基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

鄭斌斌

(莆田學(xué)院 商學(xué)院， 福建 莆田 351100)

以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能物聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字化技術(shù)成為零售創(chuàng)新的新引擎[1]，廣泛應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是實(shí)體零售企業(yè)擺脫低迷、重獲增長的戰(zhàn)略選擇。近年來，我國實(shí)體零售企業(yè)已逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶行為、商品采購、場景售賣、物流配送、交易支付等相關(guān)環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造[2]，然而許多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效卻不盡如意，雖有資金缺乏、戰(zhàn)略模糊等問題，但究其本質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)沒有及時(shí)跟隨數(shù)字化轉(zhuǎn)型而作相應(yīng)的變革，導(dǎo)致企業(yè)管理無法應(yīng)對(duì)多項(xiàng)新職能的出現(xiàn)，適應(yīng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，因其逐級(jí)反饋、逐級(jí)解決問題而缺乏市場響應(yīng)的敏捷性[3]，組織“剛性”凸顯，損害了數(shù)字化成效，成為實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要約束條件。本文基于現(xiàn)代組織變革理論，從實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑及組織結(jié)構(gòu)變革需求入手，探討實(shí)體零售企業(yè)的組織應(yīng)如何創(chuàng)新，才能滿足數(shù)字化新增長方式下的企業(yè)管理需求，以支撐零售企業(yè)從傳統(tǒng)零售跨越到數(shù)字零售的“關(guān)鍵一躍”。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 現(xiàn)代層級(jí)組織結(jié)構(gòu)研究

組織作為管理學(xué)中最為重要的維度，是有效、有序?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系架構(gòu)、信息系統(tǒng)、運(yùn)行規(guī)范和資源集合[4]。管理層級(jí)制是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的核心特征，泰勒科學(xué)管理理論提出的“職能工長制”、法約爾一般管理理論提出的“直線職能制”以及韋伯行政組織理論提出的“科層制”奠定了“機(jī)械層級(jí)制”組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)[5]，這種層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)能高效率地大規(guī)模動(dòng)員和集聚生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)按照傳統(tǒng)分工原理而產(chǎn)生的復(fù)雜的生產(chǎn)過程，滿足了工業(yè)社會(huì)中大規(guī)模生產(chǎn)的組織要求，大幅度提高了人類社會(huì)生產(chǎn)力[4]。

現(xiàn)代企業(yè)主要采用三種基本層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)：以權(quán)力集中為特征的職能垂直型結(jié)構(gòu)，即U型組織結(jié)構(gòu)；控股公司結(jié)構(gòu)，即H型組織結(jié)構(gòu)；以企業(yè)總部和分公司之間的分權(quán)為特征的多部門結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部制，即M型組織結(jié)構(gòu)[5]。實(shí)踐中，企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化、經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張、戰(zhàn)略多樣化、資源積累、信息負(fù)荷等因素[6]，在U型、H型、M型三種基本組織結(jié)構(gòu)上，不斷演進(jìn)、優(yōu)化出超事業(yè)部型、矩陣型、混合型等多種新型組織結(jié)構(gòu)模式，但是組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)、優(yōu)化的核心依然是基于機(jī)械式設(shè)計(jì)的“層級(jí)制”。

組織內(nèi)部關(guān)系和組織外部關(guān)系構(gòu)成了組織的關(guān)系架構(gòu)，組織成員的崗位關(guān)系與權(quán)力分配序列是組織主要的內(nèi)部關(guān)系，與外部上下游企業(yè)之間的合作、互補(bǔ)亦或?qū)故瞧浣M織外部關(guān)系[3]。企業(yè)基于層級(jí)制組織機(jī)構(gòu)，通過對(duì)組織內(nèi)外部關(guān)系以及與權(quán)力匹配的調(diào)整、重組，有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部各類生產(chǎn)關(guān)系，以匹配工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代緩慢變動(dòng)情境下規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)技術(shù)特征[4]。

伴隨信息時(shí)代的到來，數(shù)字化技術(shù)改變了人與人、人與物之間的連接方式，降低了信息不對(duì)稱程度，改變了信息的搜尋與匹配范式，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部與外部的組織性質(zhì)發(fā)生重大改變[7]，組織邊界趨向模糊，由上而下的決策系統(tǒng)以及指令執(zhí)行使企業(yè)越來越難以有效、快速、柔性響應(yīng)高度不確定的外部市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。跟上企業(yè)數(shù)字化實(shí)踐步伐，揭示數(shù)字化技術(shù)的要求、特征和原理，創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[3]，已經(jīng)成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代極其迫切的管理課題。

1.2 現(xiàn)代零售組織結(jié)構(gòu)

工業(yè)革命之后，零售完成了百貨革命。超級(jí)市場、購物中心、便利店、專賣店等業(yè)態(tài)相繼崛起[2]，出現(xiàn)了“總部+分店”的現(xiàn)代零售組織結(jié)構(gòu)。采購和銷售是零售企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)內(nèi)容[8]?？偛控?fù)責(zé)采購，門店負(fù)責(zé)銷售是零售職能的天然分工，由此形成了采購部門和門店運(yùn)營部門兩大基本的職能部門。總部設(shè)立采購部門，負(fù)責(zé)組織貨源、發(fā)掘供貨商，具備與供貨商的交涉議價(jià)能力，統(tǒng)合整個(gè)公司的商品采購品種、采購數(shù)量、采購質(zhì)量等。門店則在總部的指揮下，做好商品銷售、貨品陳列、顧客服務(wù)等作業(yè)。隨著門店數(shù)不斷增加和市場的分散化，基于有限合理性的約束，總部與門店之間加設(shè)地區(qū)分公司、督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等，通過分權(quán)賦予低層級(jí)部門以靈活應(yīng)對(duì)的權(quán)力，從而形成業(yè)務(wù)上多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。

同時(shí)，零售企業(yè)銷售的商品種類繁多，與供貨商之間的關(guān)系是零售企業(yè)重要的組織外部關(guān)系[9]。根據(jù)零供雙方資源稟賦的重要程度和替代資源的可獲得性，零供雙方對(duì)資源的獲取、利用、互補(bǔ)、整合過程中，主要有2種零供組織關(guān)系模式：“基于渠道權(quán)力的討價(jià)還價(jià)”的關(guān)系模式和“基于協(xié)作解決問題”的關(guān)系模式[10]。在基于渠道權(quán)利討價(jià)還價(jià)的關(guān)系模式下，零售企業(yè)通過擁有銷售能力、顧客關(guān)系等對(duì)供貨商具有不可替代的資源，向供貨商收取進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)、促銷服務(wù)費(fèi)、渠道服務(wù)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用，向供貨商轉(zhuǎn)移經(jīng)營成本，壓榨供貨商利潤，最終損害供應(yīng)鏈整體利潤。而在協(xié)作解決問題關(guān)系模式下,零售商通過雙方的資源互補(bǔ)，優(yōu)化零供間的交易流程,降低供應(yīng)鏈成本來提高庫存周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)雙贏,而非簡單的成本轉(zhuǎn)移?？梢姟皡f(xié)作解決問題”較之“基于渠道權(quán)力的討價(jià)還價(jià)”更有利于通過資源整合獲得成功，零供協(xié)作關(guān)系模式是目前業(yè)界的發(fā)展共識(shí)[11]。

綜上，如圖1所示，組織內(nèi)部“總部+分店”的層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織外部“零供協(xié)作關(guān)系”已成為現(xiàn)代實(shí)體零售企業(yè)具有代表性的組織結(jié)構(gòu)模式。

圖1 實(shí)體零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖資料來源：作者繪制。

2 實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑與組織特征

2.1 實(shí)體零售企業(yè)內(nèi)部管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

實(shí)踐中，實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可追溯到以計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)(MIS)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、銷售時(shí)點(diǎn)信息(POS)為代表的早期信息技術(shù)的導(dǎo)入[2]?？偛拷柚畔⒐芾硐到y(tǒng)實(shí)時(shí)掌握各門店的經(jīng)營銷售情況，將傳統(tǒng)紙質(zhì)或散亂的電子化信息整合形成完整、可追蹤的企業(yè)數(shù)據(jù)流，并計(jì)算銷售額、坪效、客單價(jià)等關(guān)鍵績效指標(biāo)來支持運(yùn)營決策，實(shí)現(xiàn)購、銷、存、調(diào)的管理信息化，提高企業(yè)運(yùn)營效率。以超市業(yè)態(tài)的沃爾瑪公司和便利店業(yè)態(tài)的7-11公司為典型代表，實(shí)體零售企業(yè)內(nèi)部管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打破了區(qū)域市場的空間剛性約束，實(shí)現(xiàn)連鎖擴(kuò)張，形成了“總部+分店”的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)[12]。

處于該階段的企業(yè)雖然在運(yùn)營效率上已大有提升，但由于應(yīng)用的科技手段單一，應(yīng)用目的主要是迭代傳統(tǒng)人力勞動(dòng)，且數(shù)據(jù)主要來源于企業(yè)內(nèi)部，仍屬于數(shù)字化發(fā)展的初級(jí)階段。

2.2 實(shí)體零售企業(yè)的渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型

進(jìn)入2000年，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，以電商為代表的新業(yè)態(tài)分流競爭日趨激烈，實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)營陷入低迷狀況。百貨店是較早推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售業(yè)態(tài)，以中百集團(tuán)于2000年構(gòu)建中百商網(wǎng)為標(biāo)志，其后王府井、銀泰、天虹、蘇寧等著名實(shí)體企業(yè)紛紛自建購物網(wǎng)站，拓展線上數(shù)字化渠道[13]。該階段線上渠道以PC端官方網(wǎng)站為主，但是線上線下處于相互割裂狀態(tài)，商品管理、業(yè)務(wù)管理、人員管理等職能線上線下基本分開，企業(yè)成立電商職能部門專門負(fù)責(zé)線上渠道的銷售。

此后，實(shí)體零售企業(yè)渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了PC電商、移動(dòng)電商、社交電商等階段，并向線上線下融合發(fā)展。比如，天虹百貨打通線上線下生態(tài)圈，在商品、營銷、物流等方面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，形成了“PC端+虹領(lǐng)巾APP+微信小程序+公眾號(hào)”的全渠道模式[14]。同時(shí)，越來越多的實(shí)體零售企業(yè)開始與互聯(lián)網(wǎng)公司或大型電商平臺(tái)合作，通過平臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集和處理能力，實(shí)現(xiàn)線上線下流量共享，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，提高運(yùn)營和供應(yīng)鏈效率。2013年銀泰商業(yè)與阿里巴巴合作，銀泰百貨在天貓超市開設(shè)線上百貨店，而淘系品牌則入駐銀泰百貨線下門店。

隨著線上線下進(jìn)一步融合，企業(yè)電商部門的職能范圍不斷外延，比如，數(shù)字化領(lǐng)先實(shí)踐者天虹公司，企業(yè)電商部門從相對(duì)獨(dú)立地開展電商實(shí)踐，到調(diào)整與協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門，再到向數(shù)字化運(yùn)營中心演化，從而賦能公司各業(yè)務(wù)部門圍繞數(shù)字零售開展工作[13]。

2.3 實(shí)體零售企業(yè)的全鏈路數(shù)字化轉(zhuǎn)型

2018年，伴隨促進(jìn)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的政策引導(dǎo)，數(shù)字化技術(shù)的豐富與完善以及線上線下的打通，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展條件日趨成熟。數(shù)字化技術(shù)正在從提供資訊、搜索、電商、購物、社交等直接面向消費(fèi)者的服務(wù)，逐步擴(kuò)散到企業(yè)內(nèi)部，改變傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)行模式與效率。國內(nèi)部分領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始進(jìn)入智慧應(yīng)用階段，即從以渠道為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心，以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，從用戶識(shí)別、用戶觸達(dá)到用戶服務(wù)，所有產(chǎn)品、用戶、消費(fèi)行為、業(yè)務(wù)流程等都可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，全方位的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈條的數(shù)據(jù)收集與分析，數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)整體的“溢出效應(yīng)”顯現(xiàn)，實(shí)體零售企業(yè)開始逐步走向萬物互聯(lián)智能決策的數(shù)字零售[15]。

實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)過幾年的創(chuàng)新實(shí)踐，正在從淺層應(yīng)用階段向深入掌握階段跨越。在營銷推送、無縫安全支付、物流配送等具有零售交易屬性的環(huán)節(jié)方面具有較多優(yōu)勢，但在敏捷供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)分析、數(shù)字化技術(shù)架構(gòu)、生態(tài)合作伙伴協(xié)同等方面仍有待提升。在此數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，實(shí)體零售企業(yè)若不能創(chuàng)造出把新舊職能有效結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的整體所必要的組織架構(gòu)，各部門就不能正常履行其基本經(jīng)濟(jì)職能。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新成為零售業(yè)能否跨越“數(shù)字化發(fā)展陷阱”的關(guān)鍵一步[14]。

3 現(xiàn)有零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

3.1 組織數(shù)據(jù)處理負(fù)擔(dān)加重

隨著實(shí)體零售企業(yè)從內(nèi)部管理、渠道、經(jīng)營決策等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及與平臺(tái)企業(yè)的跨界深度合作，數(shù)據(jù)成為關(guān)鍵生產(chǎn)要素，是企業(yè)重構(gòu)資源配置，獲取市場競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。由于數(shù)字化技術(shù)手段可以實(shí)時(shí)刻錄幾乎所有存在物的痕跡，數(shù)據(jù)生產(chǎn)主體泛化、數(shù)據(jù)來源泛化，數(shù)據(jù)體量呈爆炸式增長[16]。數(shù)據(jù)中不僅包含了購買數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、物流信息等規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，也包含了網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)、搜索索引、客服記錄、視頻等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，海量數(shù)據(jù)增加了零售企業(yè)數(shù)據(jù)處理負(fù)擔(dān)，而未經(jīng)處理的數(shù)據(jù)本身帶有很強(qiáng)的“噪音”干擾成分，處理能力不足反而會(huì)使數(shù)據(jù)膨脹，抑制數(shù)據(jù)價(jià)值的發(fā)揮[15]。構(gòu)建數(shù)據(jù)池，強(qiáng)化數(shù)據(jù)收集、分析和應(yīng)用，排除數(shù)據(jù)誤差，從海量數(shù)據(jù)中洞察消費(fèi)變化，為經(jīng)營管理提供有效的決策支持，實(shí)體零售企業(yè)需不斷增強(qiáng)組織的數(shù)據(jù)處理能力。而如何通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集、組織、選擇、合成和分配而挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，是零售企業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)處理部門時(shí)考慮的核心職能問題。

3.2 傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)“剛性”凸顯

一方面，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的總部并不直接與消費(fèi)者進(jìn)行交互，門店是接觸消費(fèi)者的主要入口[17]。但是隨著零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，門店不再是直接接觸消費(fèi)者的唯一入口，總部能從手機(jī)APP、PC官網(wǎng)、社交媒體等諸多渠道與消費(fèi)者直接交互，積累顧客數(shù)據(jù)，洞察消費(fèi)需求，通過數(shù)據(jù)挖掘向消費(fèi)者精準(zhǔn)推送營銷方案?？偛繑?shù)字化處理能力持續(xù)增強(qiáng)，總部功能越趨強(qiáng)大，具備了消除層級(jí)，高度集中管理的可能性。

另一方面，數(shù)字化時(shí)代零售企業(yè)可采取縱橫兩條線的全域營銷策略，橫向上在社交平臺(tái)、視頻網(wǎng)站、電商平臺(tái)等各種平臺(tái)載體上，采用直播、圖文和短視頻等多種形式展示商品?？v向上分解銷售過程，切割為上市前試銷、上市前預(yù)熱、首發(fā)上市到上市后的續(xù)銷等碎片化銷售節(jié)點(diǎn)[14]。零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變傳統(tǒng)的“先買后賣”的銷售模式，轉(zhuǎn)向“邊買邊賣”的碎片化銷售模式，甚至“先賣后買”的預(yù)售模式。銷售碎片化、異步銷售、修訂式的銷售使企業(yè)管理的復(fù)雜性大大增加，組織決策日益困難，按照傳統(tǒng)分工原理建立的層級(jí)結(jié)構(gòu)對(duì)市場響應(yīng)敏捷程度有限，其“剛性”凸顯。可見，數(shù)字化情境下出現(xiàn)了消除層級(jí)向總部高度集權(quán)的可能性和組織敏捷性的雙重管理需求，組織線性層級(jí)結(jié)構(gòu)已然無法滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的雙重管理需求。

3.3 零供協(xié)作模式亟待迭代升級(jí)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，零供協(xié)作關(guān)系模式面臨瓶頸。無限細(xì)分可能的個(gè)性化市場和長尾市場的出現(xiàn)，零供協(xié)作面臨兩個(gè)深層次的變革要求：第一，銷售過程被切割成多個(gè)銷售節(jié)點(diǎn)，在這個(gè)過程中，零供雙方需要從產(chǎn)品研發(fā)開始就深度合作，共同對(duì)產(chǎn)品試錯(cuò)、糾偏、優(yōu)化，形成了基于產(chǎn)品合作的“一榮俱榮、一損俱損”的共生情況，在產(chǎn)品推向市場的過程中，零售企業(yè)提供數(shù)據(jù)洞察給供貨商，也要求供貨商的供貨具有排他性，形成專供產(chǎn)品[18]。第二，線上線下的全渠道零售對(duì)物流要求高，零售企業(yè)接受訂單，供貨商直接發(fā)貨可提高產(chǎn)品銷售速度，在此情況下，零供雙方的囤貨資源共享，庫存信息實(shí)時(shí)交互，雙方通過信息連接成為共生一體化。傳統(tǒng)的零售協(xié)作模式在長期資源互補(bǔ)過程中，自身通過學(xué)習(xí)、吸收和消化，都獲得了供應(yīng)鏈能力的增長，進(jìn)一步的，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，零供雙方都能直接向顧客銷售。比如，供貨商線下專賣店、線上網(wǎng)店的興起減弱了零售企業(yè)的交易功能屬性，蠶食了零售企業(yè)的市場份額。鑒于此，零供協(xié)作模式有必要升級(jí)迭代，零供雙方需克服零供協(xié)作中的競爭因素，在產(chǎn)品研發(fā)、物流庫存等多個(gè)方面形成共生關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)零售全鏈路的深度融合。

4 基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè)組織創(chuàng)新對(duì)策

4.1 建立旋轉(zhuǎn)木馬型的組織結(jié)構(gòu)

實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型給傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但同時(shí)也通過改善組織數(shù)據(jù)產(chǎn)生、傳播的方式，極大地降低了企業(yè)組織內(nèi)信息不對(duì)稱和不完備的程度，從而為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和組織創(chuàng)新提供了新條件和新手段。

在總部數(shù)字化能力增強(qiáng)與組織對(duì)市場響應(yīng)的敏捷性雙重管理需求下，實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)重構(gòu)部門間關(guān)系，改變層級(jí)的職能部門制度，強(qiáng)化總部賦能功能。數(shù)據(jù)是關(guān)鍵生產(chǎn)要素，企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)依靠數(shù)據(jù)來做決策，企業(yè)需要成立專門的數(shù)據(jù)運(yùn)營中心來統(tǒng)合各種數(shù)據(jù)來源，減輕企業(yè)數(shù)據(jù)處理負(fù)擔(dān)，并作有意義的數(shù)據(jù)處理。如圖2所示，本文建議以數(shù)據(jù)運(yùn)營中心為驅(qū)動(dòng)中樞，整合各個(gè)部門的各種數(shù)據(jù)來源，避免信息孤島，對(duì)結(jié)構(gòu)化以及非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化處理，使原先隱蔽、復(fù)雜的真實(shí)需求易于獲取和顯現(xiàn)，從而形成豐富和高質(zhì)量的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，提高分析、應(yīng)用能力，無限接近真實(shí)需求，提升數(shù)據(jù)價(jià)值，將經(jīng)過有意整理后的數(shù)據(jù)提供給各個(gè)部門，為各個(gè)部門提供決策支持。總部與各部門之間不再是授權(quán)與被授權(quán)、命令與被命令的層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是由數(shù)據(jù)運(yùn)營中心賦能的平行結(jié)構(gòu)，就像旋轉(zhuǎn)木馬一樣，數(shù)據(jù)運(yùn)營中心是賦能中樞，驅(qū)動(dòng)各個(gè)部門圍繞軸心運(yùn)轉(zhuǎn)，而旋轉(zhuǎn)木馬的數(shù)量多寡、運(yùn)行質(zhì)量如何則取決于旋轉(zhuǎn)中樞的動(dòng)能有多大，數(shù)據(jù)運(yùn)營中心能力越強(qiáng)，賦能效果越好。

圖2 數(shù)字化零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)示意圖資料來源：作者繪制。

4.2 重構(gòu)部門職能

企業(yè)由層級(jí)結(jié)構(gòu)向以數(shù)據(jù)運(yùn)營中心為中樞的旋轉(zhuǎn)木馬型的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的同時(shí)，需重構(gòu)部門職能[11]。消費(fèi)者的圈層化、銷售過程碎片化、消費(fèi)需求變化的極度不確定性，使得傳統(tǒng)的由采購部門負(fù)責(zé)商品采購，運(yùn)營部門負(fù)責(zé)門店促銷，基于職能分離的業(yè)務(wù)開展成為羈絆，企業(yè)需要有多支靈活運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行商品開發(fā)、市場推廣等，以實(shí)現(xiàn)市場敏捷反應(yīng)。比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)韓都衣舍率先踐行產(chǎn)品小組制，產(chǎn)品小組集研發(fā)、銷售、采購等多項(xiàng)職能于一身，主動(dòng)、自覺地研究市場、創(chuàng)新款式、節(jié)約成本、促進(jìn)銷售等，成為企業(yè)的核心運(yùn)營單位[4]。

在成立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，原先的采購部門、運(yùn)營部門應(yīng)拓展新職能，為基本運(yùn)營團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)化服務(wù)，建立共享、專業(yè)、集成、精準(zhǔn)的后臺(tái)支持體系，具備問題解決的平臺(tái)功能，為各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)研發(fā)產(chǎn)品并向市場推廣提供強(qiáng)大的資源支持，彌補(bǔ)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的組織功能缺陷[4]。實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)急需改革傳統(tǒng)事業(yè)部制，向團(tuán)隊(duì)制轉(zhuǎn)型，重構(gòu)部門職能，驅(qū)動(dòng)“總部+分店”向“平臺(tái)+團(tuán)隊(duì)”的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

4.3 打造共生型零供關(guān)系

傳統(tǒng)的零供協(xié)作模式面臨迭代升級(jí)壓力，在數(shù)字化運(yùn)營決策中，實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)打造共生型零供關(guān)系[18]。傳統(tǒng)供貨商一般受到最小起訂量的生產(chǎn)規(guī)模約束，只有當(dāng)生產(chǎn)量達(dá)到最小起訂量時(shí)，收入才能覆蓋生產(chǎn)成本。互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品生產(chǎn)，其最小產(chǎn)能要求壓縮，數(shù)字化零售對(duì)生產(chǎn)制造成本和試錯(cuò)能力要求較高，要求供貨商進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，以形成適應(yīng)數(shù)字化情境下的銷售流程，滿足試銷、預(yù)售、續(xù)銷等根據(jù)觸達(dá)消費(fèi)者的反饋優(yōu)化的碎片化需要，鑒于此，零供雙方建立共生關(guān)系，攜手共同進(jìn)行產(chǎn)品的小批量試錯(cuò)研發(fā)、生產(chǎn)，摒棄競爭對(duì)立因素，將零售商和供應(yīng)商所擁有的異質(zhì)性資源融合成一體，創(chuàng)造單方面都無法創(chuàng)造的新價(jià)值，促進(jìn)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整體增值，獲得可持續(xù)發(fā)展。比如，小米公司已投資或孵化了超過210家公司，這些公司嵌入小米生態(tài)鏈，與小米共同定義產(chǎn)品、設(shè)計(jì)外觀、篩選性能、建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、選擇包裝材料以及市場推廣等[14]。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，零供雙方要超越競合雙重性，在信息交互中共同創(chuàng)造價(jià)值，生產(chǎn)和消費(fèi)過程相互融合，不再彼此獨(dú)立。零供雙方要打通研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、營銷、售后等活動(dòng)環(huán)節(jié)，進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同管理，并以消費(fèi)者大數(shù)據(jù)作為驅(qū)動(dòng)，借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等分析平臺(tái)以及人工智能信息系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈，零供雙方信息同步共享，運(yùn)用數(shù)字化分析和預(yù)測手段，實(shí)施研發(fā)、采購、分銷等共同決策，同步協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈。

4.4 實(shí)體零售企業(yè)與跨界合作平臺(tái)的新型組織外部關(guān)系

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有高初始固定成本、低邊際成本的特征[7]。要積累人、貨、場的海量數(shù)據(jù)，涉及海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、連接、計(jì)算，以及算法和算力的持續(xù)優(yōu)化，需要物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、交互網(wǎng)絡(luò)、云端設(shè)施、智能終端等大規(guī)模硬件投入。企業(yè)與數(shù)據(jù)生產(chǎn)要素的建構(gòu)者，比如阿里巴巴、騰訊、小米等數(shù)字原生企業(yè)跨界合作，可以降低實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化投資壓力，助力零售企業(yè)建構(gòu)消費(fèi)場景、開展精準(zhǔn)營銷等。實(shí)體零售企業(yè)與平臺(tái)企業(yè)之間的組織關(guān)系是一種新型的組織外部關(guān)系，有別于傳統(tǒng)零售企業(yè)與軟件公司的買斷產(chǎn)權(quán)的一次性關(guān)系，零售企業(yè)需與平臺(tái)企業(yè)進(jìn)行長期的戰(zhàn)略合作，包含數(shù)據(jù)沉淀、數(shù)據(jù)交互以及數(shù)據(jù)應(yīng)用等。

新型組織外部關(guān)系改變了實(shí)體零售企業(yè)的盈利模式，實(shí)體零售企業(yè)在構(gòu)建統(tǒng)一的底層數(shù)據(jù)庫體系上，與平臺(tái)企業(yè)的交互合作中，促進(jìn)數(shù)字化產(chǎn)品的誕生，開拓了企業(yè)盈利新來源。零售數(shù)據(jù)的高度專業(yè)性和復(fù)雜性，融合平臺(tái)數(shù)據(jù)的多維性，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、位置服務(wù)等技術(shù)能力，實(shí)體零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)追蹤消費(fèi)者個(gè)人行為，更新他們的偏好、實(shí)時(shí)模型化他們的行為模式，快速識(shí)別出消費(fèi)者在什么時(shí)候接近購買決策，然后打包首選商品促進(jìn)交易的完成，量身定做針對(duì)顧客的個(gè)性化的促銷手段和產(chǎn)品。

同時(shí)，零售企業(yè)構(gòu)建的底層數(shù)據(jù)體系反過來賦能平臺(tái)企業(yè)，促進(jìn)平臺(tái)企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)，改善支付、顧客識(shí)別、個(gè)性化推薦、小程序等功能，優(yōu)化平臺(tái)用戶體驗(yàn)，與平臺(tái)企業(yè)建立“共生共贏”的組織外部關(guān)系。

5 結(jié)語

在我國新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的時(shí)代背景下，實(shí)體零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上越走越遠(yuǎn)，數(shù)字化是實(shí)體零售企業(yè)涅槃重生的戰(zhàn)略機(jī)遇，企業(yè)要適時(shí)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，解決數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用帶來的數(shù)據(jù)處理負(fù)擔(dān)、新職能的產(chǎn)生等組織變革問題，建立以數(shù)據(jù)運(yùn)營中心為驅(qū)動(dòng)中樞的旋轉(zhuǎn)木馬型組織結(jié)構(gòu)、重構(gòu)部門職能、建立共生型零供關(guān)系以及與平臺(tái)企業(yè)跨界深度合作的新型組織外部關(guān)系，為數(shù)字化技術(shù)帶來的顧客價(jià)值增值、企業(yè)降本增效提供組織實(shí)現(xiàn)保障。