淺析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

宮海鳴

[摘 要]隨著國家“一帶一路”倡議的推行，社會(huì)經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展，企業(yè)想健康穩(wěn)定的發(fā)展與進(jìn)步，就要跟上社會(huì)前進(jìn)的腳步。全面預(yù)算管理作為目前企業(yè)最先進(jìn)的管理方式之一為企業(yè)管理提供有效的支持，通過全面預(yù)算管理可以使企業(yè)通過一系列的精細(xì)化和科學(xué)化的管理，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并且可以提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)的戰(zhàn)略化管理高度。但是，當(dāng)前形勢(shì)下全面預(yù)算管理仍然存在著些許問題與不足。文章通過全面預(yù)算管理的重要性客觀分析探討企業(yè)管理中存在的問題與不足，對(duì)于問題與不足之處提出優(yōu)化對(duì)策，能夠使企業(yè)全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)管理效率，成為企業(yè)管理者手中有利的武器。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;企業(yè);考核機(jī)制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.092

1 企業(yè)全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對(duì)未來經(jīng)營環(huán)境預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，并以價(jià)值形式反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃安排。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。

1.2 全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)全面預(yù)算管理是一個(gè)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析四個(gè)環(huán)節(jié)為一體、首尾相連的閉環(huán)管理過程，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)具有重要意義，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，使戰(zhàn)略目標(biāo)具體化和細(xì)分化，并且全程監(jiān)控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，確保企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)正常有序進(jìn)行。通過全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的管理效率和管理水平，提升企業(yè)的戰(zhàn)略化管理高度。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，全面預(yù)算管理已被很多企業(yè)應(yīng)用，作為企業(yè)一項(xiàng)管理制度去執(zhí)行，然而在執(zhí)行的過程中仍會(huì)出現(xiàn)很多普遍性的問題，使制度未能有效執(zhí)行，未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，現(xiàn)針對(duì)以下四個(gè)問題做出分析。

2.1 企業(yè)預(yù)算組織體系不健全，企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)困難

首先，管理者專業(yè)知識(shí)匱乏，對(duì)全面預(yù)算管理不理解、不重視，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)的工作，與其他部門無關(guān)，無須其他員工了解與配合，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)拍腦門做預(yù)算，使預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際脫軌，無法透過數(shù)字看本質(zhì)，不能指導(dǎo)企業(yè)管理方向;其次，預(yù)算組織體系不健全，權(quán)責(zé)分配不明確，沒有相關(guān)制度制約管控，管理者沒有發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)的職能，各部門員工沒有參與到全面預(yù)算管理中去，使得全面預(yù)算管理虛有其表，根本無法發(fā)揮其作用;最后，企業(yè)內(nèi)部各部門之間溝通協(xié)調(diào)困難，部門之間、員工之間互相推諉扯皮，這種現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門預(yù)算無法合理分配數(shù)據(jù)，執(zhí)行起來只是走形式，沒有給管理者帶來幫助。

2.2 預(yù)算編制不科學(xué)和不合理

預(yù)算編制是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性直接影響全面預(yù)算管理的有效性，在實(shí)際工作中，往往存在著很多問題。第一，預(yù)算目標(biāo)不明確，與社會(huì)發(fā)展背離，與企業(yè)實(shí)際脫軌，數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有細(xì)化到部門到產(chǎn)品，編制數(shù)據(jù)無法為企業(yè)服務(wù);第二，編制流程不規(guī)范，沒有采用全員參與，數(shù)據(jù)共享的方法，編制出來的數(shù)據(jù)缺乏合理性;第三，編制方法不科學(xué)，有的企業(yè)只采用增量預(yù)算法以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及社會(huì)發(fā)展情況，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展方向及產(chǎn)品需求，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及外部環(huán)境脫節(jié)。

2.3 預(yù)算執(zhí)行困難以及沒有有效監(jiān)控、考核機(jī)制

預(yù)算編制工作只是全面預(yù)算管理工作的第一步，有效的執(zhí)行才是全面預(yù)算管理道路上艱難的過程。很多時(shí)候都是重編制、輕執(zhí)行、無分析，沒有按照預(yù)算的步伐前進(jìn)，各干各的，低頭走路，不看質(zhì)量，執(zhí)行乏力。沒有有效的監(jiān)控機(jī)制和考核機(jī)制，沒有相應(yīng)的制度制約，沒有有效的激勵(lì)，讓員工工作沒有方向性，沒有凝聚力，或者有考核機(jī)制但是缺乏完善的考核系統(tǒng)，考核指標(biāo)單一、片面，沒有從實(shí)際出發(fā)，只是限于紙上談兵，讓原本的全面預(yù)算管理失去意義。

2.4 預(yù)算閉環(huán)管理困難，不能有效防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，無法指導(dǎo)服務(wù)運(yùn)行

很多時(shí)候預(yù)算編制細(xì)致，執(zhí)行過程標(biāo)準(zhǔn)，但是沒有專業(yè)人員對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、整合和報(bào)告，從而使大家閉著眼睛走路，不知道路走的對(duì)不對(duì)，是不是走了彎路，是不是行駛途中有危險(xiǎn)，這樣會(huì)導(dǎo)致之前的精細(xì)化預(yù)算編制和有效執(zhí)行預(yù)算都功虧一簣，使得預(yù)算管理虛有其表，無法為企業(yè)服務(wù)，沒有預(yù)警機(jī)制，不能有效地防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，無法指導(dǎo)企業(yè)的服務(wù)運(yùn)行。

3 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 建立健全預(yù)算組織體系，加強(qiáng)各部門之間溝通協(xié)作

首先，加強(qiáng)管理者對(duì)專業(yè)知識(shí)的了解與認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)員工了解全面預(yù)算管理的重要性，財(cái)務(wù)做好培訓(xùn)與宣傳，讓管理者知道自己的責(zé)任，讓各部門知道自己的奮斗目標(biāo)，讓員工關(guān)注企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，重視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其次，應(yīng)該建立健全預(yù)算組織體系，負(fù)責(zé)人牽頭做船長(zhǎng)，各部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同配合做舵手，財(cái)務(wù)部門總控做瞭望臺(tái)，所有員工全力執(zhí)行制度做船員，上下協(xié)同配合，全員參與，方向一致，這才是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。最后，加強(qiáng)各部門之間溝通協(xié)作，相互配合，自上而下、自下而上的閉環(huán)管理，科學(xué)合理分配數(shù)據(jù)，腳踏實(shí)地地按照預(yù)算管理執(zhí)行，為企業(yè)管理者提供航行的方向。

3.2 明確預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)合理地編制預(yù)算

預(yù)算編制采用從上至下、從下至上，再從上至下的制訂形式;編制方法采用增量預(yù)算、零基預(yù)算等多種方法相結(jié)合。首先，進(jìn)行預(yù)算動(dòng)員會(huì)準(zhǔn)備工作，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，解讀研究指標(biāo)，對(duì)本年收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)指標(biāo)預(yù)測(cè)后，測(cè)算預(yù)算下達(dá)指標(biāo)的增長(zhǎng)變動(dòng)，董事會(huì)根據(jù)預(yù)算年度的經(jīng)營推廣方向，對(duì)收入指標(biāo)按各部門進(jìn)行可行性預(yù)分解;根據(jù)集團(tuán)的營銷費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，對(duì)比本年及以前年度的營銷費(fèi)用變動(dòng)和推廣方式，確定預(yù)算年度的營銷方案;財(cái)務(wù)將準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表，按部門整理裝訂打包。其次，負(fù)責(zé)人組織召開預(yù)算動(dòng)員會(huì)，董事會(huì)成員和相關(guān)一線、營銷、二線用款部門參會(huì);預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)各部門，與部門就預(yù)算年度部門發(fā)展方向，預(yù)算指標(biāo)可完成性和企業(yè)支持情況進(jìn)行確認(rèn)，確定企業(yè)整體和各部門收入增長(zhǎng)指標(biāo);營銷部門就預(yù)算年度的營銷方案和推廣方向進(jìn)行匯報(bào)，并聽取部門意見及時(shí)調(diào)整;對(duì)設(shè)備購置、工程項(xiàng)目、大宗維修維保費(fèi)用等提出最終上報(bào)時(shí)間，由設(shè)備后勤負(fù)責(zé)匯總上報(bào);財(cái)務(wù)將各部門相關(guān)的收入和費(fèi)用數(shù)據(jù)在會(huì)上或另召集各部門填報(bào)人員下發(fā)，并說明填報(bào)要求，提供聯(lián)系電話指導(dǎo)編制。再次，部門預(yù)算翻譯成財(cái)務(wù)語言匯總，部門收入指標(biāo)增長(zhǎng)性符合與企業(yè)整體指標(biāo)一致，財(cái)務(wù)部根據(jù)品種及各月的淡旺季趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)整;成本費(fèi)用需區(qū)分固定部分和變動(dòng)部分，變動(dòng)部分配比收入，固定部分考慮影響因素后編制;營銷費(fèi)用審核各組上報(bào)預(yù)算與創(chuàng)收的配比程度，費(fèi)用的增長(zhǎng)性，重點(diǎn)審核指標(biāo)超支情況，根據(jù)營銷部門提供的預(yù)算年度的營銷方向，與營銷部門確定費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)，特別關(guān)注是否有大額專項(xiàng)推廣活動(dòng);管理費(fèi)用關(guān)注大額、新增設(shè)備及維修費(fèi)用，有裝修改造工程的，預(yù)付賬款和在建工程中是否有完工未驗(yàn)收工程;人力薪酬從人力資源處取得預(yù)算數(shù)據(jù)，審核增長(zhǎng)和在成本費(fèi)用中的占比合規(guī)性。最后，預(yù)算編制完成后上報(bào)負(fù)責(zé)人審批，審批通過后上報(bào)集團(tuán)審批，根據(jù)集團(tuán)回復(fù)的審核意見調(diào)整預(yù)算或溝通陳述理由，終版上報(bào)集團(tuán)定稿。預(yù)算編制是企業(yè)全年的運(yùn)營方向和目標(biāo)，財(cái)務(wù)不能閉門造車，科學(xué)合理的編制預(yù)算可以為企業(yè)管理者帶來事半功倍的效果。

3.3 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，制定有效監(jiān)控考核機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的具體過程，不折不扣地嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的有效前提條件。在預(yù)算執(zhí)行過程中，制定有效監(jiān)控考核機(jī)制，遵循企業(yè)、部門、崗位三級(jí)管控，收入與利潤(rùn)雙指標(biāo)考核，預(yù)算制與審批制雙級(jí)管控的原則。首先，推動(dòng)企業(yè)、部門、崗位三級(jí)縱向預(yù)算管理，確立三級(jí)目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，建立體系，實(shí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制，董事會(huì)成員績(jī)效與預(yù)算達(dá)成情況掛構(gòu)。其次，預(yù)算與審批管控要點(diǎn)是分項(xiàng)目進(jìn)行“過程指標(biāo)監(jiān)督及考核（重點(diǎn)）+效益評(píng)價(jià)（難點(diǎn)）”。哪里有風(fēng)險(xiǎn)就在哪里建設(shè)內(nèi)控管理制度，規(guī)范性管控，針對(duì)經(jīng)營管理問題建設(shè)制度，財(cái)務(wù)管理制度系統(tǒng)性修訂;建設(shè)以企業(yè)“遵照?qǐng)?zhí)行制度”為主，部門制定“執(zhí)行細(xì)節(jié)制度”為輔的制度體系，加強(qiáng)監(jiān)督、檢查企業(yè)各項(xiàng)政策和制度執(zhí)行力，處罰到位;“遵照?qǐng)?zhí)行制度”企業(yè)必須按照制度嚴(yán)格執(zhí)行;“參照?qǐng)?zhí)行制度”根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段及經(jīng)營需要執(zhí)行;對(duì)于企業(yè)考慮各部門的差異性擬定的框架制度，部門依據(jù)制度規(guī)定的綱領(lǐng)，制定具體的操作細(xì)則和辦法;按季度檢查制度體系建設(shè)及執(zhí)行情況，將檢查結(jié)果納入企業(yè)考評(píng)檔案;評(píng)選收入保全、成本費(fèi)用預(yù)算控制優(yōu)秀部門，收集經(jīng)驗(yàn)辦法，通過信息平臺(tái)分享，給予適當(dāng)激勵(lì)。

3.4 預(yù)算閉環(huán)管理是重點(diǎn)，是企業(yè)全面預(yù)算管理的精髓

預(yù)算閉環(huán)管理，可以為預(yù)算及以后年度提供管理依據(jù)，促進(jìn)逐年優(yōu)化，有效防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)企業(yè)服務(wù)運(yùn)行，是企業(yè)全面預(yù)算管理的精髓所在。財(cái)務(wù)按月分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，對(duì)于預(yù)算達(dá)成差異進(jìn)行分析并提出合理化建議，存在風(fēng)險(xiǎn)的地方要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示。首先，監(jiān)控預(yù)警。通過監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程指標(biāo)和結(jié)果分析，實(shí)施預(yù)算偏差預(yù)警機(jī)制，財(cái)務(wù)部門形成預(yù)算分析報(bào)告，向上級(jí)匯報(bào)，向下級(jí)通報(bào)。其次，對(duì)標(biāo)分析。分析展現(xiàn)最小顆粒單位的預(yù)算執(zhí)行偏差，按周向業(yè)務(wù)相關(guān)部門通報(bào)預(yù)實(shí)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)：先進(jìn)和落后、成績(jī)和問題、節(jié)約和浪費(fèi)。最后，預(yù)算偏差穿透分析。每月董事會(huì)系統(tǒng)的對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差情況追根溯源分析，形成糾偏措施辦法。預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等一系列閉環(huán)式管理推進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的速度，可以為企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)方向，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)語

工欲善其事，必先利其器，企業(yè)管理離不開全面預(yù)算的支持，全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)服務(wù)運(yùn)營管理的最有利抓手，是企業(yè)運(yùn)營結(jié)果的直觀展示，全面預(yù)算管理的科學(xué)合理與企業(yè)運(yùn)營結(jié)果的達(dá)成緊密相連;全面預(yù)算管理、科學(xué)考核、合理激勵(lì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要保障。

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