新時代我國軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的動因及特征分析

李廣威， 吳思遠(yuǎn)， 桂澤宇

(1.國防科技大學(xué) 文理學(xué)院， 長沙 410073； 2.廈門大學(xué) 管理學(xué)院， 福建 廈門 361005)

黨的十九大報告強(qiáng)調(diào)，要通過深化國有企業(yè)改革培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。自2003年國務(wù)院國資委成立以來，為提高國際市場競爭力，國家推動中央企業(yè)兼并重組的進(jìn)程一直在加速。截至黨的十八大前夕，央企數(shù)量已從196家減少到116家[1]；隨著黨的十九大落下帷幕，央企數(shù)量目前定格在96家，數(shù)量縮減一半以上。

我國以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度中，中央企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵領(lǐng)域處于絕對支配地位，是國民經(jīng)濟(jì)的重要骨干和中堅力量。中央企業(yè)間的戰(zhàn)略重組和資源整合，將加速國有資本布局優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促使資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，向主業(yè)集中，提高資源配置效率，推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，有效增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的活力和競爭力。傳統(tǒng)軍工企業(yè)集團(tuán)在國資委排序中位于最前列，充分體現(xiàn)出軍工企業(yè)的特殊重要地位。軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組，有利于建設(shè)中國特色先進(jìn)的國防科技工業(yè)體系，為國防和軍隊建設(shè)提供強(qiáng)大支撐，對推動科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展有著重大意義。

隨著中國特色社會主義進(jìn)入新時代，我國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，為適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的新要求，傳統(tǒng)十二大軍工集團(tuán)的體制結(jié)構(gòu)也逐步調(diào)整。2019年7月1日，中國船舶工業(yè)集團(tuán)(也稱“南船集團(tuán)”)與中國船舶重工集團(tuán)(也稱“北船集團(tuán)”)旗下上市公司均發(fā)布重大資產(chǎn)重組公告，這是繼2018年1月31日國務(wù)院批準(zhǔn)中國核工業(yè)集團(tuán)與中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)實施重組后，又一對軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組?？傮w上看，我國軍工行業(yè)的中央企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)階段正呈現(xiàn)出新一輪戰(zhàn)略重組的發(fā)展趨勢。深入系統(tǒng)分析我國軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的動因和特征，有助于更好總結(jié)各行業(yè)領(lǐng)域國有企業(yè)改革的實踐經(jīng)驗，對培育更具競爭力的世界一流軍工集團(tuán)有著重要的指導(dǎo)意義。

1 概念界定與現(xiàn)狀分析

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略重組的相關(guān)概念

企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程。國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組，即通過資產(chǎn)流動和整合，改善國有資本的配置結(jié)構(gòu)和國民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使國有經(jīng)濟(jì)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中更好發(fā)揮作用[2]。王昶從邊界視角將以企業(yè)集團(tuán)為主體的戰(zhàn)略重組劃分產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移型、擴(kuò)張型、收縮型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移型四種方式[3]。我國軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組，是通過國家行政指令以并購、契約的方式將行業(yè)內(nèi)部全部企業(yè)集團(tuán)納入統(tǒng)一的管理范疇，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合、同類業(yè)務(wù)的橫向合并。

1.2 軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的研究現(xiàn)狀

冷戰(zhàn)后美國國防工業(yè)通過兼并重組實現(xiàn)了一系列改革和調(diào)整，先后形成了為數(shù)不多的超大型承包商，武器制造商通過吸收科技公司進(jìn)而完成向“系統(tǒng)集成商”的轉(zhuǎn)變，推行“軍民一體化”改革目標(biāo)和加強(qiáng)國際合作進(jìn)一步使美國打造出全新的國防工業(yè)體系[4]。陳曉和，王建總結(jié)出我國軍工企業(yè)擴(kuò)張型、收縮型和治理型三種資本運營模式，并購重組包括橫向、縱向和混合三種方式，集團(tuán)公司之間的合并是通過核心資產(chǎn)的整合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，完善和重構(gòu)核心業(yè)務(wù)體系，更好地發(fā)展軍事高新技術(shù)，滿足國防需求[5]。安家康提出兼并重組是我國軍工企業(yè)資本運營的核心工程，在總結(jié)世界主要軍事強(qiáng)國經(jīng)驗基礎(chǔ)上，將我國軍工資產(chǎn)證券化歷程劃分為三個階段：軍轉(zhuǎn)民資產(chǎn)證券化階段(1993—2005年)、軍工資產(chǎn)證券化階段(2006—2008年)和整合兼并重組階段(2008年至今)，研究表明我國軍工集團(tuán)的整合、分拆過分依賴政府干預(yù)，導(dǎo)致集團(tuán)間研產(chǎn)分離、多元化程度不高等問題[6]。

1.3 軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的歷史沿革與政策形勢

我國的國防科技工業(yè)體系，以1982年成立第一個行政性部級軍工總公司中國船舶工業(yè)總公司為標(biāo)志，至今經(jīng)歷了三次大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組(如圖1所示)。1986年至1998年的第一次大規(guī)模改組，與軍工產(chǎn)業(yè)相關(guān)的部門被整編為五大軍工總公司。世紀(jì)之交的第二次大規(guī)模調(diào)整，國防科技工業(yè)體系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的重點同其他領(lǐng)域國有企業(yè)一致，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力是當(dāng)時國有企業(yè)改革的迫切要求。國家通過剝離核、航天、航空、船舶、兵器工業(yè)等五大軍工總公司承擔(dān)的政府職能，按行業(yè)分拆為十大集團(tuán)公司，形成行業(yè)內(nèi)有多家央企競爭的市場新格局。2019年2月，中國核工業(yè)集團(tuán)正式吸收合并中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)[7]；2019年10月，中國船舶重工集團(tuán)與中國船舶工業(yè)集團(tuán)實施重聯(lián)合重組[8]，掛牌成立的中國船舶集團(tuán)一舉成為全球最大的造船集團(tuán)。新時代，我國軍工集團(tuán)出現(xiàn)第三次大規(guī)模戰(zhàn)略性重組的端倪。

圖1 我國船舶工業(yè)領(lǐng)域兩大軍工集團(tuán)的歷史沿革[9]

新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組是深化國有企業(yè)改革的重要抓手。2015年8月中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》是指導(dǎo)和推進(jìn)國有企業(yè)改革的綱領(lǐng)性文件，明確提出“推動國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、重點基礎(chǔ)設(shè)施集中，向前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中”、“發(fā)揮國有資本投資、運營公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國有企業(yè)”。2017年11月國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于推動國防科技工業(yè)軍民融合深度發(fā)展的意見》指出軍工企業(yè)要落實突出主業(yè)、提高效率的要求，充分發(fā)揮國有企業(yè)混合所有制改革試點的示范帶頭作用。2018年9月國務(wù)院國資委公開的由八個部委聯(lián)合制定的《關(guān)于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》，對“符合稅法規(guī)定條件的股權(quán)(資產(chǎn))收購、合并、分立、債務(wù)重組、債轉(zhuǎn)股等重組行為”給予優(yōu)惠政策支持。2019年6月，證監(jiān)會就修改《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》征求意見，監(jiān)管的松綁為提高軍工行業(yè)整體資產(chǎn)證券化程度、推進(jìn)新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組創(chuàng)造了有利條件。

2 新時代軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的動因分析

從資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者視角可將國有資產(chǎn)重組的動機(jī)劃分為政府動機(jī)和企業(yè)動機(jī)[10]。國家層面推動企業(yè)兼并重組往往出于政治要求、社會效益、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等宏觀布局，從而達(dá)成體制改革階段性目標(biāo)；企業(yè)作為一種資源配置的“機(jī)制”[11]，盈利是其生存發(fā)展的根本目的，提升經(jīng)營和管理效率、提高市場份額和競爭力、減少交易成本、降低代理費用等動機(jī)促成了市場主導(dǎo)型的并購重組行為。軍工集團(tuán)受“保軍保密”政策的長期影響，與其他行業(yè)的中央企業(yè)相比，市場化程度相對落后，長期以來的兩極化行業(yè)格局，造成了相互掣肘的發(fā)展局面。新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組存在軍工集團(tuán)自身、產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展和國家競爭層面上的三大動因。

2.1 軍工集團(tuán)自身的動因

根據(jù)主業(yè)領(lǐng)域的劃分，我國軍工集團(tuán)主要集中在兵器、電子、航天、航空、船舶和核工業(yè)六大領(lǐng)域(如圖2所示)。軍工集團(tuán)作為軍工行業(yè)的主力軍，其發(fā)展戰(zhàn)略直接影響國防科技工業(yè)的發(fā)展。同其他中央企業(yè)一致，軍工集團(tuán)有著統(tǒng)一的企業(yè)考核機(jī)制。2003年國資委首次發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，正式確立了中央企業(yè)經(jīng)營績效考核工作制度。至2019年的17年間，年度考核的基本指標(biāo)從最初的利潤總額指標(biāo)和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)(Return on Equity，簡稱ROE)發(fā)展到以凈利潤、利潤總額、資產(chǎn)負(fù)債率、營收利潤率和研發(fā)(R&D)經(jīng)費投入強(qiáng)度為核心的“兩利三率”指標(biāo)體系，從最初強(qiáng)調(diào)企業(yè)收益利潤導(dǎo)向，到強(qiáng)調(diào)資本利用效率和資產(chǎn)保值增值價值導(dǎo)向，演化為現(xiàn)階段強(qiáng)調(diào)研發(fā)投入、科技成果產(chǎn)出及轉(zhuǎn)化的高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向。整合資源、聚焦主業(yè)、力爭突破各領(lǐng)域核心關(guān)鍵技術(shù)的總要求，迫使行業(yè)內(nèi)的若干軍工集團(tuán)必須核心資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，避免央企重復(fù)投資和資源浪費，盡快改變眾多領(lǐng)域中核心關(guān)鍵技術(shù)“受制于人”、“卡脖子”的不利局面。同時，現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，軍工集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展也有了更加明晰的戰(zhàn)略定位。通過走高質(zhì)量發(fā)展道路，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略威懾力量，提供更加有力的科技支撐，提供更加有效的武器裝備，提供更加強(qiáng)勁的發(fā)展動能，既是對軍工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求[12]，也是軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的根本動因。

圖2 現(xiàn)階段我國軍工集團(tuán)主業(yè)領(lǐng)域劃分

2.2 產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展的動因

從世界范圍內(nèi)看，主要大國和軍事強(qiáng)國的國防工業(yè)市場集中度均有著從低向高的歷史演進(jìn)趨勢。美國擁有當(dāng)今世界最強(qiáng)大和完善的國防科技工業(yè)體系，形成了經(jīng)營全球化和生產(chǎn)集中化的軍品市場壟斷發(fā)展格局，催生了洛克希德·馬丁公司、波音公司等一大批世界級的軍工企業(yè)集團(tuán)。以洛克希德·馬丁公司為例，洛馬公司在兼并重組中始終堅持“突出主業(yè)”的并購策略，不需要的業(yè)務(wù)在歷次兼并后果斷剝離，并沒有因為兼并收購其他企業(yè)而變得龐大臃腫。市場集中度的提升是軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段性特征，伴隨著的是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和兼并重組。國防經(jīng)費減少的預(yù)算約束、尋求顛覆性技術(shù)突破和引領(lǐng)、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場份額是美國國防工業(yè)市場集中度提升的主要因素。

與世界范圍內(nèi)國防工業(yè)發(fā)展的外部狀態(tài)相似，新時代下我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于新常態(tài)，財政收入增長也處于調(diào)整期，國防投入資源條件趨緊。我國國家控股的軍工集團(tuán)發(fā)展模式與世界其他軍工集團(tuán)相比有著更加優(yōu)化的軍民品收入結(jié)構(gòu)，軍品收入僅占總收入的26%，遠(yuǎn)低于世界水平(美國為70%，俄羅斯為98%，歐洲為50%)，企業(yè)成長穩(wěn)定性強(qiáng)，但也側(cè)面反映出當(dāng)前還存在大量非核心業(yè)務(wù)亟待剝離。

同時，我國的軍工集團(tuán)全部具備總體承研承制能力，但往往核心關(guān)鍵技術(shù)和重大建造工程的突破不需要國家內(nèi)部競爭，需要在總成系統(tǒng)、關(guān)鍵分系統(tǒng)、一般系統(tǒng)和零部件、原材料等層面采取差異化的競爭性采購方式。

在這些背景下推動新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組，既符合國防工業(yè)的規(guī)模化和巨型化的發(fā)展趨勢，也是正確處理武器裝備采辦市場壟斷和競爭關(guān)系的重大舉措。

2.3 國家競爭層面的動因

后工業(yè)時代國與國的競爭，很大程度上是企業(yè)與企業(yè)的競爭。蘭德公司曾指出，能夠在經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和軍事優(yōu)勢之間建立起良好循環(huán)，是歷史上所有強(qiáng)國維持穩(wěn)定和領(lǐng)先地位關(guān)鍵。美國之所以能夠保持當(dāng)今世界超級大國地位，是因為其確保了國家層面將社會資源轉(zhuǎn)化為雙向互動的經(jīng)濟(jì)競爭力和軍事戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)階段我國大型跨國企業(yè)發(fā)展質(zhì)量相對落后。2019年世界企業(yè)500強(qiáng)榜單顯示，中國企業(yè)上榜數(shù)量(129個)雖首次超過美國(121個)，但卻體現(xiàn)出“大而不強(qiáng)”“結(jié)構(gòu)不合理”等突出問題，衡量企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的核心指標(biāo)(如圖3所示)尚未達(dá)到世界平均水平，更遠(yuǎn)低于美國企業(yè)，尤其是缺乏華為這類高新技術(shù)企業(yè)。

圖3 中國美國2019年世界五百強(qiáng)上榜企業(yè)基本財務(wù)指標(biāo)對比[13]

2019年Defense News發(fā)布的世界軍工100強(qiáng)榜單，首次將我國軍工集團(tuán)納入總體排名，以總收入和軍品收入為衡量口徑，包括航空工業(yè)集團(tuán)、兵器工業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的8個軍工集團(tuán)進(jìn)入了世界前100強(qiáng)(如表1所示)。如圖4所示，根據(jù)Defense News披露的數(shù)據(jù)，2011年以來排名靠前的世界主要軍工集團(tuán)總收入占比呈現(xiàn)顯著增加趨勢。截至2018年，前10強(qiáng)總收入占比接近40%，前30強(qiáng)占比超過76%，前10強(qiáng)占前30強(qiáng)總收入的一半以上。

圖4 2011-2018年世界軍工集團(tuán)前10和30強(qiáng)收入占比變化[14]

表1 2019年Defense News發(fā)布的世界軍工100強(qiáng)榜單(部分)

企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模龐大意味著在國際市場的議價能力更強(qiáng)，能夠最大限度地爭奪軍品市場以國家國防支出為主要來源的高額訂單。以北船集團(tuán)和南船集團(tuán)合并之前在國際市場的競單現(xiàn)象為例，近年來在全球造船市場極度不景氣，我國兩大船舶工業(yè)巨擘業(yè)務(wù)重疊，在國際訂單的爭取上存在互相壓低價格的現(xiàn)象，造成了國家層面上的國際市場議價能力受限。反觀韓國，2019年現(xiàn)代重工與大宇造船的戰(zhàn)略重組形成了“超級巨無霸”船企，兩家市場份額之和超過全球造船業(yè)的五分之一。因此，著眼提升中國軍工集團(tuán)的國際競爭能力也迫切需要推動相關(guān)行業(yè)的戰(zhàn)略重組，以應(yīng)對國際市場上競爭對手強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合帶來的直接挑戰(zhàn)。

3 新時代軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的特征分析：以中國船舶集團(tuán)為例

中央企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大、人員部門繁多、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，以南船北船合并的前期醞釀為典型案例，新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組需要從資源布局、重組方式、產(chǎn)業(yè)方向等維度整體統(tǒng)籌和循序漸進(jìn)。

3.1 資源布局上：人員資本先行

人力資源整合上，通過先內(nèi)后外、自上而下的高管任免推進(jìn)兩大組織管理體系的重組交融。與世界其他大型企業(yè)集團(tuán)不同，我國中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任免由中央組織部決定，中央企業(yè)的高管變動通常伴隨著整體人事結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。2015年3月以來，南船北船集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)歷了董事長和黨組書記互由對方接替、其他軍工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員平調(diào)、總經(jīng)理職位交互任職等多種形式。

資本運作整合上，通過提前剝離非核心業(yè)務(wù)冗余資產(chǎn)清晰產(chǎn)業(yè)方向、為旗下上市公司提質(zhì)增效。南船北船集團(tuán)一方面將各自零散的造船廠資產(chǎn)分步整合為造船集團(tuán)，提高造船市場集中度；另一方面通過將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司平臺、上市公司非核心資產(chǎn)出售等方式理順產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。

3.2 合并方式上：新設(shè)吸收為主

企業(yè)合并方式主要有控股合并、吸收合并和新設(shè)合并。吸收合并是指保留兩家(及以上)企業(yè)中的一家的兼并重組方式；而新設(shè)合并是指通過成立一家新企業(yè)、不再保留原本兩家公司(及以上)的兼并重組方式。

我國同一行業(yè)的軍工集團(tuán)僅有兩家，因此在企業(yè)合并方式的選擇上主要以新設(shè)合并或吸收合并為主。若采取吸收合并，那么戰(zhàn)略重組雙方的資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)地位、產(chǎn)業(yè)多元性等大多存在較大差異。軍工行業(yè)的產(chǎn)業(yè)上游本質(zhì)上是寡頭壟斷市場，廠商雖相互依存但存在高低之分，以吸收合并作為重組的主要方式在實施中更為有效和簡單，當(dāng)前核工業(yè)領(lǐng)域的中核集團(tuán)就是原中核集團(tuán)吸收合并原中核建集團(tuán)重組形成。若采取新設(shè)合并方式，這意味著重組雙方不僅在行業(yè)中均為龍頭，而且資產(chǎn)規(guī)模差異不大，尤其是業(yè)務(wù)方向各有所長，同時在重新定位和安置原企業(yè)高管行政級別和崗位方面存在較大難度。截至2018年末，北船集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過5 000億元，而南船集團(tuán)為3 000億元，雖存在較大差異但尚在同一數(shù)量級別；北船集團(tuán)繪制出一幅包括軍貿(mào)物流、海洋防務(wù)等10大產(chǎn)業(yè)方向的未來藍(lán)圖，并儲備了相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，而南船集團(tuán)也擁有船舶造修、物流等傳統(tǒng)6個產(chǎn)業(yè)方向，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)雖相對薄弱但“家底”殷實。因此，通過新設(shè)合并成立“中國船舶集團(tuán)有限公司”成為了國家權(quán)衡各方面利弊后作出的最佳決策方案。

3.3 業(yè)務(wù)整合上：橫向縱向兼顧

軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組的一大訴求為減少重復(fù)性和同質(zhì)化建設(shè)、降低有損國家利益的海外市場競爭。縱向整合上，北船集團(tuán)在設(shè)計、配套占據(jù)絕對支配地位，南船僅參與建造及部分艦船電子配套，產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合將統(tǒng)一上下游業(yè)務(wù)的管理和運營，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；橫向整合上，北船集團(tuán)雖提出海洋裝備產(chǎn)業(yè)、動力與機(jī)電裝備產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)4大方向10個細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展方向，但在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)尚未建立實力強(qiáng)勁的上市公司平臺。橫縱兼顧的業(yè)務(wù)整合原則能夠更好將兩大集團(tuán)的相應(yīng)業(yè)務(wù)力量形成合力，進(jìn)一步催生規(guī)模效益、提升資源效率、降低內(nèi)部競爭。

4 結(jié)語

中核、中核建集團(tuán)和南船、北船集團(tuán)合并的典型案例，無疑為新時代軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組提供了良好借鑒和示范。結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外形勢和歷史發(fā)展規(guī)律，我國軍工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組存在諸多機(jī)遇。第一，隨著國有企業(yè)混合所有制改革深化，軍工集團(tuán)被列入改革試點的先行名單，科研院所改制加速和資產(chǎn)證券化率提升的有利條件進(jìn)一步為行業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略重組夯實了基礎(chǔ)。第二，隨著我國國防支出的穩(wěn)定增長，軍品市場自主可控的屬性強(qiáng)，中美貿(mào)易爭端的不利影響有限，軍工企業(yè)集團(tuán)的軍品主業(yè)能夠長期維持平穩(wěn)發(fā)展趨勢。第三，對比美國上世紀(jì)90年代軍工行業(yè)兼并浪潮后的行業(yè)格局，現(xiàn)存僅5家高度集中的跨軍種、跨平臺的系統(tǒng)集成商和作戰(zhàn)能力提供商，我國軍工集團(tuán)戰(zhàn)略重組空間巨大。在服務(wù)強(qiáng)國強(qiáng)軍、順應(yīng)市場規(guī)律、實現(xiàn)改革目標(biāo)的使命要求下，我國軍工集團(tuán)終將實現(xiàn)聚焦實業(yè)主業(yè)、走向世界一流的跨越式發(fā)展。