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    “管理權(quán)與指揮權(quán)分離”外協(xié)用工管控模式初探

    2020-10-09 10:44:01潘創(chuàng)業(yè)
    管理學(xué)家 2020年12期
    關(guān)鍵詞:指揮權(quán)管理權(quán)

    潘創(chuàng)業(yè)

    [摘 要] 對(duì)外協(xié)員工隊(duì)伍的管控是目前企業(yè)面臨的重要課題。文章對(duì)一種基于管理權(quán)與指揮權(quán)分離的外協(xié)用工管控新模式進(jìn)行了探討。實(shí)踐證明,在這種管控模式下,外協(xié)隊(duì)伍的作業(yè)規(guī)范化、生產(chǎn)效率和凝聚力都比以往得到了明顯的提升,由此可見這種管控模式具有一定的可行性。

    [關(guān)鍵詞] 外協(xié);管理權(quán);指揮權(quán);橫向主管;垂直監(jiān)管

    中圖分類號(hào):TF4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

    外協(xié)用工是國(guó)際上通行的人力資源用工慣例,是企業(yè)降本增效的途徑之一。外協(xié)用工形式作為鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)用工制度的有益補(bǔ)充,其作用已日益彰顯[1]。近年來,外協(xié)用工隊(duì)伍已逐步成為我國(guó)各鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一支重要力量。各企業(yè)雖開始重視外協(xié)隊(duì)伍的協(xié)作力量,但仍處于只考慮當(dāng)前任務(wù)急需的重用不重管的狀況,更沒有從用工制度的總體改革上來尋求解決外協(xié)隊(duì)伍穩(wěn)定和不足的問題[2]。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下,如何加強(qiáng)外協(xié)用工隊(duì)伍的有效管理,激發(fā)活力、挖潛增效、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),是當(dāng)前及今后一段時(shí)間各鋼鐵企業(yè)需要持續(xù)探討的一個(gè)重要課題。

    一、公司外協(xié)用工管理面臨的問題

    煙臺(tái)魯寶鋼管有限責(zé)任公司管加工分廠(以下簡(jiǎn)稱分廠)組建于2008年。分廠擁有先進(jìn)的鋼管車絲生產(chǎn)線,其生產(chǎn)效率在國(guó)際上處于同類機(jī)組領(lǐng)先地位,為了保證產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn),需要大量的人力資源加以維護(hù)。

    分廠現(xiàn)有員工近300名,其中主體員工近百名,共有兩家外協(xié)公司,其中煙臺(tái)寶勝工貿(mào)公司(以下簡(jiǎn)稱寶勝)為生產(chǎn)用工外協(xié)隊(duì)伍,中冶寶鋼有限公司(以下簡(jiǎn)稱中冶)為維修用工外協(xié)隊(duì)伍,分廠外協(xié)員工比例高達(dá)65%。分廠防區(qū)主要為5至9跨,區(qū)域大、設(shè)備多、交叉作業(yè)頻繁。其中主體員工負(fù)責(zé)熱處理操作、機(jī)床調(diào)整、螺紋檢驗(yàn)、設(shè)備點(diǎn)檢等工作;寶勝員工負(fù)責(zé)行車操作、思索指揮、車絲操作、涂油操作、包裝等工作;中冶員工主要負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)及運(yùn)維。在這種多單位的生產(chǎn)協(xié)作中,很容易發(fā)生只考慮當(dāng)前任務(wù)急需的重用不重管的狀況,導(dǎo)致責(zé)權(quán)界定模糊,責(zé)任主體地位不夠明確,外協(xié)公司將大部分精力用在對(duì)分廠的協(xié)調(diào)應(yīng)酬方面,由此造成隊(duì)伍散漫、作業(yè)不規(guī)范、安全隱患多和凝聚力不強(qiáng)等不良現(xiàn)象,不能充分調(diào)動(dòng)外協(xié)員工的積極性和激發(fā)其創(chuàng)新力,嚴(yán)重影響了分廠的生產(chǎn)效益。

    二、公司外協(xié)用工管控新模式

    對(duì)于這樣一支隊(duì)伍,外協(xié)員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、技能水平等將對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到至關(guān)重要的影響。如何能在短時(shí)間內(nèi)讓主體員工與外協(xié)員工融入到一起,提升整個(gè)隊(duì)伍的凝聚力和創(chuàng)造力,成為分廠的當(dāng)務(wù)之急。為此,分廠管理層對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理、分析,確立了“管理權(quán)與指揮權(quán)分離”的外協(xié)管控新模式,以期充分發(fā)揮外協(xié)員工作用,使外協(xié)員工與主體員工快速相融,為分廠實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)一致和提升效率打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。什么是“管理權(quán)與指揮權(quán)分離”呢?一方面,在生產(chǎn)過程中,外協(xié)單位需要聽從分廠的統(tǒng)一指揮,必須對(duì)分廠負(fù)責(zé),而分廠則擁有對(duì)各個(gè)外協(xié)單位的生產(chǎn)指揮權(quán);另一方面,各個(gè)外協(xié)單位對(duì)內(nèi)是獨(dú)立的公司,擁有自己的內(nèi)部管理權(quán)。在這種管控模式下,各個(gè)外協(xié)單位必須自覺接受雙重領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部管理只接受本部門領(lǐng)導(dǎo),生產(chǎn)指揮上必須服從分廠?!肮芾頇?quán)與指揮權(quán)分離”管理模式的實(shí)施主要體現(xiàn)在作業(yè)管理、安全管理和績(jī)效管理三個(gè)方面。

    (一)作業(yè)管理

    在作業(yè)管理方面,為了實(shí)現(xiàn)流程科學(xué)化和高效化,分廠管理層決定打破原有建制,根據(jù)區(qū)域、職責(zé)不同將原有的作業(yè)區(qū)進(jìn)行重新劃分,寶勝四個(gè)作業(yè)區(qū)劃歸生產(chǎn)作業(yè)區(qū),前置庫成立前置庫作業(yè)區(qū),成立了生產(chǎn)(四個(gè))、點(diǎn)檢、維修共六個(gè)作業(yè)區(qū),并形成以下管控模式:

    第一,四個(gè)生產(chǎn)作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受點(diǎn)檢員、技術(shù)員、安全員、分廠領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、監(jiān)督考核,管理上接受分廠管理,作業(yè)上服從分廠領(lǐng)導(dǎo)指揮;第二,點(diǎn)檢作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受安全員、設(shè)備部的監(jiān)督考核,管理上接受分廠管理,作業(yè)上接受點(diǎn)檢作業(yè)長(zhǎng)、分廠領(lǐng)導(dǎo)的指揮;第三,中冶維修作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)上接受點(diǎn)檢員、雙方安全員、中冶公司領(lǐng)導(dǎo)、分廠領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)監(jiān)督考核,管理上接受中冶公司的管理,作業(yè)上接受分廠點(diǎn)檢作業(yè)長(zhǎng)、分廠領(lǐng)導(dǎo)指揮;

    通過這種管理模式,各個(gè)作業(yè)區(qū)和部門在工作中能夠做到更好的相互協(xié)同,真正做到了令出一家和工序服從。

    (二)安全管理

    在安全管理方面,分廠面臨老產(chǎn)線繼續(xù)生產(chǎn)和多條新產(chǎn)線投產(chǎn)的過渡期,員工操作、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)以及現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境熟悉也正處在磨合階段,同時(shí)也是發(fā)生安全事故的高峰期。而這樣一支由不同單位組成的隊(duì)伍,安全更要作為頭等大事來對(duì)待。分廠經(jīng)過分析、研究,確定了垂直監(jiān)管和橫向主管相結(jié)合的外協(xié)安全管控模式。垂直監(jiān)管是指分廠將以作業(yè)區(qū)為單位,嚴(yán)格按照公司、分廠管理要求實(shí)施管理,對(duì)于違章違紀(jì)及安全事故,處理原則為“誰出事,處理誰,班長(zhǎng)、作業(yè)長(zhǎng)連帶;對(duì)外協(xié)員工,將處理結(jié)果交外協(xié)公司考核”。橫向主管是指各外協(xié)單位要根據(jù)各外協(xié)公司內(nèi)部安全管理制度,按照內(nèi)部編制進(jìn)行管理。分廠不干涉外協(xié)公司內(nèi)部管理方式,但有其監(jiān)管責(zé)任,外協(xié)單位的安全管理必須符合煙寶公司的要求。實(shí)踐證明,這種外協(xié)安全管控模式使外協(xié)單位的安全管理與煙寶的安全管理實(shí)現(xiàn)了高度一致,將安全職責(zé)直接落實(shí)到人,減少了外協(xié)單位不管和分廠管不到的盲點(diǎn),通過這種管理、監(jiān)督和考核,分廠將安全生產(chǎn)落實(shí)到生產(chǎn)的每一個(gè)角落。

    (三)績(jī)效管理

    目前,績(jī)效管理的中心目的是使所有員工集中全力進(jìn)行高效的安全生產(chǎn),確保外協(xié)公司與分廠的規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和要求相統(tǒng)一,堅(jiān)持績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實(shí)績(jī)來支持,考核是外協(xié)員工和單位獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù),是調(diào)動(dòng)員工積極性的手段,并保證將安全生產(chǎn)管理落實(shí)到每個(gè)員工。按照管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式,在各個(gè)外協(xié)單位擁有內(nèi)部管理考核權(quán)的同時(shí),分廠擁有對(duì)各個(gè)外協(xié)單位的統(tǒng)一績(jī)效考核權(quán),將績(jī)效考核體系分為依據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書、考評(píng)檢查與扣分標(biāo)準(zhǔn)及年終績(jī)效考核三部分內(nèi)容展開,利用考評(píng)和評(píng)分體系,通過精細(xì)化優(yōu)化,將安全生產(chǎn)工作落實(shí)到分廠和外協(xié)公司的日常管理工作中,覆蓋基礎(chǔ)安全管理、技術(shù)安全管理和現(xiàn)場(chǎng)安全管理等方面,確保整個(gè)績(jī)效考核體系不留死角???jī)效考核按照不損利益原則、尊重主權(quán)原則和平衡原則進(jìn)行實(shí)施,全程提供所有員工監(jiān)督的窗口和平臺(tái),保證績(jī)效考核的公開性、公平性和公正性。從執(zhí)行結(jié)果看,這種績(jī)效管理模式不僅改善了分廠的整體安全管理水平,而且提高了外協(xié)員工的主動(dòng)作為意識(shí),為實(shí)現(xiàn)分廠與外協(xié)單位的共贏發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    (四)外協(xié)用工管控模式的推進(jìn)舉措

    為了進(jìn)一步推進(jìn)外協(xié)隊(duì)伍的管理,激發(fā)外協(xié)用工的活力,結(jié)合分廠目前剛剛投產(chǎn)的現(xiàn)狀,分廠以黨政工團(tuán)齊抓共管為抓手,堅(jiān)持“軟”和“硬”相結(jié)合的管理方式。在處理生產(chǎn)中的問題和加強(qiáng)員工互助交流等方面,充分發(fā)揮黨政工團(tuán)的優(yōu)勢(shì)作用,積極探索“三同一貫”外協(xié)管理文化,同時(shí)在豐富員工業(yè)余生活與關(guān)心員工上統(tǒng)一步伐。這些管理文化體現(xiàn)在日常工作方式上,就是進(jìn)行“軟”和“硬”管理方式相結(jié)合。其中“硬”性管理是指分廠在指標(biāo)考核上設(shè)有安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和停機(jī)時(shí)間等具體指標(biāo),并將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)發(fā)給各外協(xié)公司,要求他們按照分廠要求進(jìn)行規(guī)范性考核。分廠以指標(biāo)考核為紐帶,將各外協(xié)單位和分廠的工作思路統(tǒng)一起來,切實(shí)做到考核指標(biāo)相同和考核方式統(tǒng)一。為了使分廠和外協(xié)用工單位協(xié)同共建,實(shí)現(xiàn)1+1>2的安全生產(chǎn)效果,企業(yè)文化的重組融合是關(guān)鍵因素,“軟”性管理正是堅(jiān)持以人為本的理念,將不同的單位文化通過優(yōu)選組合,進(jìn)行文化提升,形成新的主流文化,服務(wù)于新模式的管理平臺(tái),其主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

    第一,點(diǎn)檢作業(yè)區(qū)與中冶公司共同組織文體活動(dòng),點(diǎn)檢員與中冶實(shí)施1:m映射式配對(duì)責(zé)任管理體系,即一個(gè)點(diǎn)檢員只對(duì)應(yīng)一個(gè)中冶維修班組,一個(gè)中冶班組可對(duì)應(yīng)多個(gè)點(diǎn)檢員,實(shí)現(xiàn)一責(zé)一人,一人多責(zé);第二,分廠定期舉行籃球聯(lián)賽,按照目前劃分的六個(gè)作業(yè)區(qū)為單位組隊(duì)參賽,形成分廠員工與外協(xié)員工精誠合作、力爭(zhēng)佳績(jī)的局面,增加團(tuán)隊(duì)凝聚力,促進(jìn)員工之間交流;第三,在基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化推進(jìn)過程中,分廠與寶勝、中冶等外協(xié)部門就工具箱、鋼絲繩存放箱和廢舊鋼絲繩箱等進(jìn)行統(tǒng)一型號(hào)、擺放標(biāo)準(zhǔn)與存儲(chǔ)位置。

    經(jīng)過一段時(shí)間的融合,“軟”和“硬”相結(jié)合的管理方式通過文化提升了對(duì)外協(xié)用工的管理水平和效率,分廠員工和外協(xié)員工增強(qiáng)了和諧力和凝聚力。

    三、結(jié)語

    綜上所述,通過將管理權(quán)與指揮權(quán)分離的外協(xié)管控模式,分廠的主體和外協(xié)隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)了高度融合,形成了一支具有較強(qiáng)凝聚力的規(guī)范化作業(yè)隊(duì)伍,提高了分廠外協(xié)用工綜合管理效率,為提升公司整體安全生產(chǎn)效益水平提供了保障,分廠在管理模式創(chuàng)新的過程中,從生產(chǎn)作業(yè)分工精細(xì)化管理的思路出發(fā),通過對(duì)外協(xié)用工作業(yè)管理、安全管理、績(jī)效管理和企業(yè)文化重組的不斷優(yōu)化,營(yíng)造了綜合性良好的外協(xié)用工管理平臺(tái),保證了外協(xié)公司能夠符合分廠綜合管理和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化要求,為分廠安全生產(chǎn)水平穩(wěn)步提升創(chuàng)造了良好的條件。

    參考文獻(xiàn):

    [1]陳芳義.對(duì)加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)外協(xié)用工隊(duì)伍管理的思考[J].冶金經(jīng)濟(jì)與管理,2009(11):54-57.

    [2]蔡偉.施工項(xiàng)目外協(xié)隊(duì)伍人員管理研究[J].工程經(jīng)濟(jì),2019(29):23-25.

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