組織支持感對新生代員工離職傾向的影響機制研究
—基于莆田市中小企業(yè)的調查

[莆田學院 莆田 351100]

引言

隨著21世紀經濟全球化以及勞動力市場的快速發(fā)展，新生代員工對于企業(yè)發(fā)展的重要程度已經毋庸贅述。新生代員工已經成為助力企業(yè)茁壯成長的“新鮮血液”。然而令人遺憾的是新生代員工的流動性遠超社會平均水平[1]。

由于新生代員工所處的社會背景以及生長環(huán)境與以往的員工群體存在著較大差異，這些差異使其具有較為獨特的個性化特征。這類群體缺乏安全感、極具個性化、注重自我實現的需要、極度渴望被關懷與重視，并且這類群體面臨著嚴重的離職問題。根據智聯網站的調查結果顯示，在新生代員工中具有跳槽經歷的就占有80%，在工作時間不到一年便跳槽的新生代員工就占有56%，甚至有45.7%的新生代員工的跳槽次數大于三次。

有研究表明，員工的流動率所處的正常范圍在10%～20%，在這個范圍內的員工流動率有助于讓企業(yè)保持活力并實現優(yōu)勝劣汰。然而如果離職率超出了10%～20%這個正常范圍則會給企業(yè)帶來無法衡量的損失甚至導致企業(yè)危機的產生。企業(yè)對于員工離職成本的計算不僅包括顯性方面還包括隱性方面，比如：時間成本、員工士氣、企業(yè)的形象和穩(wěn)定性等。這些損失對于任何一家企業(yè)都是不可估量的。因此如何留住新生代員工這些“新鮮血液”是目前企業(yè)面臨的緊迫問題。面對這一重大問題，企業(yè)管理者心知肚明，但是卻不知道從何下手，甚至有部分企業(yè)管理者認為只要提高新生代員工的薪酬福利等物質需求便可輕松地留住員工，但往往事與愿違。公司要從內部層面公正合理地處理現實問題，其中組織支持感主要從組織層面，關注員工的感受，著手解決并改善組織與員工之間的關系。在早期研究中，學者們關注的重點在于個體對組織的付出，很少探究組織對員工的支持，隨著人際關系學的發(fā)展，員工更傾向于將組織擬人化，鼓勵給員工提供各種支持，這種支持在員工眼中反映了對他們的關心和認可[2]。已有研究表明在企業(yè)中員工自身所感知到的來自組織的支持感對員工的離職傾向具有負向的預測作用[3]。

目前對于員工離職的實證分析大體從職員個人角度、公司政策內容以及勞動市場三個方面進行研究，而本研究是從職員個人角度出發(fā)，即探究員工在企業(yè)中所感知到的組織支持感對其離職傾向的影響程度。調查對象為莆田市的新生代員工群體，調查結束后運用相關分析方法對樣本進行分析研究，最后得出結論并從不同方面入手提出對策以幫助企業(yè)留住“新鮮血液”。

一、理論與假設

（一）組織支持理論

社會交換理論是由霍曼斯所創(chuàng)立的。社會交換理論分析的是人類社會交往中的報酬和代價，即人在社會交往中的行為會受到交換活動的支配，這種交換活動具有獎勵性質。這種社會交換可能在企業(yè)和員工之間也存在著。因為在工作中如果企業(yè)對員工表示出肯定與關懷，那么這種肯定與關懷會激發(fā)員工的積極與熱情，能夠讓企業(yè)在無形中創(chuàng)造出更高的績效。組織擬人化的思想認為，企業(yè)中的員工在對企業(yè)進行評價的時候通常會將企業(yè)視為一個人并將企業(yè)管理者的行為當作整個企業(yè)的行為。

Eisenberger等人基于社會交換概念和報酬原則的基礎上提出了組織支持理論的概念，并于1986年對組織支持理論進行了更深的理論研究[4]。組織支持理論一經提出便受到了極大的關注，其重要意義在于將組織對職員的承諾和職員對組織的承諾進行了時間上面的先后劃分，也就是企業(yè)對職員的承諾早于職員對企業(yè)的承諾。職員在組織內體會到的關心與重視成為職員想要繼續(xù)在組織中不斷工作并實現個人價值的現實因素[5]。組織支持理論對組織支持感的界定取得了學術界的普遍認同，其將組織支持感界定為員工所取得的成績受到了來自企業(yè)的重視與關懷。心理契約與組織支持感所關注的內容有所差異，心理契約的關注點為企業(yè)和員工在互惠方面的關系，而組織支持感的關注點為企業(yè)對員工的承諾。

（二）新生代員工的概念

當前國內與國外的許多學者對新生代員工的關注力度較大，并對這一群體做了多種研究。國外學者從代際特征的角度將新生代員工的概念界定為在20世紀80年代后出生的一代人群。國內有學者指出新生代員工是出生于20世紀80～90年代的勞動力青年群體。國內學者劉維政將1978年以后出生的群體稱為“新生代”[6],賀志剛[7]和謝蓓[8]都將新生代員工定義為20世紀80年代以后出生的年輕人群。即便各國專家在新生代員工的概念闡述方面略有差異，目前在學術上也沒有一種統(tǒng)一的標準，但是總體上學者們參考的大多是出生時間。我國學者對新生代員工的特點方面也做了研究，郜亮認為這類群體表現較為突出的方面在成就動機、創(chuàng)新力和平等自由，表現較差的方面在于抗壓性和耐受性[9]。趙宜萱認為新生代員工較好的特點在于學習接受新事物能力較強且具有較高的文化水平，但是在這些較好的特點背后也存在著不足，如個人主義較強和心理承受能力差等[10]。

本次研究將新生代員工定義為出生時間在20世紀80年代后并已經進入職場的勞動力群體。

（三）離職傾向的概念

關于離職，國外學者Mobley W H將員工的離職行為分為主動離職和被動離職兩個方面[11]，前者是員工因內心想法終止自身和組織之間雇傭關系的行為，后者是組織根據組織的意愿終止組織與不符合要求的職員間的雇傭關系的行為。主動離職是由員工根據個人意愿提出的，隨機性較大，員工離職行為帶來的顯性和隱性成本的增大會對企業(yè)造成不可估量的影響。離職傾向是指員工產生了想要離開目前所處的組織的一種意向，并且這種意向是員工在組織中待了一段時間后經過考慮產生的。雖然這種想要離開當前組織的意向最終不一定會使離職行為產生，但是它能夠起到預測作用。離職傾向與離職行為雖然意義相近但是實質不同，前者的關注點在于員工的態(tài)度意向方面，而后者更為關注的是員工所產生的實際的離職行為。

（四）研究假設

學術界對組織支持感與員工離職傾向的關系研究已經取得不少研究成果。例如，周蘇旎以80后的員工為研究對象，將組織支持感分為五個維度，分析了不同的維度對員工的離職傾向的相對預測作用[12]。張菲若在兩者關系的基礎上加入上下級關系，結果表明組織支持感起到中介作用[13]。本文重點分析組織支持感對新生代員工離職傾向帶來的影響，采用國內學者凌文輇、楊海軍等的研究[14]，認為組成組織支持感的影響因素主要包含工作支持、價值認同以及利益關心三個方面，并提出具體的研究假設。

工作支持指的是組織對員工工作方面的支持，主要包括組織是否能夠激發(fā)員工的工作潛能，是否能夠為員工提供完善的晉升渠道，是否能夠在員工工作受阻時提供應有的幫助等。工作支持是滿足新生代員工物質生活的需求，如果新生代員工對這種感知比較積極，就會以更加努力工作的方式來回報組織，從而減低離職傾向。因此，提出如下假設：

假設1：工作支持對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響。

價值認同指的是組織對于員工留在企業(yè)內所產生的價值認同，主要包括組織能夠肯定員工的價值，認為員工能夠給組織帶來價值，挽留離職員工等。價值認同是滿足新生代員工社會情感的需求，如果新生代員工這種感知比較積極，就會以更加努力工作的方式來回報組織，從而減低離職傾向。因此，提出如下假設：

假設2：價值認同對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響。

利益關心指的是組織對于員工利益的關心，主要包括組織做決策時會考慮員工的利益，關心員工的生活狀態(tài)，關心員工物質與精神方面的切實利益等。價值認同是滿足新生代員工追求自我實現的需求，如果新生代員工這種感知比較積極，就會以更加努力工作的方式來回報組織，從而減低離職傾向。因此，提出如下假設：

假設3：利益關心對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響。

二、問卷研究與統(tǒng)計分析

（一）問卷研究

1.問卷設計

根據研究所提出的問題與假設設計問卷，在具體的量表挑選上，本文主要使用信度和效度都較高的比較成熟的且已順利得到各國專家檢驗的量表。本文采用的量表主要在現有完善的量表前提下參考現實需求做出相應的調節(jié)以及更改。問卷總共包括三方面：首先是被調查者的個人情況，其次是組織支持感量表，最后是離職傾向量表。問卷總題數為34題，其中個人信息部分共有7題，組織支持感量表共有23題，離職傾向量表共有4題，具體如表1所示。問卷涉及的兩個量表的記分方式均采用5點計分法。

（1）個人基本信息

本次對于新生代員工基本信息的收集共選取了7項信息進行收集，這7項信息為：性別、出生年份、在本企業(yè)中的職位與工作年限、所在的崗位類型、婚姻狀況、教育程度。

（2）組織支持感量表

為全面掌握新生代職員在公司內體會到的組織支持感狀況對離職傾向的影響，首先必須編制組織支持感量表。在組織支持感測量方面，目前采用的大多是Eisenberger開發(fā)的組織支持感問卷，由36個項目組成。國內學者凌文輇、楊海軍等基于中國本土化，從工作支持因子、員工價值認同因子、關系利益因子三個維度對組織支持感進行研究，編制了包含24個題目的測量量表[14]，該量表符合中國本土化情境，且信度和效度較好。因此，本次問卷的組織支持感量表采用的是凌文銓，楊海軍等的三維度的測量方法，并在此基礎上進行適當的修改。其中構成問卷第二部分的組織支持感量表的三部分和包括的題數主要是：工作支持維度9題，價值認同維度7題，利益關心維度7題。

（3）離職傾向變量

國內的學者在研究員工離職傾向時所采用的量表主要包括以下三個。一是，學者樊景立通過對中國香港地區(qū)進行實證研究，開發(fā)了符合中國文化背景的離職傾向量表[15]，一般包括四個題目。主要是：我經常想立刻把工作辭掉；我明年有可能為離開現在的公司而去尋找其他的崗位；我想在公司內長久發(fā)展；繼續(xù)待在本公司會影響我以后的發(fā)展[10]。樊景立開發(fā)的該量表經過學術界實際證明研究后被認為是目前信度和效度均較高的量表。二是，學者黃春生也提出了離職量表[16]，主要包括兩個題目：我會尋找其他的崗位；假如有合適的工作，我會接受。三是，國外的學者對于離職傾向方面的研究目前信度較高的為學者Mobley的量表，量表包含“我計劃在這個單位作長期的職業(yè)發(fā)展”等題項[11]。本研究采用的是學者Mobley的離職傾向量表并根據實際需要作適當的小幅修改。

表1 問卷組成形式

2.數據收集與整理過程

此次問卷調查的對象為莆田市的新生代員工，問卷主要以問卷星的鏈接方式進行。自2019年02月開始進行問卷調查，歷時8天，整個調查過程共發(fā)放并回收問卷127份，回收率為100%。在回收的127份問卷中有10份問卷為無效問卷，將10份無效問卷剔除后得到有效問卷117份，有效率為92.12%。本次研究被調查對象的個人基本情況如表2所示。

（二）基本統(tǒng)計分析

本次研究使用SPSS22對樣本數據進行分析，其中包括：描述性統(tǒng)計分析、兩個量表的信度以及效度研究和兩者之間的相關分析和回歸分析。

1.描述性統(tǒng)計分析

從表2可知本次調查對象在性別比例方面，女性所占比例較大，男性占樣本總數的40.17%，女性占樣本總數的59.83%。從出生年份來看，1980～1985年出生的人數占樣本總數的5.98%，1986～1990年出生的人數占樣本總數的17.09%，1991～1995年出生的人數占比26.5%，1996～2000年出生的人數占比50.43%，其中90后比例最高，達到樣本總數的76.93%。從婚姻狀況來看，未婚的比例為74.36%，已婚的比例為25.64%，大部分為未婚的新生代員工。從教育程度來看，本科生所占比例最高，占樣本總數的82.05%，高中及以下學歷的占比最低，占樣本總數的3.43%，大專和研究生及以上的學歷占比分別為9.40%和5.13%，由此可見此次調查對象的教育程度普遍較高。在職位方面，普通員工占樣本總數的58.12%，基層管理人員占樣本總數的21.37%，中層管理人員占樣本總數的17.09%，高層管理人員占樣本總數的3.42%，總體來說，普通員工所占比例較大。就調查對象所在的崗位類型而言，人力資源崗位占比最大為38.26%，銷售/運營崗位占比為15.38%，研發(fā)/技術崗位與行政后勤崗位占比相等為11.11%，財務/會計崗位占比為7.69%，生產崗位占比為4.27%，其他崗位類型占比為11.97%，總體而言崗位類型分布較不平均。在本企業(yè)的工作年限方面，1年以下所占比值是52.14%，1～2年所占比值是24.79%，3～5年所占比值是18.80%，6～10年所占比值是4.27%，無在工作年限本企業(yè)10年以上的樣本。

2.量表的信度分析

對于量表的信度分析，學術界較常用的是內部一致性系數Cronbach’s α，雖然本研究采用的是國內外被學術界認可的較為成熟的量表，但是在問卷設計過程中根據研究需要對量表進行了適當的調整，所以對量表的信度進行分析是不可或缺的。因此本研究采用SPSS研究中的信度研究方式，使用內部一致性系數Cronbach’s α針對信度開展驗證，得出系數α在0～1區(qū)間，數值高就表示量表內部一致性高，標準主要使用Churchill與Peter專家在1984年確定的，也就是：假如系數超過0.6，表示量表可以被接受，否則，要作出一定的更改。

表2 被調查對象的基本情況

（1）組織支持感量表信度分析

從表3可以看出，組織支持感量表中的三個維度的信度在量表信度標準的可接受范圍內，工作支持維度內部一致性系數為0.776，價值認同維度內部一致性系數為0.790，關注利益維度得到的系數是0.786，表示三部分都表現出較高的內部一致性，且和整體之間產生密切的關系。所以，此部分量表設計符合需求。

表3 組織支持感量表信度分析

（2）離職傾向量表信度分析

從表4可知，離職傾向量表得出的系數是0.818，大于0.8，則說明離職傾向量表具有非常好的信度，離職傾向量表的設計較為合理。

表4 離職傾向量表信度分析

3.量表效度分析

對于量表的效度分析，本研究利用SPSS軟件計算所收集數據的KMO值和Bartlett球形檢驗值。通過計算這兩個值以判斷所收集的數據是否適合作因子分析。若KMO值大于0.7，則能做因子分析，反之，則無法開展因子分析。Bartlett球形檢驗值檢測不同題項間的系數顯著與否，假如顯著，此時Sig不超過0.05，可以開展研究，否則，無法開展研究。其次使用主成分研究法開展分析，驗證最終的效度，利用選取數據內特征值超過1的因子對量表開展研究。

（1）組織支持感量表效度分析

根據表5可知，組織支持感量表數據的KMO值大于0.7并且Sig值為0.000，小于0.05，因此，構成組織支持感的變量之間存在相關性，適合做因子分析。

表5 組織支持感量表KMO和Bartlett檢驗結果

根據表6可以看出，對于經過旋轉后的組織支持感量表成分，采用了A1、A2、A3作為公因子分別標記構成組織支持感量表的三部分，三部分中工作支持維度A1包含了T1～T9九個題項，價值認同維度A2包含了T10～T16七個題項，利益關心維度包含了T17～T23七個題項。從表6中可知T1～T23各個題項的因子載荷系數都比0.6大，因此題項的指標都能夠對組織支持感變量作出很好的反映，無需刪除題項。

（2）離職傾向量表效度分析

根據表7可知，離職傾向量表數據的KMO值大于0.7并且Sig值為0.000，小于0.05，因此，構成離職傾向量表的變量之間存在相關性，適合做因子分析。

根據表8可以看出，對于經過旋轉后的離職傾向量表成分，采用了B1、B2、B3、B4分別標記離職傾向量表的4個指標，即4個題項。從表中可知4個題項的因子載荷系數都比0.6大，因此題項的指標都能夠對離職傾向變量作出很好的反映，無需刪除題項。

4.組織支持感與離職傾向的相關分析

在兩個量表的信度和效度都被檢驗之后，本研究對于組織支持感與離職傾向作了相關分析。

表6 組織支持感量表因子分析結果表

表7 離職傾向量表KMO和Bartlett檢驗結果

從表9的相關分析結果可以看出，組織支持感三部分內容和離職傾向的相關系數以及顯著性水平分別是-0.632，0.003；-0.674，0.005；0.635，0.002。由此可以看出，構成組織支持感量表的三個維度與離職傾向之間存在著顯著的負相關關系。即組織支持感與離職傾向二者之間表現出明顯的負相關關系。

5.組織支持感與離職傾向的回歸分析

本文主要采用相對標準化的回歸方程對組織支持感與離職傾向之間的關系進行表述，根據回歸系數的大小來判斷變量影響力的強弱，以上有關研究結論表明兩者之間產生明顯的負相關。所以，為了全面分析兩者之間的具體影響，對二者之間做回歸分析，自變量為構成組織支持感的三個維度，因變量為離職傾向?；貧w分析結果如表10和表11所示。

從表10回歸模型檢驗可以看出，F值為13.823并且Sig值等于0.000，表明顯著性水平較高，也就是組織支持感內包含的三個維度和離職傾向產生明顯的線性關系。R2=0.249則表示組織支持感內包含的三個維度可達24.9%，解釋離職傾向中的變異數值。

表10 組織支持感對離職傾向的回歸模型檢驗

從表11回歸系數檢驗可以看出，三個維度的Sig值都小于0.01，即組織支持感的三個維度均與離職傾向之間線性關系顯著，因此，組織支持感對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響。三個維度中工作支持的Sig值最小為0.001，因此工作支持維度對新生代員工離職傾向的負向預測能力最強。

表11 組織支持感對離職傾向的回歸系數檢驗

三、研究結論與建議

（一）研究結論

研究結果顯示，組織支持感的三個維度工作支持、價值認同和關心利益均對新生代員工的離職傾向產生顯著影響。因此研究假設1：工作支持對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響；假設2：價值認同對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響；假設3：利益關心對新生代員工的離職傾向具有明顯的負向影響；三個假設均成立。即組織支持感對新生代員工的離職傾向具有顯著的負向影響。

（二）管理建議

本文主要分析組織支持感對新生代員工離職傾向產生的影響力度，且為弱化這類員工群體的離職傾向尋找合理的意見。因此，根據上述研究結論提出以下三點管理建議：

1.提供私人訂制的工作支持

企業(yè)對新生代員工工作上的支持對于留住新生代員工起著非常大的作用，為新生代員工提供必要的工作支持是組織責任感的體現。企業(yè)可以為新生代員工提供的工作支持類型包括資金支持、技術支持、工作環(huán)境與條件支持、學習支持等。企業(yè)管理者應該有針對性地對不同類型的新生代員工提供屬于其所需的工作支持。管理者應該著手建立解決新生代員工工作支持需求的小組并建立每個新生代員工“私人訂制”的工作支持需求檔案，組織人力資源部門定期傾聽并解決新生代員工關于工作支持需求方面的訴求。對于每個新生代員工不同階段的工作狀況從不同方面采用多元化方式進行深入了解，安排相關人員定期對需求的解決過程與結果做好記錄并整理歸檔。同時，要設立反饋機制以了解新生代員工對于企業(yè)為其提供的私人訂制的工作支持的滿意程度與建議。運用私人訂制的方法，會讓新生代員工感受到企業(yè)的重視與支持，新生代員工會更加愿意留在企業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮自己的價值與熱血。

2.肯定并認可新生代員工的價值

企業(yè)要對新生代員工的價值給予肯定和認可?？隙ㄅc認可的形式要多元化，不可過于單一，形式要征求新生代員工的意見和建議。建議可在員工入職后填寫的員工信息中多增加一欄信息，如“你最想得到的禮物/獎勵是什么？”。新生代員工是一個缺乏安全感并渴望受到他人認同的群體，對于新生代員工的價值認可要落實到平時的工作點滴中，特別是直系領導的鼓勵與贊賞。因此對于管理層的培訓項目中可增加諸如“如何合理的鼓勵下屬的新生代員工”等相關項目。不斷努力給新生代員工營造有價值、有意義、被認可的組織氛圍。新生代員工感受到企業(yè)肯定并認可自己的價值后會增加其繼續(xù)留在企業(yè)中努力工作的意愿。

3.注重利益與人文的雙重關懷，建立“關懷”機制

企業(yè)要設立“關懷”機制，對于新生代員工的關懷不僅要包括利益關懷還要重視人文關懷。企業(yè)中每項管理策略的制定要盡力使新生代員工不論是從利益上還是從情感上都能夠受益。對于新生代員工的關心要把握住細節(jié)，彰顯人性化。新生代員工是個較易產生情緒化并且較有依賴性的群體，相對于其他員工群體更易將平時生活中的情緒帶到工作中。因此，人文關懷不僅要包括在工作中的關懷，還要盡可能地關心員工的生活細節(jié)，為員工減負。中國人不僅講法理也講情理，當員工在生活中遇到困難需要幫助時，企業(yè)如果能講究“人情味”及時伸出援手，那么員工對于企業(yè)這一支持行為便會對企業(yè)產生家一樣的歸屬感，以此弱化員工所產生的想離開當前所處企業(yè)的意向。