航空公司空乘人員流失問題管理

陳宇

[摘 要] 近些年來隨著科技的不斷發(fā)展，社會的不斷進(jìn)步，人才逐漸成為企業(yè)當(dāng)中最重要的資源，也是促進(jìn)一個企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。因此當(dāng)前企業(yè)的競爭主要圍著人才競爭展開激烈的角逐。當(dāng)前，G航空公司發(fā)展正處于高速發(fā)展的時期，空乘人員的缺口極大，在人才緊缺的情況下，如果人才繼續(xù)流失則會對公司的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。為了確保公司的正常運行，除了需要招聘新員工、培訓(xùn)，從而能夠達(dá)到快速上崗的需求，另一方面主要是依靠控制公司人才的流失率問題，將人才的流失控制在一個合理的范圍。文章主要選取G航空公司為例子進(jìn)行分析，對我國當(dāng)前的航空公司的現(xiàn)狀、空乘人員的流失情況以及造成空乘人員流失的原因進(jìn)行分析，找出其主要的原因，最后對相應(yīng)的人員流失采取相應(yīng)的措施，提供豐富的激勵手段和對空乘人員的流失提出相應(yīng)的控制措施，為G航空公司管理空乘人員流失問題提供良好建議。

[關(guān)鍵詞] 空乘人員；流失；對策

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

21世紀(jì)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的時代，也是人才的時代。人才的爭奪也是當(dāng)前企業(yè)競爭最為關(guān)鍵的一環(huán)。隨著改革開放的不斷深化，在市場競爭的過程當(dāng)中，人才的競爭是主要的內(nèi)容，企業(yè)采取各種辦法來爭奪人才資源，因此企業(yè)之間的競爭最根本的就是人力資源的競爭，企業(yè)的人力資源完善與否直接決定著人才隊伍的建設(shè)。因此，企業(yè)如果想留住人才長期為公司服務(wù)，那么就要進(jìn)行大量的投入，建立起完善的人力資源管理制度。在以往的社會當(dāng)中，人們通常來說是尋求一份穩(wěn)定的工作，有著終身服務(wù)公司的初衷。但是現(xiàn)在隨著當(dāng)今社會的快速發(fā)展，人們的觀念也隨著時代的變化而發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，人員的流動性變的越來越嚴(yán)重，對于青年人來說，生活沒有過多的壓力，“跳槽”成為青年人十分普遍的事情，他們觀念上認(rèn)為，只有進(jìn)行不同的選擇和嘗試，才會體現(xiàn)自己的自身能力和價值。

對于一些企業(yè)來說，人才嚴(yán)重的流失導(dǎo)致了重大的損失發(fā)生。對于航空公司來說航空的乘務(wù)員也叫作客艙服務(wù)員，為保障乘客的安全，客艙內(nèi)的所有乘務(wù)人員必須有航空公司自行安排。通過對一些定義的分析得知，飛機(jī)在運行的過程當(dāng)中，客艙的乘務(wù)員起著及其重要的作用。此外，對于航空公司來說，空乘人員是航空公司和乘客溝通的媒介，一些乘客對公司的意見和建議通常是由乘客對乘務(wù)員進(jìn)行反饋，公司的整體形象也由乘務(wù)員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行展現(xiàn)[1]。當(dāng)前，航空市場的競爭更加激烈，航空公司只有不斷完善自己的服務(wù)質(zhì)量，建立起一支優(yōu)秀的空乘人員的隊伍，才能受到乘客的青睞，從而在激烈的競爭中脫穎而出。如果航空公司的乘務(wù)人員頻繁地更換，那樣會使得公司的發(fā)展受到極大的影響。因此，當(dāng)前的航空公司的管理過程中需要重點解決的問題就是如何有效控制并減少人員流失。因此，文章主要的目的是對當(dāng)前G航空公司空乘人員流失情況進(jìn)行分析，找出影響其人員流失的原因，然后再通過制定相關(guān)的政策手段對問題進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)G航空公司公司的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)實意義重大。

一、G航空公司空乘人員流失現(xiàn)狀分析

根據(jù)G航空公司官方網(wǎng)站數(shù)據(jù)整理：截至2019年年底，G航空公司空乘人員總?cè)藬?shù)達(dá)到3200人，從年齡結(jié)構(gòu)分布上看，G航空公司空乘人員的平均年齡在32歲；其中30歲以下的空乘人員達(dá)到1720余人；30—40歲的空乘人員達(dá)到1140余人；40—50歲的空乘人員達(dá)到340人左右；50歲以上的人員有90人。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成上來看，G航空公司空乘人員中碩士占比11%，總?cè)藬?shù)達(dá)到340余人；本科占比8%，人數(shù)有2600余人，大專生有180人左右。

（一）高學(xué)歷人才流失較多

在對G航空公司空乘人員流失的統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，本科生以上的學(xué)歷流失的空乘人員超過85%。對于空乘人員來說，擁有較高的學(xué)歷一般都會有更高的期望，在公司滿足不了當(dāng)前期望的時候他們就會選擇另謀出路。對于碩士以上學(xué)歷的人才，在工作一段時間后認(rèn)為公司的制度體制不夠人性化，經(jīng)過深思熟慮，權(quán)衡利弊后選擇在積累一定的工作經(jīng)驗后去一家具有創(chuàng)新性的，活力較強的民營航空公司。當(dāng)今的大學(xué)生畢業(yè)的職業(yè)觀念明顯不同于以往，現(xiàn)在的每一個大學(xué)生都懷揣著夢想，使他們的思想極其前衛(wèi)和靈動，不甘心于在一個崗位上長時間的機(jī)械式的工作，如果他們認(rèn)為在自己的工作崗位上看不到實現(xiàn)自己價值的希望，就會萌生著尋找其他機(jī)會的想法[2]。因此，一旦空乘人員有了更好的去處他們就會選擇離開當(dāng)前的公司，這樣對于公司來說損失巨大，既無法臨時找到合適的人員也損失了培養(yǎng)員工的成本。對于學(xué)歷較高的空乘人員來說，在就業(yè)的方面，他們剛開始傾向于去一家大的平臺進(jìn)行鍛煉，在自己具備一定的競爭力的時候就會選擇去一家股份制的航空公司，因為這種民營的航空公司在薪資方面會高于G航空公司，因此吸引大批的優(yōu)秀的空乘專業(yè)人才加入。民營的航空公司也十分重視人才，素質(zhì)高的人才追求的不僅僅局限于更高的薪酬以及更高的職業(yè)發(fā)展，他們更看重的是一個職業(yè)實現(xiàn)自己的價值，對自己的肯定，期待能夠在職業(yè)生涯上做出突出的貢獻(xiàn)，因此追求更大更寬廣的平臺來展現(xiàn)自己的才華。

（二）年輕員工流失較多

近些年來，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，新的行業(yè)不斷地涌現(xiàn)，因此社會上出現(xiàn)許多良好的就業(yè)機(jī)會。當(dāng)代青年是促進(jìn)社會發(fā)展的主力軍，對于G航空公司來說，青年在G航空公司員工的構(gòu)成占最大的比重，但是公司薪資待遇不能跟上時代的發(fā)展，發(fā)展的平臺也不能滿足當(dāng)前的年輕人，因此G航空公司人員的流失已經(jīng)成為一種常態(tài)，尤其對于25—35周歲的青年人，離職現(xiàn)象更加突出。年輕人才的流失對一家企業(yè)的健康發(fā)展來說是十分不利的，對于公司的發(fā)展埋下了巨大的隱患。

對G航空公司的空乘人員的離職原因上看，一是由于當(dāng)前的大部分青年都受到過良好的教育，在自我價值的認(rèn)定上有著較高的期待，G航空公司的平臺讓空乘人員感受到無法實現(xiàn)自己的抱負(fù)，因此他們選擇尋求更加寬廣的平臺。其次，對于當(dāng)代的青年來說家庭條件比較優(yōu)越，從小的生活環(huán)境造成了他們?nèi)狈Τ钥嗄蛣诘木瘢诠ぷ髦袘B(tài)度有時候不端正，沒有吃苦拼搏的精神，對當(dāng)前的薪資待遇不夠滿意?，F(xiàn)實與理性讓他們感覺到極大的差距，因此選擇離職。最后是因為部分人才在積累一定的能力之后，選擇更好的平臺去發(fā)展，獲得更好的發(fā)展。

二、G航空公司空乘人員流失的主要原因

（一）激勵機(jī)制開展乏力

公司應(yīng)該制定出相關(guān)的激勵政策，充分調(diào)動起員工的工作熱情，對工作保持高漲的熱情。公司在制定相關(guān)的激勵措施的時候要從全局把握，考慮到每一個個體的差異，對每一個員工的性格、品質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、道德水平都有一個清晰的人物畫像[3]。企業(yè)對制度的制定要格外的重視，依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對問題有不同的解決措施。對于年輕的員工來說要對未來充滿激情和憧憬，因此會在工作上規(guī)劃的比較長遠(yuǎn)，有較高的上升空間的需求，如果年輕人對公司的發(fā)展不看好，那么就會造成離職的沖動，進(jìn)而造成公司的人才的流失。對于那些成家立業(yè)的員工了來說，出于對家庭的考慮，對現(xiàn)狀的要求不是特別的高，離職的可能性相對于青年人較低。綜上所述，對于公司來說在設(shè)計激勵政策的時候要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀與員工的個性化特點，只有這樣才能將激勵政策的效果發(fā)揮到極致。G航空公司應(yīng)該加大與乘務(wù)員的溝通交流，建立起良好的溝通機(jī)制，對薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，緩解績效考核帶來的壓力，造成對工作抵觸的情緒。

（二）工作排班有待優(yōu)化

由于工作性質(zhì)的原因，空乘人員需要長期進(jìn)行高空的作業(yè)，高強度的工作以及飛機(jī)的噪音導(dǎo)致空乘人員對工作的倦怠。對于一些惡劣天氣會導(dǎo)致一些突發(fā)事件的發(fā)生，對安全也存在著極大的威脅。每當(dāng)遇到航班的延誤都會出現(xiàn)旅客的抱怨和無理取鬧的事件發(fā)生，空乘人員需要耐心地進(jìn)行安撫。這些高強度的工作使得乘務(wù)員的身體狀況存在亞健康的狀態(tài)，身心疲憊。但是對于當(dāng)前的G航空公司的排班方式來看，G航空公司采取的是無序的排班方式，每一班次的乘務(wù)員的人員組成都是隨機(jī)的，這就導(dǎo)致了新加入的乘務(wù)員不熟悉航班的業(yè)務(wù)員，在進(jìn)行工作的時候會增添許多的麻煩，如果存在一些工作態(tài)度消極的員工，會無形中增加其他乘務(wù)人員的工作量，造成心理壓力過大，成為離職的導(dǎo)火線[4]。

（三）離職人員管理不善

對于離職人員管理不善的問題主要考慮到公司的人力資源部門沒有做到全面合理的制度。對員工真正的離職原因也沒有清楚地認(rèn)識，從而吸取不到經(jīng)驗，對以后的工作開展極其不利。此外對于離職人員的信息情況，公司也沒有做到完善的管理，沒有對流失人員進(jìn)行專門的跟蹤，不能夠使其進(jìn)行返聘。對離職人員沒有后續(xù)的關(guān)懷使得公司沒有給離職員工留下很好印象。

三、G航空公司空乘人員流失管理對策

（一）豐富公司激勵機(jī)制和手段

1.開放式績效管理

實施員工的績效考核，就必須要堅持公平透明的原則，做好員工各項績效考核記錄，在月底公布績效考核結(jié)果。對于存在疑問的應(yīng)該及時向上級部門反映。整個過程和最終結(jié)果都是公平客觀的，防止主觀因素和不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，有效地保護(hù)了員工的利益[5]。完成員工績效考核工作后，要確?？己私Y(jié)果的公開透明。這對于員工充分了解自己的自我認(rèn)識是非常重要的。如果他們的績效考核結(jié)果清晰正確，員工的工作積極性就會更高。

2.自我績效評估

對于員工來說可以用評價表對自己的工作情況進(jìn)行評價，通過員對自己的認(rèn)識作為公司績效考核的一個簡單的參考，公司應(yīng)該制定相關(guān)的績效考核制度，讓員工達(dá)到相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)后才可以獲得績效的獎勵，這種方法既實現(xiàn)了公司對員工的監(jiān)督管理，也激發(fā)了員工自身對工作的熱情，這種內(nèi)部激勵的效果最佳[6]。

3.互相激勵機(jī)制

空乘人員為解決公司的困難提出了建議，為公司做出貢獻(xiàn)后，員工可以互相獎勵。這種獎勵方式非常有利于提高公司的服務(wù)質(zhì)量和目標(biāo)，有利于增強員工的創(chuàng)新意識。提出合理化建議，主管可以選擇并公布當(dāng)月員工的合理化建議，并由員工投票選出最佳的名單。投票應(yīng)采用取二聯(lián)式[7]。第一個將移交給獲勝者，第二個將移交給主管。它激勵員工在沒有管理控制的情況下向同事做出積極地反饋，這不僅是對員工的激勵，也是對員工自己的激勵。

（二）以檔案數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)加強空乘人員工作排班管理

1.乘務(wù)員自建個人生理檔案

空乘人員應(yīng)該要對自己的生理周期以及身體健康情況進(jìn)行掌握，如果某一階段出現(xiàn)了對工作的倦怠，可以與上級提出休假進(jìn)行調(diào)整，從而減小自己所受到的壓力。進(jìn)而有效地緩解員工的情緒，避免造成人員的流失。

2.各中隊建立乘務(wù)員檔案

機(jī)長要對整個航班的乘務(wù)人員有一個全面的了解，在平時多傾聽乘務(wù)人員的建議和意見，并對大家的意見進(jìn)行匯總向公司反饋，公司的相關(guān)部門要及時對問題進(jìn)行匯總總結(jié)，給予員工關(guān)懷，解決員工所遇到的問題[8]。一般來說，乘務(wù)員會與他們的職業(yè)期望發(fā)生偏差。公司應(yīng)對其進(jìn)行心理干預(yù)，及時表達(dá)公司對員工的關(guān)心，減少人員流失的可能。

（三）加強離職人員管理

對于現(xiàn)代的企業(yè)管理來說，員工的關(guān)系在公司的發(fā)展當(dāng)中有著舉足輕重的作用，一旦出現(xiàn)員工內(nèi)部矛盾，關(guān)系處理的不得當(dāng)，就會出現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響的問題[9]。對于離職空乘人員的管理，可以做如下幾點：

1.做好離職面談

對于空乘人員選擇離開我們要給與充分的理解和尊重，這只是說明員工有更合適的去處，雇傭關(guān)系的終止并不代表感情的終止，我們要和每一位曾經(jīng)為公司付出過的工作人員保持良好的感情[10]。與此同時，人力資源部門也要對相關(guān)的人員離職情況進(jìn)行仔細(xì)分析，并且總結(jié)出原因，加強人力資源部門薄弱環(huán)節(jié)的建設(shè)管理。人力資源部門應(yīng)該本著公平、公正的態(tài)度與員工談判，減輕員工的擔(dān)憂和顧慮，從而挖掘出員工真正離職的原因。同時對于企業(yè)來說也要對想要離職的員工進(jìn)行挽留，這樣如果能說服員工則在一定的程度上幫助公司降低了新招聘員工再進(jìn)行培訓(xùn)的麻煩，也節(jié)約了成本。

2.保持有效溝通

要和乘務(wù)人員保持良好的溝通，通過在溝通交流中不斷了解乘務(wù)員的訴求，從而盡量滿足大家的需求，做到心理上的安撫，表達(dá)出公司對員工的關(guān)懷。要與離職的人員保持一個良好的關(guān)系，從而能夠提高公司的知名度以及品牌的影響力[11]。

3.提供再雇傭通道

對于航空公司來說，培養(yǎng)一名成熟的空乘人員成本比較大，如果在招聘的過程中能夠招到一些有相關(guān)經(jīng)驗的人，能夠使崗位的匹配度吻合，那么會對公司來說在人員培養(yǎng)的成本上省去一大筆錢。對于G航空公司來說，重新培養(yǎng)一個新的空乘人員比召回一個離職的人員成本要高出很多，因此G航空公司要建立起一個“準(zhǔn)返聘制度”。對于一些因薪資不滿意而造成離職的可以考慮重點加大資金上的投入，長遠(yuǎn)來看為公司的發(fā)展帶來保障[12]。

四、結(jié)語

通過文章的研究，首先對G航空公司空乘人員流失現(xiàn)狀有一個清晰的把握，通過G航空公司公司的運營現(xiàn)狀、乘務(wù)人員的流失情況以及流失率較高對公司發(fā)展帶來的負(fù)面影響進(jìn)行分析，其次，針對產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因進(jìn)行深入地挖掘分析，從而有針對性地提出解決的辦法。最后，根據(jù)以上的問題以及原因的分析，制定出完善的解決辦法，并在實踐的過程中不斷完善，為G航空公司解決空乘人員流失問題提供良好建議。

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