多倫的進(jìn)擊

朱明 阮蔚

多倫科技股份有限公司（603528.SH）自1995年成立以來，一直致力于公安交通管理的信息化和現(xiàn)代化，致力于實(shí)現(xiàn)“人、車、路”交通核心三要素領(lǐng)域的深度拓展和多元化發(fā)展。經(jīng)過近30年的深耕，形成了以智慧城市、智慧車管、智慧駕培和智慧車檢為主的四大產(chǎn)品體系，產(chǎn)業(yè)涵蓋交通安全出行和交通安全領(lǐng)域的諸多環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國30個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）400多個(gè)城市，是國內(nèi)知名的智慧交通、智慧產(chǎn)品提供商和解決方案專家，與車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球頭部企業(yè)及國內(nèi)數(shù)百家企業(yè)建立了生態(tài)合作伙伴關(guān)系。

2017年，受新增考場(chǎng)建設(shè)增速放緩等外部因素的影響，多倫科技面臨著來自市場(chǎng)與業(yè)績(jī)的雙重壓力。幸運(yùn)的是，在公司掌舵人章安強(qiáng)董事長(zhǎng)穩(wěn)健經(jīng)營理念的治理下，公司在外部經(jīng)營環(huán)境急劇變化前，已經(jīng)儲(chǔ)備了充足的糧草，為后期管理變革打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

章安強(qiáng)董事長(zhǎng)清醒地認(rèn)識(shí)到，我國人口紅利已一去不復(fù)返，公司必須通過管理變革提升既有業(yè)務(wù)的精益化程度，同時(shí)探索新的領(lǐng)域，尋找公司未來發(fā)展的第二、第三“曲線”，這樣才能長(zhǎng)期支撐主板上市公司的業(yè)績(jī)要求。反觀公司內(nèi)部，近年來公司在成熟業(yè)務(wù)上步伐穩(wěn)健，干部隊(duì)伍的精力大多輸出在業(yè)務(wù)拓展端，內(nèi)部管理力度相對(duì)較弱，存在民營企業(yè)管理粗放的通病。因此，單憑公司一己之力推動(dòng)這場(chǎng)關(guān)系未來命運(yùn)的變革是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，借力而為，勢(shì)在必行。

引入外腦參與變革的策略制定后，究竟從何處著手開啟變革之路？多倫科技并沒有急于引進(jìn)咨詢公司，而是別出心裁地召集了一場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題的內(nèi)部私董會(huì)。

私董教練：組織變革心理共識(shí)的推手

何謂私董會(huì)？它是近年來由西方舶來的針對(duì)企業(yè)高管的學(xué)習(xí)交流模式，致力于解決企業(yè)經(jīng)營管理中比較復(fù)雜而又現(xiàn)實(shí)的難題。內(nèi)部私董會(huì)由利益關(guān)聯(lián)的高管團(tuán)隊(duì)組成，由私董教練提供有力的正向引導(dǎo)，引發(fā)參會(huì)人員的換位思考，提升管理者看待問題的格局，脫離本位主義，從公司角度去思考問題、激發(fā)共識(shí)；幫助他們創(chuàng)建開發(fā)平等賦能的組織文化，發(fā)揮群策群力、同舟共濟(jì)的巨大威力，從而實(shí)現(xiàn)共贏共榮的巨大利益。

正如公司戰(zhàn)略是內(nèi)部資源的不均勻分布一樣，解決內(nèi)部問題也必須分清主次，達(dá)成共識(shí)，形成合力方能事半功倍。在這場(chǎng)私董會(huì)上，私董教練組織到場(chǎng)的20余位公司中高層干部，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的方法，分成4個(gè)小組討論“限制公司發(fā)展的三個(gè)瓶頸問題”。由于經(jīng)過事前鋪墊，這個(gè)敏感問題得到了各組的熱烈響應(yīng)，第一輪研討匯總得出13個(gè)問題項(xiàng)。經(jīng)驗(yàn)豐富的私董教練繼續(xù)引導(dǎo)分析問題現(xiàn)象與根因的區(qū)別，在第二輪小組研討中聚焦出3個(gè)真正制約公司發(fā)展的問題，即薪酬體制不科學(xué)、組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)不清晰、團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步研討出針對(duì)3個(gè)問題的7個(gè)行動(dòng)方案。

通過這次內(nèi)部私董會(huì)，公司中高層對(duì)管理變革的方向達(dá)成了高度一致，而這就掃除了變革路上的最大障礙——上下異心。

輔導(dǎo)式咨詢：組織變革從設(shè)計(jì)到落地的全過程伙伴

研究市場(chǎng)上一些組織變革失敗案例，憑心而論，其中有些變革方案從設(shè)計(jì)角度看還是可圈可點(diǎn)的，之所以失敗，一個(gè)重要因素是咨詢公司設(shè)計(jì)好方案后直接交付給客戶，而客戶內(nèi)部卻沒有人可以承接方案的落地執(zhí)行。因此，打造組織內(nèi)部的承接能力，與設(shè)計(jì)咨詢方案具有同等重要的地位，將咨詢?cè)O(shè)計(jì)方案轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部能力才是方案真正落地成功的重要標(biāo)志。

多倫科技渴望能夠?qū)ふ业娇梢蚤L(zhǎng)期陪伴公司共同成長(zhǎng)的管理咨詢合作伙伴。經(jīng)過多維度比較，一家本地精品管理咨詢公司憑借“整個(gè)項(xiàng)目過程中不主動(dòng)更換項(xiàng)目組成員”的承諾，以及在咨詢方案落地長(zhǎng)期輔導(dǎo)方面良好的口碑進(jìn)入了多倫科技的視野，雙方共同開啟了一場(chǎng)為期2年的管理變革之旅。

私董+顧問：“超級(jí)組合”初試鋒芒

一直以來，多倫科技在駕培駕考的“主戰(zhàn)場(chǎng)”上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)采用的都是扁平化組織，管理簡(jiǎn)、效率高，以人治為主。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，需要有與之配套的更加穩(wěn)定、嚴(yán)密、高效、精確的組織管理系統(tǒng)。為此，咨詢顧問比對(duì)華為、?？档葮I(yè)界領(lǐng)先公司的經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出一套適合多倫科技的組織架構(gòu)方案。首先，顧問組將公司原運(yùn)營中心拆分為兩個(gè)前臺(tái)事業(yè)部，將采購、生產(chǎn)、品管、計(jì)劃、倉儲(chǔ)整合為有支持功能的中臺(tái)供應(yīng)鏈中心；再根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景的不同，將研發(fā)中心分為兩個(gè)產(chǎn)業(yè)研究院。這樣一來，原本在管理職能上有重疊的高管，其管理邊界更加清晰，權(quán)責(zé)更加分明。不過，如此大幅度地調(diào)整高管分工，勢(shì)必會(huì)打破長(zhǎng)久以來形成的工作慣例，高管間的默契或多或少會(huì)受到影響。改還是不改？躊躇之際，董事長(zhǎng)一語定心：“改革一定會(huì)經(jīng)歷陣痛，不痛說明沒有觸碰要害。既然決定了，就大膽去做！”

為了提升高管團(tuán)隊(duì)對(duì)方案的認(rèn)同度，咨詢團(tuán)隊(duì)迅速召開組織架構(gòu)主題私董會(huì)。與以往的各司其職不同，私董教練讓幾位高管忘記自己是分管業(yè)務(wù)的副總裁，而是從公司首席執(zhí)行官的視角來進(jìn)行一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)版的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。20余名中層干部被隨機(jī)分配給幾位“首席執(zhí)行官”，由他們各自組成“經(jīng)營班子”。經(jīng)過一整天的研討，各組逐一匯報(bào)設(shè)計(jì)方案。結(jié)果大出所料：幾組“經(jīng)營班子”提供的設(shè)計(jì)方案與咨詢團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)方案在大方向上有異曲同工之處。咨詢團(tuán)隊(duì)趁熱打鐵，詳細(xì)闡述了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)思路，獲得大家的一致認(rèn)同。

在“私董+咨詢”這一“超級(jí)組合”的推動(dòng)下，組織架構(gòu)順利重組。這無疑讓多倫科技的員工們感受到公司進(jìn)行管理變革的堅(jiān)定決心，也使得后續(xù)的項(xiàng)目推進(jìn)變得更加順暢。

超級(jí)組合再聯(lián)手，薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)顯默契

薪酬管理一直是困擾眾多企業(yè)的人力資源難題，多倫科技也不例外。

在完成員工敬業(yè)度調(diào)研后，咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：盡管多倫科技公司的薪酬水平在當(dāng)?shù)靥幱?0分位以上，但是員工的抱怨依然不少。原來，公司為了符合國家各類政策要求，多年來形成了繁雜的薪資科目，比如基本工資、績(jī)效工資、工齡工資、崗位工資、保密工資、技能津貼、證書津貼等等。形形色色的科目令員工們時(shí)?；煜瑫r(shí)不時(shí)由此引發(fā)一些誤會(huì)。項(xiàng)目組決定，薪酬體系設(shè)計(jì)就從優(yōu)化薪酬項(xiàng)目入手。

咨詢顧問采用市場(chǎng)上領(lǐng)先的多因素崗位價(jià)值評(píng)估工具，在分析外部競(jìng)爭(zhēng)性數(shù)據(jù)與兼顧內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，針對(duì)銷售、售后工程、研發(fā)與職能、高管四類群體，重新搭建了職級(jí)體系以及與之配套的寬帶薪酬體系，同時(shí)優(yōu)化了薪資科目。

新體系強(qiáng)化基本工資同崗位價(jià)值的關(guān)聯(lián)，同時(shí)明確了季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)和調(diào)薪的規(guī)則。調(diào)薪方法是企業(yè)人力資源管理的核心，既能體現(xiàn)一個(gè)公司戰(zhàn)略資源有意識(shí)的不均勻分布，也能對(duì)外傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值分配理念。追求薪酬絕對(duì)公平或絕對(duì)領(lǐng)先，恰如追求烏托邦，絕對(duì)理想化的事物是不存在的。但是，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^公正合理的調(diào)整，不斷優(yōu)化薪酬的內(nèi)部公平性、強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)力，這也是企業(yè)薪酬管理的應(yīng)有之義。多倫科技調(diào)薪方案參考物價(jià)上漲水平、員工績(jī)效等級(jí)以及員工同職級(jí)內(nèi)部付薪水平三個(gè)因素，形成調(diào)薪矩陣。在滿足調(diào)薪預(yù)算的前提下實(shí)現(xiàn)最佳調(diào)薪結(jié)果。

經(jīng)過兩年的薪酬調(diào)整，職級(jí)—薪酬相關(guān)性系數(shù)（體現(xiàn)員工付薪內(nèi)部公平性的指標(biāo)）已從0.67上升到0.86，進(jìn)入內(nèi)部付薪相對(duì)公平的良性區(qū)域。

解決完公平性問題之后，下一個(gè)目標(biāo)是提升薪酬的激勵(lì)性。私董教練與咨詢顧問經(jīng)過大半年的磨合，配合已更加默契。首先，私董教練組織主題私董會(huì)，利用商業(yè)畫布、戰(zhàn)略地圖等工具，將抽象的戰(zhàn)略意圖顯性化呈現(xiàn)，這一過程消除了管理團(tuán)隊(duì)關(guān)于公司戰(zhàn)略走向的一些誤區(qū)和盲區(qū)；其次，咨詢顧問在將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為公司平衡計(jì)分卡的過程中，對(duì)內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)的討論，實(shí)際上既是進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體戰(zhàn)術(shù)打法，也是培養(yǎng)管理層的長(zhǎng)期績(jī)效意識(shí)，避免傳統(tǒng)考核“重財(cái)務(wù)指標(biāo)”短視行為帶來的弊端?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完成后，激勵(lì)制度自然水到渠成。

獎(jiǎng)金形式的績(jī)效激勵(lì)是一柄“雙刃劍”，過強(qiáng)的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)使員工眼里只有KPI，KPI一旦未完成，就找各種借口推脫塞責(zé)。企業(yè)的績(jī)效管理絕不應(yīng)止步于此。為此，咨詢顧問又在多倫科技引入了績(jī)效述職會(huì)議機(jī)制，由公司高管和咨詢顧問組成述職評(píng)估委員會(huì)，每個(gè)季度結(jié)束后，由各部門總監(jiān)依次向述職評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行績(jī)效述職，述職人闡述上季度本部門各項(xiàng)KPI的完成情況，著重分析未完成KPI的原因并提出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，評(píng)估委員會(huì)和其他參會(huì)人員可以就此提出質(zhì)詢和建議?？?jī)效述職會(huì)議流程十分簡(jiǎn)潔，每位述職人限時(shí)15分鐘，但這個(gè)會(huì)議培養(yǎng)了中層管理干部的主動(dòng)思考意識(shí)，提高了解決問題的能力。同時(shí)，各部門負(fù)責(zé)人均在場(chǎng)見證績(jī)效述職全過程，一方面增加了會(huì)議的嚴(yán)肅性、儀式感，另一方面也為最終績(jī)效結(jié)果的評(píng)定營造了公開、公正的氛圍。

過往的實(shí)踐告訴我們，當(dāng)一家公司變革薪酬激勵(lì)體系，尤其是強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)時(shí)，往往會(huì)在中基層員工當(dāng)中激起不小的抵觸情緒，民意不容忽視。對(duì)此，咨詢團(tuán)隊(duì)針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部私董會(huì)形式）、中層干部和全體員工，前后共召開3次政策宣導(dǎo)會(huì)，自上而下取得變革對(duì)象的理解、信任與支持。層層宣導(dǎo)雖然費(fèi)工夫，但整體效果非常好。2019年年終獎(jiǎng)發(fā)放后，不少部門總監(jiān)感嘆：“往年調(diào)薪發(fā)年終獎(jiǎng)，總有一些員工吐槽甚至投訴；今年制度公平、規(guī)則公開，基本沒有人抱怨了。”不平之氣消散了，員工績(jī)效面談省去很多解釋工作，大家把精力更多地聚焦在目標(biāo)設(shè)定和個(gè)人能力提升上了。

2019年，變革團(tuán)隊(duì)在夯實(shí)基礎(chǔ)管理體系后，繼續(xù)將管理變革上升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。在戰(zhàn)略與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)醞釀了數(shù)月之后，多倫科技終于將智慧城市業(yè)務(wù)和智慧車檢業(yè)務(wù)從成熟業(yè)務(wù)中剝離，正式成立了兩家全資子公司，形成了“人、車、路”三駕馬車并駕齊驅(qū)的態(tài)勢(shì)。三駕馬車共享集團(tuán)平臺(tái)資源，使資源復(fù)用最大化，同時(shí)，經(jīng)營上又獨(dú)立考核，形成內(nèi)部賽馬的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

多倫科技迎來了集團(tuán)化運(yùn)作時(shí)代。

僅僅兩年，多倫科技在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制、人才供給以及文化建設(shè)等方面均有建樹；本次管理變革項(xiàng)目亦沒有重走傳統(tǒng)咨詢“填鴨式”交付方案的老路，而是創(chuàng)新性地運(yùn)用了“教練+咨詢”的新模式，使知行漸能合一。

正如某人文社會(huì)科學(xué)大咖所言，如果企業(yè)管理也有主義，那就是共同體主義，明智的企業(yè)家基于本能就會(huì)清楚這一點(diǎn)。以章安強(qiáng)董事長(zhǎng)為首的多倫科技高管團(tuán)隊(duì)，定是深諳其中真意。