讓技能變?yōu)楸灸?/h1>
2020-10-12 14:32
人力資源 2020年9期 關(guān)鍵詞：重要
講述人：陳利圓
單位：上海中梁地產(chǎn)集團(tuán)有限公司
我是被迫走上HRBP道路的：上午還在休假，中午領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)電話：“小陳，我們打算在各業(yè)務(wù)條線派駐一名HR，作為各條線的‘ 政委，協(xié)助各組織一把手打造更強(qiáng)大的文化價(jià)值體系……”于是下午我急匆匆趕到辦公室，打包物品，將辦公地點(diǎn)從4樓搬到10樓的財(cái)務(wù)辦公室，就這樣以忐忑的心情和有限的業(yè)務(wù)合作伙伴（BP）專業(yè)知識(shí)突然轉(zhuǎn)換了航道，從人力資源運(yùn)營(yíng)崗轉(zhuǎn)換到HRBP崗。
作為公司組織變革調(diào)整后的第一個(gè)HRBP，我算得上“第一個(gè)吃螃蟹”的人，因此，一切都得“摸著石頭過河”。
下午剛坐到工位上，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就派助理過來通知我，2點(diǎn)有個(gè)業(yè)務(wù)條線會(huì)議，希望我參加。還沒整理好思路的我，一頭便扎進(jìn)了各種業(yè)務(wù)術(shù)語的海洋里，暈暈乎乎了半天終于勉強(qiáng)游上岸，看著筆記本上密密麻麻的專業(yè)術(shù)語，我再一次深吸一口氣，心底有一絲猶疑：“我，能做好這個(gè)HRBP嗎？”
●拆掉思維壁壘，跳出專業(yè)深井
這句話說起來容易，真正做的時(shí)候才能體會(huì)到其中的艱難。剛轉(zhuǎn)為HRBP之初，只會(huì)用僵化死板的本位主義思想去工作，慢慢地能夠切入業(yè)務(wù)，繼而打通業(yè)務(wù)的任督二脈，雖然說不上多成功，但也漸漸走上了正軌。
區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源工作，HRBP在價(jià)值創(chuàng)造上最重要、最獨(dú)特的一點(diǎn)是，不僅要關(guān)注HR的基礎(chǔ)職能工作，更要轉(zhuǎn)變自身的思維方式，更多地從成果產(chǎn)出的角度來審視角色定位，重新定義與安排工作重心，才能體現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值。雖然根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)邏輯的不同，對(duì)HRBP的角色存在不同的要求，總體而言，HRBP要在組織中扮演好戰(zhàn)略變革推動(dòng)者、文化價(jià)值觀布道者、戰(zhàn)略合作伙伴、方案落地工程師、人力資源業(yè)務(wù)實(shí)操專家、員工關(guān)系管理者的角色。
在與業(yè)務(wù)及各部門負(fù)責(zé)人深談過后，我了解了各部門對(duì) HRBP的業(yè)務(wù)訴求，概括起來就是五個(gè)字：
源：找成功源，提供成功因子，分層鎖定標(biāo)桿，監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源工作，分析本企業(yè)與對(duì)標(biāo)企業(yè)的差距，對(duì)標(biāo)超越；
庫(kù)：建人才庫(kù)，全職能分布，全結(jié)構(gòu)地圖，企業(yè)在不同階段選擇人才時(shí)，需要考慮到人才配置與戰(zhàn)略的一致性；
池：蓄人才池，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，蓄池而造勢(shì)，做好后備人才儲(chǔ)備和人才盤點(diǎn)工作，掌握核心崗位到崗情況，做好關(guān)鍵人才的賦能培訓(xùn)；
模：搭干部模，加強(qiáng)模板，強(qiáng)化模型，使高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才模型貫穿人力資源工作全流程，這也是后續(xù)諸多工作的起點(diǎn)；
流：促生態(tài)流，激活組織，打造良好生態(tài)，跟進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)行人員管控，強(qiáng)化效能，控制編制，提升能力，增加效能。
●把人才裝進(jìn)腦子里，做到人盡其用
組織通過人才盤點(diǎn)這個(gè)具體業(yè)務(wù)，對(duì)組織現(xiàn)狀和人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與組織之間的差距，以及組織與人才之間的差距；繼而通過組織變革和人才管理策略彌補(bǔ)這些差距，達(dá)到戰(zhàn)略—組織—人才的一致性，構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的人才能力。
有一天早上，我剛到辦公室，下屬子公司的人力資源負(fù)責(zé)人突然沖進(jìn)我的辦公室，神色緊張：“我們新拿了兩個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在急缺一個(gè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，你這邊有沒有可以輸送的人選？”在安撫了人力資源負(fù)責(zé)人的情緒之后，我答復(fù)他下班之前給他回復(fù)。
人力資源負(fù)責(zé)人走后，我頭腦中逐漸浮現(xiàn)出幾個(gè)候選人。隨后我去找了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，談了自己的想法，又和人選的直系領(lǐng)導(dǎo)作了溝通，人選很快確定，第二天紅頭公告就在全集團(tuán)公司發(fā)布。
如此高效率、高執(zhí)行力的人才匹配流程，和我們?nèi)粘＿M(jìn)行的人才盤點(diǎn)工作脫不開關(guān)系。人才不斷檔，組織管理工作有序進(jìn)行，相應(yīng)地，組織調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、繼任者計(jì)劃都是水到渠成的事情。
●用“拾搭子”精神，做好“潤(rùn)物細(xì)無聲”的溝通
人力資源部門在很多人眼里是職權(quán)的守衛(wèi)者、制度的執(zhí)行者、企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，形象不免有些冷冰冰。為了改變這種刻板印象，工作之余，我都會(huì)去各樓層里轉(zhuǎn)悠，用南京人說的“拾搭子”（喜歡主動(dòng)跟別人說話）精神，真誠(chéng)地和員工聊天，務(wù)必讓自己的溝通親和有力、靈活有效，主動(dòng)幫助他人。這種慢慢滲透式的影響力，也在不斷改變團(tuán)隊(duì)的整體風(fēng)格。
回頭想想，“端著”“繃著”對(duì)于HR來說最不可取，HR就是要做一些接地氣的動(dòng)作，才能讓專業(yè)力真正落地。
講述人：劉立娜
單位：南京嘉環(huán)科技股份有限公司
大家可能都還記得，今年4月初，云南某企業(yè)CEO怒罵HRD，并列舉了HR的“十宗罪”，這“十宗罪”條條直戳HR的“命門”，劍指我們所有人力資源從業(yè)者的軟肋，雖然態(tài)度有些偏激，卻也道出HR群體當(dāng)前面臨的巨大窘境：人才招聘難、流失大，人力成本高，激勵(lì)力度小，員工歸屬感差、綜合素質(zhì)低、創(chuàng)造力不強(qiáng)、成長(zhǎng)比較慢。
面對(duì)這些，我們不禁要問，為什么掌握了人力資源工具，但結(jié)果仍然不理想？
以招聘和績(jī)效兩個(gè)模塊為例，招聘最重要的是什么？是網(wǎng)羅合適的人才來公司面試，還是通過各種關(guān)鍵詞來鎖定目標(biāo)人選？抑或通過各種社交平臺(tái)、朋友關(guān)系做內(nèi)推？這些，重要，也不重要。
之所以重要，是因?yàn)樗鼈兪菍?shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)的路徑；之所以不重要，是因?yàn)檎衅傅年P(guān)鍵在于精準(zhǔn)人才畫像，識(shí)別人才。如果這一項(xiàng)沒做好，所有的努力和行動(dòng)都是徒勞，人才來了也留不住，結(jié)果只能是招聘成本的巨大浪費(fèi)。
那么如何識(shí)別人才？首先是，招聘面試場(chǎng)景設(shè)置得難一些，壓力制造得多一些；其次是，招聘面試測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)的設(shè)置不是看他曾經(jīng)做過多么光鮮亮麗的項(xiàng)目，有過怎樣的成就，而應(yīng)是更關(guān)注他的思考邏輯、工作思路和實(shí)現(xiàn)路徑，只要工作思路順暢，邏輯清晰，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作技能都可以通過后期的培訓(xùn)去補(bǔ)足和提升。
績(jī)效管理最重要的是什么？是設(shè)計(jì)績(jī)效制度還是設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)？還是認(rèn)為激勵(lì)不足，多發(fā)獎(jiǎng)金？這些，重要，也都不重要。
一個(gè)公司，在做績(jī)效管理工作時(shí)，無論選擇哪種考核方式，這些都只是工具、技巧而已。關(guān)鍵在于，全體員工是否明確知道自己的工作意義，是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效這件事，除了符合公司的目標(biāo)以外，是否也跟員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合、匹配，甚至在一段時(shí)間內(nèi)成為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的重要路徑？他愿意接受公司的績(jī)效制度嗎？他為什么不愿意接受？問題出在哪里？是技能不夠還是資源不夠？有人輔導(dǎo)他嗎？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是直接“擼羊毛”還是先培養(yǎng)他？日后可以期望他擔(dān)負(fù)更多的重任嗎？
在推行績(jī)效制度或設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一定要弄清楚員工目前的現(xiàn)狀和存在的問題，績(jī)效考核不只是為了處罰扣錢，而是為了明確工作目標(biāo)和發(fā)現(xiàn)自身尚存的不足，再加以輔助，讓員工變得更好。
人力資源管理工作雜亂而瑣碎，在梳理工作時(shí)，一定要明確知道哪些是常規(guī)的事務(wù)性工作，哪些是重點(diǎn)關(guān)鍵問題。通過梳理歸類、改善行為來提高工作效率，不做無效的熵增。把每一次工作都視作一次刻意訓(xùn)練，訓(xùn)練自己發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題和拆解問題的思維能力，也就是“知其然，也要知其所以然”。
管理學(xué)中有一個(gè)非常經(jīng)典的法則，吉德林法則，它所闡述的就是認(rèn)識(shí)到問題并把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。這句話看起來矛盾，實(shí)際上卻有其道理，問問題的人往往自己都搞不清楚自己的問題糾結(jié)在哪里。在這種情況下，別人當(dāng)然無法起到幫助作用。最重要的一件事情，一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了問題的本質(zhì)。剩下要做的，僅僅是如何去解決這個(gè)問題，它還需要哪些條件，需要配置什么資源。
最重要的是，在面對(duì)問題時(shí)，還要具備縱向思維的能力，再通過橫向信息把縱向信息串聯(lián)起來，透過具體執(zhí)行過程的表象，深入挖掘關(guān)鍵問題，找到問題根源。
顯而易見、習(xí)以為常的問題往往遠(yuǎn)離真相，以不同的方式、從不同的角度去解讀，方能觸及事情的本質(zhì)。人力資源工作也是一樣。責(zé)
講述人：陳利圓
單位：上海中梁地產(chǎn)集團(tuán)有限公司
我是被迫走上HRBP道路的：上午還在休假，中午領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)電話：“小陳，我們打算在各業(yè)務(wù)條線派駐一名HR，作為各條線的‘ 政委，協(xié)助各組織一把手打造更強(qiáng)大的文化價(jià)值體系……”于是下午我急匆匆趕到辦公室，打包物品，將辦公地點(diǎn)從4樓搬到10樓的財(cái)務(wù)辦公室，就這樣以忐忑的心情和有限的業(yè)務(wù)合作伙伴（BP）專業(yè)知識(shí)突然轉(zhuǎn)換了航道，從人力資源運(yùn)營(yíng)崗轉(zhuǎn)換到HRBP崗。
作為公司組織變革調(diào)整后的第一個(gè)HRBP，我算得上“第一個(gè)吃螃蟹”的人，因此，一切都得“摸著石頭過河”。
下午剛坐到工位上，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就派助理過來通知我，2點(diǎn)有個(gè)業(yè)務(wù)條線會(huì)議，希望我參加。還沒整理好思路的我，一頭便扎進(jìn)了各種業(yè)務(wù)術(shù)語的海洋里，暈暈乎乎了半天終于勉強(qiáng)游上岸，看著筆記本上密密麻麻的專業(yè)術(shù)語，我再一次深吸一口氣，心底有一絲猶疑：“我，能做好這個(gè)HRBP嗎？”
●拆掉思維壁壘，跳出專業(yè)深井
這句話說起來容易，真正做的時(shí)候才能體會(huì)到其中的艱難。剛轉(zhuǎn)為HRBP之初，只會(huì)用僵化死板的本位主義思想去工作，慢慢地能夠切入業(yè)務(wù)，繼而打通業(yè)務(wù)的任督二脈，雖然說不上多成功，但也漸漸走上了正軌。
區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源工作，HRBP在價(jià)值創(chuàng)造上最重要、最獨(dú)特的一點(diǎn)是，不僅要關(guān)注HR的基礎(chǔ)職能工作，更要轉(zhuǎn)變自身的思維方式，更多地從成果產(chǎn)出的角度來審視角色定位，重新定義與安排工作重心，才能體現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值。雖然根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)邏輯的不同，對(duì)HRBP的角色存在不同的要求，總體而言，HRBP要在組織中扮演好戰(zhàn)略變革推動(dòng)者、文化價(jià)值觀布道者、戰(zhàn)略合作伙伴、方案落地工程師、人力資源業(yè)務(wù)實(shí)操專家、員工關(guān)系管理者的角色。
在與業(yè)務(wù)及各部門負(fù)責(zé)人深談過后，我了解了各部門對(duì) HRBP的業(yè)務(wù)訴求，概括起來就是五個(gè)字：
源：找成功源，提供成功因子，分層鎖定標(biāo)桿，監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源工作，分析本企業(yè)與對(duì)標(biāo)企業(yè)的差距，對(duì)標(biāo)超越；
庫(kù)：建人才庫(kù)，全職能分布，全結(jié)構(gòu)地圖，企業(yè)在不同階段選擇人才時(shí)，需要考慮到人才配置與戰(zhàn)略的一致性；
池：蓄人才池，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，蓄池而造勢(shì)，做好后備人才儲(chǔ)備和人才盤點(diǎn)工作，掌握核心崗位到崗情況，做好關(guān)鍵人才的賦能培訓(xùn)；
模：搭干部模，加強(qiáng)模板，強(qiáng)化模型，使高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才模型貫穿人力資源工作全流程，這也是后續(xù)諸多工作的起點(diǎn)；
流：促生態(tài)流，激活組織，打造良好生態(tài)，跟進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)行人員管控，強(qiáng)化效能，控制編制，提升能力，增加效能。
●把人才裝進(jìn)腦子里，做到人盡其用
組織通過人才盤點(diǎn)這個(gè)具體業(yè)務(wù)，對(duì)組織現(xiàn)狀和人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)分析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與組織之間的差距，以及組織與人才之間的差距；繼而通過組織變革和人才管理策略彌補(bǔ)這些差距，達(dá)到戰(zhàn)略—組織—人才的一致性，構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的人才能力。
有一天早上，我剛到辦公室，下屬子公司的人力資源負(fù)責(zé)人突然沖進(jìn)我的辦公室，神色緊張：“我們新拿了兩個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在急缺一個(gè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，你這邊有沒有可以輸送的人選？”在安撫了人力資源負(fù)責(zé)人的情緒之后，我答復(fù)他下班之前給他回復(fù)。
人力資源負(fù)責(zé)人走后，我頭腦中逐漸浮現(xiàn)出幾個(gè)候選人。隨后我去找了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，談了自己的想法，又和人選的直系領(lǐng)導(dǎo)作了溝通，人選很快確定，第二天紅頭公告就在全集團(tuán)公司發(fā)布。
如此高效率、高執(zhí)行力的人才匹配流程，和我們?nèi)粘＿M(jìn)行的人才盤點(diǎn)工作脫不開關(guān)系。人才不斷檔，組織管理工作有序進(jìn)行，相應(yīng)地，組織調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、繼任者計(jì)劃都是水到渠成的事情。
●用“拾搭子”精神，做好“潤(rùn)物細(xì)無聲”的溝通
人力資源部門在很多人眼里是職權(quán)的守衛(wèi)者、制度的執(zhí)行者、企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，形象不免有些冷冰冰。為了改變這種刻板印象，工作之余，我都會(huì)去各樓層里轉(zhuǎn)悠，用南京人說的“拾搭子”（喜歡主動(dòng)跟別人說話）精神，真誠(chéng)地和員工聊天，務(wù)必讓自己的溝通親和有力、靈活有效，主動(dòng)幫助他人。這種慢慢滲透式的影響力，也在不斷改變團(tuán)隊(duì)的整體風(fēng)格。
回頭想想，“端著”“繃著”對(duì)于HR來說最不可取，HR就是要做一些接地氣的動(dòng)作，才能讓專業(yè)力真正落地。
講述人：劉立娜
單位：南京嘉環(huán)科技股份有限公司
大家可能都還記得，今年4月初，云南某企業(yè)CEO怒罵HRD，并列舉了HR的“十宗罪”，這“十宗罪”條條直戳HR的“命門”，劍指我們所有人力資源從業(yè)者的軟肋，雖然態(tài)度有些偏激，卻也道出HR群體當(dāng)前面臨的巨大窘境：人才招聘難、流失大，人力成本高，激勵(lì)力度小，員工歸屬感差、綜合素質(zhì)低、創(chuàng)造力不強(qiáng)、成長(zhǎng)比較慢。
面對(duì)這些，我們不禁要問，為什么掌握了人力資源工具，但結(jié)果仍然不理想？
以招聘和績(jī)效兩個(gè)模塊為例，招聘最重要的是什么？是網(wǎng)羅合適的人才來公司面試，還是通過各種關(guān)鍵詞來鎖定目標(biāo)人選？抑或通過各種社交平臺(tái)、朋友關(guān)系做內(nèi)推？這些，重要，也不重要。
之所以重要，是因?yàn)樗鼈兪菍?shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)的路徑；之所以不重要，是因?yàn)檎衅傅年P(guān)鍵在于精準(zhǔn)人才畫像，識(shí)別人才。如果這一項(xiàng)沒做好，所有的努力和行動(dòng)都是徒勞，人才來了也留不住，結(jié)果只能是招聘成本的巨大浪費(fèi)。
那么如何識(shí)別人才？首先是，招聘面試場(chǎng)景設(shè)置得難一些，壓力制造得多一些；其次是，招聘面試測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)的設(shè)置不是看他曾經(jīng)做過多么光鮮亮麗的項(xiàng)目，有過怎樣的成就，而應(yīng)是更關(guān)注他的思考邏輯、工作思路和實(shí)現(xiàn)路徑，只要工作思路順暢，邏輯清晰，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作技能都可以通過后期的培訓(xùn)去補(bǔ)足和提升。
績(jī)效管理最重要的是什么？是設(shè)計(jì)績(jī)效制度還是設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)？還是認(rèn)為激勵(lì)不足，多發(fā)獎(jiǎng)金？這些，重要，也都不重要。
一個(gè)公司，在做績(jī)效管理工作時(shí)，無論選擇哪種考核方式，這些都只是工具、技巧而已。關(guān)鍵在于，全體員工是否明確知道自己的工作意義，是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效這件事，除了符合公司的目標(biāo)以外，是否也跟員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合、匹配，甚至在一段時(shí)間內(nèi)成為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的重要路徑？他愿意接受公司的績(jī)效制度嗎？他為什么不愿意接受？問題出在哪里？是技能不夠還是資源不夠？有人輔導(dǎo)他嗎？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是直接“擼羊毛”還是先培養(yǎng)他？日后可以期望他擔(dān)負(fù)更多的重任嗎？
在推行績(jī)效制度或設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一定要弄清楚員工目前的現(xiàn)狀和存在的問題，績(jī)效考核不只是為了處罰扣錢，而是為了明確工作目標(biāo)和發(fā)現(xiàn)自身尚存的不足，再加以輔助，讓員工變得更好。
人力資源管理工作雜亂而瑣碎，在梳理工作時(shí)，一定要明確知道哪些是常規(guī)的事務(wù)性工作，哪些是重點(diǎn)關(guān)鍵問題。通過梳理歸類、改善行為來提高工作效率，不做無效的熵增。把每一次工作都視作一次刻意訓(xùn)練，訓(xùn)練自己發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題和拆解問題的思維能力，也就是“知其然，也要知其所以然”。
管理學(xué)中有一個(gè)非常經(jīng)典的法則，吉德林法則，它所闡述的就是認(rèn)識(shí)到問題并把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。這句話看起來矛盾，實(shí)際上卻有其道理，問問題的人往往自己都搞不清楚自己的問題糾結(jié)在哪里。在這種情況下，別人當(dāng)然無法起到幫助作用。最重要的一件事情，一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了問題的本質(zhì)。剩下要做的，僅僅是如何去解決這個(gè)問題，它還需要哪些條件，需要配置什么資源。
最重要的是，在面對(duì)問題時(shí)，還要具備縱向思維的能力，再通過橫向信息把縱向信息串聯(lián)起來，透過具體執(zhí)行過程的表象，深入挖掘關(guān)鍵問題，找到問題根源。
顯而易見、習(xí)以為常的問題往往遠(yuǎn)離真相，以不同的方式、從不同的角度去解讀，方能觸及事情的本質(zhì)。人力資源工作也是一樣。責(zé)
