市場有望增長六成 生鮮電商煥發(fā)又一春？

陳春風(fēng)

「兩會」之後，「電商」再度成為熱詞。發(fā)展「新基建」將推動各行各業(yè)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，為經(jīng)濟發(fā)展帶來高質(zhì)量的新動力。政府工作報告中指出，電商網(wǎng)購、在線服務(wù)等新業(yè)態(tài)在抗疫中發(fā)揮了重要作用，要繼續(xù)出臺支持政策，全面推進「互聯(lián)網(wǎng)+」，打造數(shù)字經(jīng)濟新優(yōu)勢。

2003年非典促使部分線下店鋪轉(zhuǎn)型線上，此次新冠肺炎疫情似乎讓生鮮電商重?zé)ㄉ鷻C。生鮮電商已經(jīng)有8年的歷史，而如今企業(yè)加大佈局力度，資本也強勢介入，能否重振生鮮電商？

幾年前，投資女王徐新的一句「生鮮是電商的最後一個堡壘，拿下了生鮮就能拿下天下」，引得資本紛紛跟進，僅2015年行業(yè)融資就高達38起。但是幾年下來始終沒有大規(guī)模改變居民對於生鮮的消費習(xí)慣。數(shù)據(jù)顯示，2013到2018年，生鮮電商平臺的滲透率分別為0.36%、0.59%、1.29%、2.02%、2.97%、3.8%。

疫情期間，這一現(xiàn)狀得到改變。突如其來的疫情給大多數(shù)國民的生活按下了暫停鍵，民眾主動或被動地減少了不必要的外出，實體零售渠道客流大減，生鮮電商迎來意外大爆發(fā)。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間多家生鮮電商平臺用戶量激增，盒馬鮮生日均活躍用戶同比增長127.5%；美團買菜北京地區(qū)日均訂單量也為節(jié)前的2到3倍。對生鮮電商來說，這場爆發(fā)同樣也是一次巨大的考驗：能否保住民眾的「菜籃子」，甚至在疫情結(jié)束過後，依然成為消費者生活中不可缺少的一部分？

生鮮電商「疫」外煥發(fā)又一春

2003年非典後，國內(nèi)電商的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?，而這次的新冠肺炎疫情則「疫」外促使生鮮電商崛起。春節(jié)期間，受到疫情的影響，很多人開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，生鮮電商在短時間內(nèi)用戶和訂單量暴漲，讓生鮮電商一改從前的萎靡。每日優(yōu)鮮CFO王珺在接受媒體采訪時曾指出，疫情讓生鮮線上滲透率加速推進了兩年。

QuestMobile公佈的數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商App的使用時長2020年春節(jié)後兩周比平日增長96.4%。生鮮電商App日活用戶從平日的不到800萬，在春節(jié)期間突破了1000萬，節(jié)後再次突破到1200萬。

公開數(shù)據(jù)顯示，疫情時期，盒馬鮮生、京東買菜、每日優(yōu)鮮等各大生鮮電商均實現(xiàn)銷售倍增，盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍，每日優(yōu)鮮春節(jié)銷量同比翻3倍且客單價提高近50%，叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元，蘇寧菜場日銷已達節(jié)前的6～8倍，美團買菜日均訂單量為節(jié)前的2～3倍。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年，大陸生鮮電商市場規(guī)模達到1620億元（人民幣，下同），預(yù)計到2020年生鮮電商市場規(guī)模將升至2638.4億元，同比增長62.9%。

生鮮電商競爭術(shù)

2019年，有的生鮮零售商依靠資本速度崛起，有的不堪客流量驟減與高成本損耗火速閉店退出。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會表明，現(xiàn)存生鮮電商平臺超4000家，僅有1%盈利，4%盈虧平衡，88%虧損，7%巨虧，生鮮電商平臺競爭異常激烈。

（一）模式之爭

艾瑞最新發(fā)佈的《2019年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》，將生鮮電商分為傳統(tǒng)生鮮電商和新型生鮮電商兩大類，其中後者又分為到家、到店+到家、到櫃自提、社區(qū)拼團四種模式。

哪種模式最符合當(dāng)下市場需求，一直都是行業(yè)最大的爭議焦點。

1.傳統(tǒng)模式

以天貓、京東為代表的傳統(tǒng)生鮮電商，憑借強大的供應(yīng)鏈和流量吸引商家入駐，商家自行負責(zé)冷鏈配送或依托平臺冷鏈配送，平臺只負責(zé)監(jiān)管。這類「輕」模式平臺綜合實力強，在用戶量方面擁有天然優(yōu)勢。

然而，對於傳統(tǒng)電商平臺來說，商品損耗是一個非常普遍且嚴重的問題，過長的配送時間對於生鮮產(chǎn)品的保鮮來說也是個非常嚴峻的問題。

2.平臺模式

平臺模式指第三方開放平臺為線下門店賦能，提供即時到家配送服務(wù)，比如京東到家。平臺型模式的特點是大電商利用自身綜合性網(wǎng)絡(luò)平臺將生鮮產(chǎn)品賣家、買家和物流企業(yè)等其他相關(guān)方資源整合在一起，包括交易的整個流程。此模式中，交易平臺處於核心地位，起到連接買賣各方的紐帶作用，其擁有大量的潛在客戶群、完善的交易系統(tǒng)和大量的現(xiàn)金流，能為生鮮賣家提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和客戶流量。

平臺與分佈在用戶周邊的零售店和便利店等合作，就近配送，滿足用戶即時性需求，但由於是與線下商家合作，無法把控產(chǎn)品的質(zhì)量。生鮮產(chǎn)品不同於其他產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)食品安全問題那對整個平臺來說是毀滅性的災(zāi)難。

3.前置倉模式

對於生鮮電商而言，最重要的就是保證產(chǎn)品的新鮮，所以企業(yè)的供應(yīng)鏈都在強調(diào)低庫存、高周轉(zhuǎn)，盡一切可能縮短用戶與商品之間的距離，前置倉的概念就是在這種行業(yè)硬性要求下誕生的。

作為新零售的產(chǎn)物，前置倉核心競爭力在於離消費者更近，每個站點只負責(zé)周邊3公里以內(nèi)的訂單配送，保證從客戶下單到簽收在1小時之內(nèi)完成，自營配送，這幾乎是現(xiàn)在前置倉比較主流的配置。而前置倉模式下由於不存在傳統(tǒng)線下生鮮切開擺放、以及人為挑揀帶來的損耗，損耗水平可以控制在3%以內(nèi)。

前置倉模式優(yōu)勢明顯，不足亦存在。前置倉模式無線下實體門店，缺乏天然的流量入口，前期引流獲客需投入大量的補貼，根據(jù)調(diào)研，叮咚買菜2018年營銷費投入占比約 8%～10%，市場費約3%，極大地侵蝕了利潤水平。由於前置倉需要自建物流及配送團隊，導(dǎo)致其前期人工成本費用較高，其中前置倉龍頭公司每日優(yōu)鮮的人工費用率也維持在7%左右水平。此外，前期還存在供應(yīng)鏈與規(guī)模效應(yīng)難平衡的問題。

4.到店+到家模式

前置倉也有自身的短板，因此「到店+到家」模式又成為不少巨頭旗下生鮮平臺的選擇。門店到家模式的劣勢在於門店對區(qū)位的要求更高，因此租金成本較高，最顯著的優(yōu)勢是能夠提供更豐富的SKU，因此客單價更高。

以盒馬鮮生為例，盒馬鮮生單店SKU超過1.2萬個，並為3公里範(fàn)圍內(nèi)的用戶提供30分鐘免費送達的服務(wù)，開業(yè)1.5年以上成熟門店單店日均線上訂單1200單，線上銷售占比超60%，客單價接近100元，日均營收超80萬元，坪效5萬元，是傳統(tǒng)超市的3倍，單店盈利能力出眾。

5.社區(qū)拼團模式

社區(qū)拼團相比前置倉和門店到家模式，優(yōu)勢在於前期投入微乎其微，而團長所聚集的社交流量顯著降低了平臺的引流成本和履約成本；小區(qū)自提模式，極大節(jié)約了傳統(tǒng)線下門店的房租、人力、水電等成本；物流方面，單個小區(qū)集約發(fā)單，集中配送，降低每單配送成本；

從時效性來看，社區(qū)拼團采取預(yù)售模式，當(dāng)日下單最快次日送達，產(chǎn)品價格極具競爭力，非常適合對價格敏感度較高但對時效要求不高的低線級城市消費者。

（二）供應(yīng)鏈之爭

雖然短期來看，此次疫情在一定程度上給企業(yè)做了一次免費的消費者教育，帶來井噴的消費需求，從而有望降低企業(yè)獲客壓力。但企業(yè)能否真正突圍，長期來看還是取決企業(yè)能否解決供應(yīng)鏈問題。

供應(yīng)鏈難題不僅是困擾生鮮電商，也是整個生鮮行業(yè)難點：一是，生鮮的上遊生產(chǎn)端較為分散，產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)度難以保障；二是，流通環(huán)節(jié)多且複雜，價格體系不透明，導(dǎo)致渠道層層加價；三是，產(chǎn)品鏈條較長，而大陸冷鏈運輸發(fā)展尚不完善，因而帶來較高損耗率。

生鮮電商行業(yè)的供應(yīng)鏈能力是制勝的關(guān)鍵。生鮮電商在生鮮供應(yīng)鏈中需要運用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等先進技術(shù)，追蹤用戶行為、精準(zhǔn)預(yù)測市場需求、把控生鮮產(chǎn)品質(zhì)量，以及通過向生產(chǎn)端延伸，以縮短供應(yīng)鏈條、降低運營成。

在生鮮供應(yīng)鏈上，最有發(fā)言權(quán)的可能還是永輝。從最早從生鮮切入來做大型商超開始，永輝選擇的就是「很多人都嫌困難」的道路。公司董事長張軒松在接受記者采訪的時候表示：「發(fā)展電商先要把供應(yīng)鏈做好，商品理順之後，電商再開始啟動?！?006年，永輝成立了「生鮮營運管理部」，實行「營采分離，以需定采」制度。營運部門不斷分析顧客的需求並滿足顧客的需求，采購部門根據(jù)營運部門的需求決定采購品類與采購數(shù)量。永輝建立了一套完善的全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，再加上內(nèi)部商品保鮮研發(fā)機構(gòu)，極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本。

生鮮電商的「痛點」

從2012年開始，各路生鮮電商就不斷在探索，試圖找到發(fā)展路徑。但經(jīng)歷幾年的調(diào)整，從純線上菜場到線上線下結(jié)合，再到前置倉模式的打造，無論是背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生鮮業(yè)態(tài)還是區(qū)域型、中小型連鎖的生鮮電商平臺，都在經(jīng)歷著行業(yè)的陣痛，面臨著市場嚴峻的考驗。

（一）獲客成本高，用戶黏性低

流量從何而來，這是電商平臺不得不面對的現(xiàn)實問題。

由於前置倉本身就是倉庫，並不能創(chuàng)造任何流量，只能依賴線下及其他渠道導(dǎo)流，也一度被質(zhì)疑為「缺乏電商基因」?！秳?chuàng)京東》作者李志剛曾經(jīng)就談到，前置倉本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。

為了吸引流量，每日優(yōu)鮮先後上線了每日一淘、每日拼拼兩個電商平臺，同時進入微信小程序。同樣為了吸引流量，叮咚買菜則推出了「0起送費、0元配送」的燒錢政策。根據(jù)叮咚買菜在官網(wǎng)公佈的每天15萬單的數(shù)據(jù)計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數(shù)億。

因為補貼泛濫，也對叮咚買菜造成了資金壓力。2019年6月，平臺被陸續(xù)曝出總裁離職、資金鏈斷裂。2019年9月，叮咚買菜取消上海0元配送政策，隨後，這一政策被推廣到其他城市。

生鮮平臺獲客成本高但用戶黏性低。平臺為了獲得流量，往往會給新用戶數(shù)額不低的優(yōu)惠券，是以用戶為了「薅羊毛」在各個平臺間遷移。他們會試用多個生鮮App，但對其中任何一個都沒有忠誠性。小程序的繁榮無疑促進了這種遷移，用戶甚至不用下載新的App，在微信小程序就能完成下單。

（二）損耗高，盈利難

從現(xiàn)在市場狀況來看，無論采用哪種模式，生鮮電商行業(yè)依然處在大規(guī)模燒錢的階段。

流轉(zhuǎn)時間長，冷鏈發(fā)展不成熟，使生鮮產(chǎn)品損耗率極高。從行業(yè)整體看，超市渠道中果蔬、肉類、水產(chǎn)品的損耗率分別為15%，8%和10%。同時，以大陸某些領(lǐng)先的生鮮超市為代表的，直采比例更高，冷鏈發(fā)展快於行業(yè)，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。

而客單毛利低是行業(yè)的共識。以叮咚買菜為例，毛利只有32%、產(chǎn)地采購6%、加工生產(chǎn)8%、前置倉18%。如果以客單50元計算，十幾塊的毛利很難覆蓋經(jīng)營成本。而這個數(shù)據(jù)，甚至不包括存放、分揀、挑揀、配送造成的損耗。

在這個問題上，每日優(yōu)鮮的王珺更坦誠，「前置倉模式平均履約成本在12～15元之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利計算，客單低於70元，就等於是在燒錢?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2020/10/10/qkimagestshatsha202007tsha20200719-5-l.jpg"/>

生鮮電商運營需要成本、騎手配送需要成本、各種倉儲需要成本，最後還要回報投資人，這一連串成本加起來，似乎只有把客單提起來才能把成本占比降下來。

然而，提高客單價，對生鮮行業(yè)而言也並不容易。生鮮天然的限制是保質(zhì)期短，對「新鮮」的要求極高，所以要求用戶一次性購買大量商品，並不現(xiàn)實。那麼，提高商品價格可能是最好的方法，但是不得不承認，即便是大家對消費品質(zhì)有更高追求的今天，願意花168買10斤橙子的人也不是很多。

「寒潮」下的生鮮電商生存策略

2016年，生鮮電商行業(yè)就迎來了灰暗的時刻。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016～2017年倒下的生鮮企業(yè)多達14家。面臨玩家相繼出局，市場加速洗牌的現(xiàn)狀，如何長效運營，是所有生鮮電商當(dāng)下亟需考慮的問題。

未來生鮮電商的模式是什麼？業(yè)態(tài)是什麼？哪個是消費者和投資人均滿意的誰也不知道，一切都是不確定性。

但唯一不變的是，提高商業(yè)效率和效益是未來生鮮電商發(fā)展的本質(zhì)，而加快企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)是關(guān)鍵引擎。

（一）降低門店和團隊的運營成本

生鮮電商必須多觸點、全場景的觸達用戶，才能在疫情期間更好更多更快更省的服務(wù)顧客。為了降低門店成本，各大平臺紛紛打通線上與線下場景，線上的A P P、微信小程序、微信公眾號、社群等，線下在做好門店防疫時保障日常運營，並積極與其他實體店「共享門店」，如盒馬與中石化合作，將杭州地區(qū)的中石化加油站變成盒馬的「分店」，用戶可購買包括雞蛋、豬肉、青菜在內(nèi)的生鮮包產(chǎn)品。

除了「共享門店」，「團隊」也可以「共享」。公開數(shù)據(jù)顯示，為了解決「用工荒」，盒馬率先實行零售和餐飲互助的合作，盒馬與雲(yún)海肴、57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等餐企與盒馬達成員工流通合作；2月5日，京東7FRESH和沃爾瑪也宣佈，歡迎社會暫時歇業(yè)員工前來上班；每日優(yōu)鮮工作人員也曾在接受采訪時表示，華北區(qū)域緊急調(diào)度1000多名騎手。

（二）簡化倉儲運輸，管控損耗率

由於生鮮食材的非標(biāo)準(zhǔn)化和難以儲存的特性，使得損耗現(xiàn)象會比較普遍，運營者需要從源頭就對商品進行嚴格篩選，加強商品的品質(zhì)控制，保證商品的新鮮度和實效性，唯如此才能提高客戶滿意度，提高毛利率。盒馬鮮生從基地直采直供直接到盒馬鮮生門店的B2B冷鏈供應(yīng)模式，避開了消費者挑揀的標(biāo)準(zhǔn)化商品，以及生熟聯(lián)動的後續(xù)方案，避開了其他生鮮店每單30元運輸成本、單票貨物價值150～200元才能盈利的陷阱，同時最大限度地避免了食材的損耗率。而蔬菜損耗率在傳統(tǒng)超市高達20%～30%之高。這使得盒馬在毛利僅10%的情況下實現(xiàn)了為每個家庭的一日三餐量身做「日日鮮」民生產(chǎn)品的可能性。

（三）順勢調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈，確保能夠?qū)故袌鲲L(fēng)險

只有通過銷售端影響產(chǎn)業(yè)鏈上遊，才能最終實現(xiàn)產(chǎn)品的盈利競爭，紮根供應(yīng)鏈越深越能夠?qū)故袌鲲L(fēng)險。京東生鮮采用海外直采的方式來降低成本和保證品質(zhì)，做到20%的產(chǎn)品通過京東海外直采，每年擁有一千多億的采購量，並且擁有穩(wěn)定的供應(yīng)商，在進貨方面就能具有一定的話語權(quán)，對品質(zhì)的把控也會更加精細。盒馬鮮生是選擇與農(nóng)場合作，每日下午四點，盒馬鮮生根據(jù)售賣數(shù)據(jù)和其他因素綜合考慮，將次日銷售計劃發(fā)給崇明合作農(nóng)場基地，農(nóng)戶根據(jù)計畫進行采摘，包裝，冷鏈送到盒馬鮮生門店。包裝後變成標(biāo)準(zhǔn)化商品的蔬菜鮮肉，價格統(tǒng)一，消費者拿起就走。當(dāng)日如有銷售剩餘的「日日鮮」商品，在盒馬鮮生餐飲生熟聯(lián)動的鏈條下被制作成餐飲進行銷售。

（四）充分運用人工智能以及區(qū)塊鏈技術(shù)

比如盒馬鮮生把人臉支付以及智慧門店技術(shù)應(yīng)用在會員店內(nèi)；積極嘗試應(yīng)用區(qū)塊鏈技術(shù)比如質(zhì)量鏈可以將單個菜品或者水果直接貼上二維碼，消費者可以進行質(zhì)量追溯，平臺也可以進行數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理。此外，如將海爾的智能冰箱加商城模式引入到生鮮電商，或者是生鮮電商平臺引入VR、直播等功能，能給消費者更加便捷、直觀的購買體驗。

生鮮這條賽道上，競爭遠未到終場之時。不過，生鮮電商從來都不是模式之爭，業(yè)態(tài)都是表象，最終還是會回到如何盈利的本質(zhì)問題上，即如何破解高成本、高損耗、低利潤、盈利模式不穩(wěn)定等難題。如今看來，未來仍有很長的探索之路。