泉州分公司，是中石化森美福建石油有限公司最大的地市分公司，下設(shè)2個縣域分公司和6個管理片區(qū)，經(jīng)營管理加油（氣）站約200座、便利店約190座，用工1000余人，主要從事成品油、潤滑油和其他石油產(chǎn)品的批發(fā)、零售、倉儲業(yè)務(wù);經(jīng)營天然氣、加油站附屬便利店、洗車、汽車快修、餐飲及其他配套服務(wù)等。

2、實施背景

自2015年以來，成品油市場呈現(xiàn)消費增量不足、資源嚴(yán)重過剩、競爭日益加劇的新常態(tài)。隨著國內(nèi)成品油市場資源供大于求矛盾加劇、批零價差拉大，上游地?zé)挕⒚耖g游資等多方進入市場逐利，社會單位品牌化、集團化、規(guī)?；F發(fā)展，兄弟企業(yè)、外資公司也加快搶灘布點，價格競爭此起彼伏，市場再平衡向縱深挺進。特別是進入2020年以來、國際油價低位震蕩、成品油“地板價”政策等因素綜合影響，資源過剩效應(yīng)在終端市場被徹底激化。

泉州地處福建東南沿海，歷來是成品油走私的集散地，也是各類經(jīng)銷商的必爭之地，這里不但聚齊了中石化、中石油、中化、中海油等所有“中”字頭企業(yè)，還有閩海石化、新加坡美福等品牌化民營連鎖加油站、集團化莆系加油站以及其他社會加油站，從網(wǎng)點到資源，從批發(fā)到零售，全環(huán)節(jié)、多元化的競爭格局已然形成。一季度因抑制消費，為彌補前期銷量缺口，各商家之間展開更加激烈的角逐，近60%以上在營網(wǎng)點采取價格直降，充值返利、加油滿減、會員優(yōu)惠疊加等競爭手段層出不窮，民營站更是以大幅直降活動吊打主營單位，僅泉州南安水頭區(qū)域，92#汽油降幅在1.5-2.4元/升的站點多達7家。

3、主要做法

3.1優(yōu)化排班?？茖W(xué)合理的排班制度是加油站實施績效考核、薪酬分配的先決條件。判定加油站排班是否優(yōu)化合理，應(yīng)取決于四方面因素：一是人員在崗率特別是高峰期人員在崗率是否得到提高，二是油站員工上班總工時是否得到充分有效的利用，三是排班方法是否有依據(jù)、可復(fù)制，四是人員分工是否科學(xué)合理。

（1）提取加油站加油筆數(shù)即提槍數(shù)信息，按照提槍數(shù)和時點刻度，制作加油站日均提槍數(shù)走勢圖。根據(jù)走勢圖，分析加油站每天高峰期、低谷期分布特點及高峰期出現(xiàn)頻次、持續(xù)時長等，同時評估加油站各時點平均提槍數(shù)。

實踐啟發(fā)：正常情況下，提槍數(shù)統(tǒng)計時間不少于一周，如遇極端天氣，需將統(tǒng)計時間延長至一個月或一個季度，才能相對準(zhǔn)確反映加油站24小時的車流、人流變化及走勢。因汽柴油單筆加油量差異較大，相比加油量來說，提槍數(shù)更能客觀反映員工的實際勞動負(fù)荷。

（2）以加油站每小時20筆提槍數(shù)為參考，對加油站24小時內(nèi)的提槍數(shù)進行分檔，其中最高檔即為車流高峰期，最低檔即為車流低谷期，分別對高峰期、低谷期的分布進行標(biāo)識，統(tǒng)計出每個檔級持續(xù)時長，并以20筆/人、小時的標(biāo)準(zhǔn)，推導(dǎo)出每個時段需要配備的人員底數(shù)。

實踐啟發(fā)：各加油站因汽柴油結(jié)構(gòu)占比差異、摩托車占比差異以及油站所配置使用的油槍流量大小差異，使得每小時極限加油次數(shù)相應(yīng)會有差別。正常情況下，加油站員工每完成一筆交易記錄所需時長約3分鐘，每小時極限加油次數(shù)為20筆。考慮到客戶開票及各類促銷活動核銷操作等因素，以每小時每人15-20筆為準(zhǔn)核定人員相對合適，加油站可根據(jù)本站實際情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。

（3）按照每人每周休息一天、每周上班48小時（綜合計時，即每周法定40小時上班總時長+每周8小時加班總時長）的標(biāo)準(zhǔn)，核算出加油站上班總時長，并推導(dǎo)出高峰期理論可編排人員數(shù)量，具體規(guī)則如下：

當(dāng)油站人員總數(shù)X<7人時，油站高峰期最多可安排（X-1）人上班 ;

當(dāng)油站人員總數(shù)7≤X<14人時，若油站休1人，高峰期最多可安排（X-2）人上班，若油站休2人，高峰期最多可安排 （X-3）人上班;

當(dāng)油站人員總數(shù)14≤X<21人時，若油站休2人，高峰期最多可安排（X-3）人上班，若油站休3人，高峰期最多可安排 （X-4）人上班。以此類推。

實踐啟發(fā)：以上班總工時為整體指導(dǎo)，避免加油站因排班不到位或不合理安排輪休，造成總工時浪費。員工每天連續(xù)上班時長應(yīng)進行合理控制，離家較遠的員工，中途可適當(dāng)安排在站休息，避免因過度勞累引發(fā)安全問題。

（4）綜合油站提槍走勢、各時段人員配備底數(shù)、油站每天可安排的最高人員數(shù)等信息安排人員上班計劃。按照從低到高的原則，優(yōu)先安排白班和夜班底數(shù)人員，再根據(jù)高峰期提槍數(shù)變化量相應(yīng)增加機動人員。

實踐啟發(fā)：當(dāng)油站人員總職數(shù)超過7人時，一周當(dāng)中有2種輪休方式，應(yīng)相應(yīng)安排2套人員上班計劃。輪休人員較多的時間應(yīng)安排在一周當(dāng)中車流量比較少的日期，正常情況是周末，因加油站所處區(qū)域位置、客戶結(jié)構(gòu)等方面的差異，也可能是其他日期。如高速區(qū)域網(wǎng)點，其周末加油量往往是一周當(dāng)中的小高峰，加油站應(yīng)根據(jù)本站實際情況合理安排。

由于加油站所處位置、設(shè)備設(shè)施配置、加油場地等差別以及服務(wù)客戶群體、汽柴油銷售占比差異等，加油站始終要貫徹落實“一站一策”工作理念，結(jié)合自身實際情況進行優(yōu)化排班。

3.2優(yōu)化考核。實現(xiàn)加油站薪酬分配“考核到人”，關(guān)鍵在于解決各種形式的“平均主義大鍋飯”問題。當(dāng)前，由于技術(shù)制約，絕大部分加油站只對員工卡進行聯(lián)量考核，客戶卡部分加油量仍然平均分或者干脆不納入考核，這種局部聯(lián)量方式，尚不能將員工個人加油量與其個人薪酬收入完全掛鉤，而包機考核恰恰突破了這個瓶頸，是實現(xiàn)員工全額聯(lián)量考核的有效手段。

（1）實施要點。一是完善人員排班制度?？茖W(xué)合理排班是實現(xiàn)“考核到人”的重要保障，加油站必須認(rèn)真研究銷售高峰和低谷期，公平合理分配員工上班和銷售時間，確?；酒胶?，防止由于工作時間安排不科學(xué)帶來的員工收入差距不合理。二是確立“考核到人”具體指標(biāo)。堅持量化考核原則，結(jié)合員工上班計劃的安排，對汽油銷售量、柴油銷售量實施“考核到人”政策。 三是合理分配事務(wù)性工作?？茖W(xué)合理安排站內(nèi)保潔、做飯時間，盡量避開高峰期。制定保潔、做飯、卸油值守等事務(wù)性工作的績效薪酬兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)并征集全體員工意見，實現(xiàn)利益引動，調(diào)動員工積極性。四是考核做到日清日結(jié)。班組完成工作后，應(yīng)對本時間段內(nèi)每個員工的工作績效情況進行梳理，及時向班組內(nèi)員工進行通報，對員工個人銷售情況要及時公開，確保員工相互了解銷售情況，形成比學(xué)趕幫超氛圍。五是明確站長二次分配權(quán)行使方法。對依據(jù)績效辦法計算的可分解到員工個人的績效薪酬，站長不得再進行二次分配。對站長的二次分配權(quán)應(yīng)有明確的分配原則和辦法，員工的獎勵結(jié)果應(yīng)在站內(nèi)進行定期公示。六是堅持嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。凡按照加油站考核辦法應(yīng)該兌現(xiàn)的績效薪酬，應(yīng)確保兌現(xiàn)，不得擅自調(diào)整;員工因個人主觀努力獲得較高薪酬，造成站內(nèi)收入差距較大的，也要嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保落實契約精神。七是結(jié)合好非物質(zhì)激勵手段。實現(xiàn)“考核到人”后，可以精準(zhǔn)評價每個員工的工作績效，因此考核結(jié)果除應(yīng)用在薪酬考核兌現(xiàn)外，還要在精神激勵領(lǐng)域進行充分利用，最大限度調(diào)動員工工作積極性。八是做好相關(guān)技術(shù)支持。為實現(xiàn)“考核到人”目標(biāo)，實現(xiàn)銷量統(tǒng)計到人，減少人工計算量和縮短計算時間，讓員工及時掌握薪酬情況，增強薪酬即時激勵作用，應(yīng)積極完善信息系統(tǒng)，強化技術(shù)手段支持，同時提高對相關(guān)考核指標(biāo)分析能力。九是完善管理制度。實施“考核到人”后，薪酬的激勵作用將進一步加大，員工的逐利心理也將有所增強，要防止員工因過分關(guān)注銷量而忽視服務(wù)質(zhì)量提升甚至引發(fā)客戶投訴等問題。十是預(yù)防矛盾和風(fēng)險。實施“考核到人”后，銷售業(yè)績關(guān)系著員工切身利益，在考核指標(biāo)設(shè)置、站內(nèi)排班、班組內(nèi)分工等方面，要認(rèn)真研究，防止員工間產(chǎn)生攀比或矛盾，破壞內(nèi)部團結(jié);要認(rèn)真宣傳收入能高能低的理念，做好思想政治工作，做好正面引導(dǎo)，防止因員工收入差距增大造成不利影響，營造企業(yè)增效、員工增收的良好氛圍。

（2）操作步驟。一是做好人員預(yù)排班。加油站根據(jù)本站車流早高峰、晚高峰分布及時長，預(yù)先安排員工次月上班計劃。二是做好包機安排。加油站根據(jù)每天不同時段實際在崗人員數(shù)量、加油機臺量、車道數(shù)量等合理分配人員包機計劃。考慮到同一時間內(nèi)不同位置機臺、不同品號油槍付油量確有差異，實施員工包機時，各位置機臺、各品號油槍應(yīng)采取定時輪換，確保公平。三是分解個人銷售計劃。分時段統(tǒng)計各油機（槍）付油量，以各班組各油品付油總量除以本班組實際在崗人員，得出班組內(nèi)人均各油品付油量，以每臺機、每把槍在不同班組的人均付油量乘以員工次月對應(yīng)排班數(shù)量，計算出各員工計劃分解基數(shù)。

崗位員工月度銷售計劃=公司下達油站計劃總量/各員工計劃分解基數(shù)總和*本崗位員工計劃分解基數(shù)。

考慮到部分員工兼職負(fù)責(zé)記賬、計量及發(fā)卡充值等業(yè)務(wù)，分配計劃時，應(yīng)結(jié)合員工實際情況，差異化核定個人計劃分配系數(shù)。一般情況下，兼職記賬、計量員分配系數(shù)為0.6-0.8較為合理，兼職發(fā)卡充值員分配系數(shù)為0.5-0.6較為合理。

3.3薪酬改革。近年來，銷售公司倡導(dǎo)以增強企業(yè)活力、激發(fā)員工動力為目標(biāo)，全面構(gòu)建市場化薪酬分配機制。該機制的核心內(nèi)容是“增量必增資、減量必減資”，以工作業(yè)績和崗位價值為基礎(chǔ)，堅持效益導(dǎo)向，調(diào)整完善績效考核體系，對加油站員工實行多目標(biāo)聯(lián)動和正向激勵，并注重過程控制，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，妥善處理效率與公平關(guān)系，徹底把“死工資”納入“活分配”，以此推動企業(yè)增效、員工增收，實現(xiàn)由“壓力傳遞”向“激勵引導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。

改革的過程就是不斷解決問題的過程。從2012年起，公司開始著手加油站薪酬設(shè)計改革，歷經(jīng)8年時間先后做了四次調(diào)整和優(yōu)化。2020年，公司在前期改革成效基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前加油站實際運作管理中存在的主要矛盾和問題，從三個著力點開展新一輪的優(yōu)化：

（1）將加油站站長、領(lǐng)班及加油員的管理工資，依據(jù)銷量等級、行政區(qū)劃、人員職數(shù)等因素分檔核定標(biāo)準(zhǔn)，作為固定工資從油站工資總額中剝離，公司按照管理工資和聯(lián)量工資項目，分類計提核算油站一次分配工資總額，優(yōu)化提高聯(lián)量工資即經(jīng)營績效在整體績效中的占比，強化薪酬分配導(dǎo)向。

（2）將原單站噸油工資標(biāo)準(zhǔn)進一步細化為分品號升工資標(biāo)準(zhǔn)，取消站間差異，提高可比性，同時按計劃完成率和加油站提槍數(shù)差異，制定階梯兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，給予加油站員工明確的考核導(dǎo)向，即：計劃完成率越高，工資標(biāo)準(zhǔn)越高;油站提槍數(shù)越高，工資標(biāo)準(zhǔn)越高;汽油特別是高標(biāo)號汽油銷售占比越高，薪酬收入越高。

（3）對加油站記賬、計量、發(fā)卡、充值等工作，按項目類型核定補貼標(biāo)準(zhǔn)，進行量化計酬，淡化崗位分工，倡導(dǎo)“活誰干，錢誰拿”，同時取消不飽和崗位，改專職為兼職，讓所有人員參與現(xiàn)場加油，倡導(dǎo)“誰干活，誰拿錢”“多干活，多拿錢”。

（4）改革站長聯(lián)量計酬分配方式，將原來單維度關(guān)聯(lián)油站銷量，改為同步關(guān)聯(lián)銷量和實際用工量，即與員工平均收入水平相掛鉤，依據(jù)油站銷量等級和計劃完成率，設(shè)定差異化掛鉤系數(shù)，動態(tài)浮動，按月核算。

4、實施效果

4.1有利于提高現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。某加油站人員編制總數(shù)9人，優(yōu)化排班前，按照傳統(tǒng)的班組排班方式，高峰期在崗人員5人，現(xiàn)場車輛通過率為112臺/小時。優(yōu)化排班后，在相同人員職數(shù)下，高峰期在崗人員提高到了7人，車輛通過率為134臺/小時，對比優(yōu)化前分別提高了40%和19%，服務(wù)效率得到明顯提升。高峰期增人增量的效果給予加油站極大的信心和啟發(fā)，員工們主動延長上班時間，積極向時間要銷量、要效益。人員在崗率的提升，客觀上有利于提升現(xiàn)場客戶服務(wù)質(zhì)量。

4.2有利于調(diào)動員工工作積極性和主動性。某加油站配有2名專職發(fā)卡員，改革前，員工按崗定薪，盡管崗位工作帶有一定的技術(shù)含量，公司在核定薪酬時已與普通加油員拉開了差距。但隨著IC卡線上業(yè)務(wù)的持續(xù)推廣，線下業(yè)務(wù)提升速度明顯放緩，超量空間逐漸縮小甚至出現(xiàn)負(fù)增長，員工只能拿“死工資”，積極性受挫。改革后，公司引導(dǎo)后庭人員利用閑暇時間參與現(xiàn)場加油服務(wù)，為員工拓寬了“收入渠道”，從一份工資變成了兩份工資，工資收入從原來每月不足3000元/人的水平提升到目前的4000元/人水平，漲幅達到25%。后庭人員參與現(xiàn)場加油后，現(xiàn)場從“車等人”變成了“人等車”，有利于營造現(xiàn)場“競爭”氛圍，倒逼員工自覺提高自身服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，同事之間你追我趕，帶動整體良性循環(huán)。

4.3有利于提高員工實際收入水平。某加油站在改革前，月銷量400噸，人員編制9人，人均勞效約540噸/年。在開展用工優(yōu)化初期，員工抵觸情緒較明顯，改革后，公司機關(guān)人員手把手指導(dǎo)油站進行優(yōu)化排班和包機考核，油站用工量從原來的9人減少到6人，日均銷量從原來的13.4噸提升到目前的15.4噸，對比改革前后用工總量下降了34%，人均勞效提升了73%，用工優(yōu)化及銷量提升持續(xù)帶動加油站薪酬總額大幅度提升。

4.4有利于引導(dǎo)員工不斷開展自我提素。某油站在改革前，領(lǐng)班與加油員分工較為固定。改革后，公司取消了記賬、計量、發(fā)卡充值等專職崗位設(shè)置，將這些事務(wù)性工作轉(zhuǎn)化成補貼工資，按量計酬，倡導(dǎo)誰干活誰拿錢，原本定向由領(lǐng)班負(fù)責(zé)的事務(wù)性工作，不斷有加油員主動申請參與。站長看出了員工們的心思，主動培訓(xùn)加油員學(xué)習(xí)記賬、計量和發(fā)卡充值等操作，培養(yǎng)員工掌握多項技能，使他們逐漸變成了多面手、萬金油，個人綜合素質(zhì)得到顯著提升。僅隔一年時間，該站先后有1名員工通過公開競聘成功走上了站長崗位，1名員工成功競聘為后備站長。

4.5有利于約束站長分配權(quán)限，確保公正公平。改革前，加油站實施綜合噸油工資制度，由于管理工資未剝離，客觀上存在人為操作空間。在油站二次分配過程，個別站長為平衡員工收入或者私心作祟，擅自將未能細化到員工個人的IC卡業(yè)務(wù)量，隨意分配給領(lǐng)班或個別特殊員工，造成考核制度形同虛設(shè)，進而又引發(fā)其他管理問題。改革后，噸油工資細化為分品號升工資，同時配套實施包機考核，這種明碼標(biāo)價的計酬方式，讓員工學(xué)會自己跟蹤、賬算、做工資，既實現(xiàn)了過程激勵，又杜絕站長人為操作的可能，避免權(quán)利膨脹，確保公平公正。

結(jié)束語

在加油站管理的實際應(yīng)用中，優(yōu)化排班、包機考核、薪酬分配應(yīng)是不可分割的整體，優(yōu)化排班是基礎(chǔ)，包機考核是關(guān)鍵，薪酬分配是導(dǎo)向，它們之間既有先后的邏輯關(guān)系，又相互關(guān)聯(lián)和影響。只有堅持目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，堅持系統(tǒng)性、持續(xù)性地改進和完善，才能實現(xiàn)加油站管理良性循環(huán)，逐步走上企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展軌道。

參考文獻

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