關(guān)于集團化財務(wù)管控模式的探究

潘金萍

摘要 隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大和一體化及多元化戰(zhàn)略的實施，集團化企業(yè)成為企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。實施適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管控模式，促進企業(yè)集團價值最大化，是集團財務(wù)管理面臨的一項重要任務(wù)。

關(guān)鍵詞 多維度;集權(quán)管理;財務(wù)管控

一、集團化財務(wù)管控模式的類型及特點

（一）集權(quán)型

集權(quán)型財務(wù)管控模式下，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于集團，集團負責(zé)實施包括擬定財務(wù)目標(biāo)、任命財務(wù)人員、財務(wù)資源配置和管理、財務(wù)戰(zhàn)略及制度制定、資產(chǎn)投資、融資擔(dān)保在內(nèi)的各種重大財務(wù)行為。該模式有利于集團發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，降低資金成本和行政管理成本，但是不利于子公司的靈活性和創(chuàng)造性發(fā)揮。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型財務(wù)管控模式下，集團總部專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題，子公司在人員選聘、融資決策、資金運用等方面有充分的決策權(quán)。該模式有利于減少集團直接干預(yù)子公司決策的負面效應(yīng)，充分調(diào)動子公司積極性，但是缺點也顯而易見，如不能及時發(fā)現(xiàn)子公司的財務(wù)風(fēng)險和重大問題，難以約束子公司財務(wù)行為，就會造成管理成本高、資金浪費、偏離集團總體戰(zhàn)略路徑等問題。

（三）平衡型

平衡型管控模式下，集團對子公司的重大財權(quán)、重要財務(wù)資源配置、重大財務(wù)風(fēng)險行為保持控制地位，如確定目標(biāo)、重大會計政策制定、財務(wù)負責(zé)人任命、大額資產(chǎn)投資、融資擔(dān)保、收益分配等，同時集團對子公司日常運營進行放權(quán)，重點關(guān)注結(jié)果。平衡型模式兼顧了集團的主導(dǎo)控制地位，又給予了子公司生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性，是一種較為理想的管控模式。

這三種模式各有優(yōu)缺點，不存在最好、最科學(xué)的模式。具體該選擇何種財務(wù)管控模式，需要與集團的財務(wù)管控環(huán)境相結(jié)合，并考慮子公司的不同發(fā)展階段與特點。

二、SR集團實施集團化財務(wù)管控的實踐經(jīng)驗

（一）派駐財務(wù)主管階段（以集權(quán)管理為主要特征）

在2012年以前，SR集團對子公司財務(wù)管控的最主要形式就是直接派駐財務(wù)主管。各公司財務(wù)主管的任命、績效、人事關(guān)系、管理權(quán)限均歸屬于集團財務(wù)部門。公司財務(wù)主管直接向集團財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，實時匯報公司財務(wù)運行情況。這一時期集團財務(wù)管控的主要特征是依靠人進行管理，呈現(xiàn)的主要缺點是各公司財務(wù)管理水平參差不齊，財務(wù)主管的更替給公司財務(wù)管控帶來了較大影響。

（二）總部實施監(jiān)管階段（以分權(quán)管理為主要特征）

2012—2015年，集團總部不再派駐財務(wù)主管，各公司財務(wù)主管由公司直接任命，并向公司總經(jīng)理直接負責(zé)。集團對子公司的財務(wù)管控主要通過委派監(jiān)管會計以及定期巡查的形式進行。此階段初期，集團向每家子公司委派監(jiān)管會計，后期撤銷委派，改由監(jiān)管會計定期對子公司進行現(xiàn)場巡查，并編寫監(jiān)管報告，供集團領(lǐng)導(dǎo)決策參考。集團對子公司業(yè)務(wù)的管控體現(xiàn)在具體的工作流程中，但呈現(xiàn)松散化、非系統(tǒng)性的特征，整體管控力度較弱，集團財務(wù)管控效益不高。

（三）多維度財務(wù)管控體系階段（平衡型管理模式）

2015年至今，SR集團不再設(shè)立公司監(jiān)管崗位，給了公司財務(wù)管理方面更多靈活性。但隨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求，集團樹立了以管理會計思維進行財務(wù)管控的管理理念，通過深入應(yīng)用管理會計工具，把總部的財務(wù)管理權(quán)力逐漸滲透和延伸到下屬公司，構(gòu)建了一套多維度財務(wù)管控體系。

1.財務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)。SR集團通過實施全面預(yù)算管理、構(gòu)建公司業(yè)績評價體系來實現(xiàn)對財務(wù)目標(biāo)乃至集團戰(zhàn)略目標(biāo)的管控。集團總部以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過事前預(yù)測、事中控制、事后評價的預(yù)算管控模式，對各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配和控制。通過業(yè)績評價反饋結(jié)果，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，實施考核激勵與懲戒，最終保證集團與子公司的經(jīng)濟行為有效協(xié)同，促進集團戰(zhàn)略的落地實施。

2.集團資金管控系統(tǒng)。SR集團主要實施的舉措有：實施“資金池”管理、資金預(yù)算管理、銀行賬戶集中管理、重大資金支出審批、融資決策權(quán)力集中等等。通過建立運行“資金池”系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團資金的集中管理①，也實現(xiàn)了資金監(jiān)控、歸集和調(diào)劑的系統(tǒng)化管理。通過將年度資金預(yù)算與月度資金支付計劃相結(jié)合，進一步完善了集團整體資金統(tǒng)籌機制。此外，子公司涉及設(shè)立銀行賬戶、新增貸款或擔(dān)保、股權(quán)投資、重大固定資產(chǎn)投資、上交分紅等重大資金事項，均需要按照集團相應(yīng)規(guī)定履行審批程序。

3.信息與報告管控系統(tǒng)。SR集團通過日常信息報告制度、季度分析報告制度、對照檢查工作等來構(gòu)建信息與報告管控系統(tǒng)。子公司通過向集團報送月度財務(wù)簡報、季度財務(wù)分析報告的形式保障集團與公司間財務(wù)信息暢通，財務(wù)分析報告也是集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù)。同時，為提高子公司財務(wù)信息質(zhì)量與管理水平，集團總部抽調(diào)財務(wù)業(yè)務(wù)骨干組成檢查小組，不定期到各公司進行對照檢查，確保財務(wù)活動依法合規(guī)、財務(wù)信息真實準確。

4.人員與制度管控系統(tǒng)。SR集團主要從人才隊伍建設(shè)、財務(wù)溝通機制、制度體系建設(shè)等方面構(gòu)建人員與制度管控系統(tǒng)。集團每月開展兩次常規(guī)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，每年針對全部財務(wù)人員開展多項專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并鼓勵財務(wù)人員獲取中、高級會計專業(yè)技術(shù)資格，注冊會計師資格，提升財務(wù)軟實力;定期召集公司財務(wù)主管進行業(yè)務(wù)交流，溝通問題、分享經(jīng)驗，確保管理信息溝通順暢;建立集團層面統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，在集團制度框架下，各公司再結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點構(gòu)建公司層面的制度規(guī)范，從而形成一套貫穿上下、全面覆蓋的制度體系。

三、SR集團當(dāng)前管控模式的優(yōu)點與不足

通過實施多維度財務(wù)管控體系，SR集團在對子公司的管控方面，既保證了公司財務(wù)運行的獨立性與靈活性，又實現(xiàn)了集團總部與子公司財務(wù)行為的協(xié)同，最終實現(xiàn)了財務(wù)資源的有效配置和財務(wù)風(fēng)險的統(tǒng)一管控。但就實際經(jīng)驗來說，SR集團的財務(wù)管控還存在一些不足。例如，在人員方面，SR集團總部缺乏對公司財務(wù)人員調(diào)配以及財務(wù)主管薪酬發(fā)放的評議權(quán)，導(dǎo)致整體管控措施會由于個體的原因而失效，因此集團在牢抓財務(wù)人員軟實力的同時，也應(yīng)適度參與人員硬約束管理;另外，集團和子公司應(yīng)用的財務(wù)信息系統(tǒng)不同，應(yīng)努力實現(xiàn)財務(wù)軟件一體化，消除內(nèi)部信息壁壘;最后，SR集團的財務(wù)管控應(yīng)進一步體現(xiàn)公司差異化特征，比如針對出口業(yè)務(wù)占比較高的公司、有服務(wù)保障性質(zhì)的公司，應(yīng)制定專門的管控方案。

四、集團化財務(wù)管控的未來發(fā)展空間

集團的財務(wù)管控是一個持續(xù)改進的過程，也是一個不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的過程。現(xiàn)實中，集團財務(wù)管控往往是各種模式的混合或者雜糅，簡單集分權(quán)的界定已不能滿足集團發(fā)展的需求，設(shè)計實施適合企業(yè)自身的管控措施，才能真正有利于集團產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。長遠來看，集團財務(wù)管控要發(fā)揮更大價值，需要從“核算監(jiān)督型”向“智能決策型”轉(zhuǎn)變，從“管理控制型”向“決策支持型”轉(zhuǎn)變。隨著數(shù)字化智能時代的到來，大型企業(yè)集團往往會借助共享服務(wù)中心建設(shè)來實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，減少會計核算工作，增強財務(wù)管理職能，促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作相集成，為集團財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型打下組織基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和管理流程基礎(chǔ)?？傊?，未來的集團財務(wù)管控，要樹立大財務(wù)理念，站在集團的高度看問題，從而對環(huán)境變化作出更快速的反應(yīng)，更主動地引導(dǎo)經(jīng)營活動，更有效地防控風(fēng)險，給予企業(yè)戰(zhàn)略更有力的支撐。

（作者單位為中船重工集團公司第七二五研究所）

參考文獻

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