國有企業(yè)業(yè)財融合問題淺析

秦琴

摘要 在國有企業(yè)的改革背景下，國有企業(yè)逐步向市場化方向轉型發(fā)展，但在市場化運營中，面臨較大的競爭壓力。在這種背景下，國有企業(yè)要轉變自身的運作模式，加強業(yè)務與財務工作的融合，推動業(yè)財融合模式在企業(yè)內的應用。要結合自身的實際運營狀況，探索業(yè)財融合的新路徑、新模式，并對業(yè)財融合過程中存在的問題進行深入研究，建立比較系統(tǒng)的業(yè)財融合制度體系。

關鍵詞 國有企業(yè);業(yè)財融合;財務管理;運營風險

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合屬于財務管理工作，是傳統(tǒng)財務管理模式的升級。它依托國有企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對信息技術進行有效整合，在業(yè)務運作的范疇內，整合企業(yè)內的資源信息，用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策工作，并對此進行評價分析，為企業(yè)未來投資決策風險的控制，提供必要的支持，保證企業(yè)價值的最大化。業(yè)財融合要從財務角度入手，實現(xiàn)財務部、業(yè)務部的協(xié)同發(fā)展。財務部需要業(yè)務部為其提供全面的業(yè)務數(shù)據(jù)，開展財務分析核算，有效規(guī)避運營風險，以達成企業(yè)財務戰(zhàn)略的目的。業(yè)務部會應用財務部提供的數(shù)據(jù)，了解業(yè)務運行中存在的問題。業(yè)財融合會應用到企業(yè)不同的業(yè)務經(jīng)營領域，以業(yè)務流程作為基礎，應用信息技術、信息工具，將財務管理、業(yè)務稅務相融合，實現(xiàn)業(yè)財融合的目的。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）缺乏業(yè)財融合的環(huán)境

國有企業(yè)的部分領導對于業(yè)財融合工作的認識不夠深刻，有些高層領導認為業(yè)財融合對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展沒有太大的幫助，并且有些經(jīng)營人員也未全面地理解業(yè)務部提供的業(yè)財融合方案和執(zhí)行的思路。在日常的運營工作中，國有企業(yè)仍然比較偏重于業(yè)務管理，對業(yè)務部與財務部之間的溝通聯(lián)系關注度不足，導致財務部與業(yè)務部常常產生矛盾。業(yè)財融合是從財務的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)內各部門的協(xié)調配合，但是由于業(yè)務部、財務部的考核目標不盡相同，工作職能千差萬別，各部門相互獨立，會影響企業(yè)資源的分配，浪費企業(yè)的資源，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[1]。

（二）缺少業(yè)財融合管理機制

部分國有企業(yè)缺乏業(yè)財融合的實施經(jīng)驗，有些企業(yè)仍然使用原先的財務管理制度和流程，并未結合業(yè)財融合的特征，完善財務管理制度，導致業(yè)財融合的實施缺乏相應的制度保障。缺少制度，企業(yè)就很難規(guī)范財務工作人員的行為。由于缺少制度，財務工作人員不太關注業(yè)財融合工作中，導致業(yè)財融合工作形式化比較嚴重。

（三）缺乏專業(yè)的業(yè)財融合人才

國有企業(yè)在推動業(yè)財融合時，應考慮到融合工作的專業(yè)性較強，由專業(yè)人員組織實施。但是國有企業(yè)內部財務工作人員自身的專業(yè)能力不強，對業(yè)財融合了解不夠深入，而且有些財務工作人員對企業(yè)的業(yè)務運作了解不多，所以很難推動業(yè)財融合的發(fā)展。有些財務工作人員過于關注財務數(shù)據(jù)的分析研究，對企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)理解不夠，很少去主動了解業(yè)務部門的運營流程。而業(yè)務工作人員也認為財務工作十分專業(yè)化，不愿了解財務工作。

（四）缺少業(yè)財融合的溝通機制

一些國有企業(yè)的部門各自為政、相互獨立，由于各部門的工作職能不盡相同，無法理解對方的工作內容，所以會產生矛盾和沖突。有些企業(yè)沒有搭建業(yè)務部和財務部的溝通平臺，導致職工溝通不及時，引發(fā)了許多誤會和沖突，這也阻礙了業(yè)財融合的落地[2]。

（五）缺乏有效融合的規(guī)劃

國有企業(yè)在財務轉型的過程中，可以用業(yè)財融合模式加強財務分析與業(yè)務運營的聯(lián)系，然而在國有企業(yè)改革的過程中，有些經(jīng)營人員對業(yè)財融合了解不夠，沒有相應的管理經(jīng)驗，通常都是摸著石頭過河。也有些國有企業(yè)未制定業(yè)財融合的發(fā)展規(guī)劃，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，導致業(yè)財融合方向發(fā)生偏離，與國有企業(yè)的改革目標不匹配。缺乏融合規(guī)劃，就很難調動企業(yè)內的資金資源和人力資源，很難落實業(yè)財融合方案及促使方案的應用，導致企業(yè)在推動業(yè)財融合工作時比較盲目。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合的建議

（一）制定業(yè)財融合的實施目標

國有企業(yè)的高層領導要學習業(yè)財融合知識，明確企業(yè)的融合發(fā)展目標，將業(yè)財融合導入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略體系，重建、優(yōu)化現(xiàn)有的運營流程，并設置相應的業(yè)財綜合監(jiān)督評價機制。高層領導要主動推動業(yè)財融合，并將其作為自身的工作職責;中層管理者要采用培訓的方式，給內部職工講解業(yè)財融合的總目標。要將企業(yè)內的業(yè)務工作與財務工作融合起來，讓企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門在企業(yè)未來發(fā)展的價值目標層面上建立一個統(tǒng)一的認識，共同推動國有企業(yè)的快速發(fā)展。同時，要將業(yè)財融合納入企業(yè)的文化體系，融入企業(yè)的價值觀理念。工會部門要開展團建活動，加強業(yè)務部和財務部之間的溝通、交流和融合，增強職工的整體榮譽感。

（二）優(yōu)化設計融合管理機制

國有企業(yè)應該根據(jù)業(yè)財融合戰(zhàn)略的要求，建立業(yè)財融合的管理制度和相關規(guī)定。打通業(yè)務和財務部門之間的溝通渠道，打破各部門之間的壁壘，使業(yè)務部與財務部相互協(xié)作配合，共同完成企業(yè)未來的發(fā)展任務。要明確業(yè)務部、財務部在融合期間的工作職責，要求財務工作人員參與國有企業(yè)業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)，了解業(yè)務部發(fā)展過程中的需求。此時，財務工作人員應及時向業(yè)務部提出比較可行、具有建設性的建議，業(yè)務工作人員要及時將業(yè)務運行數(shù)據(jù)分享給財務部。此外，企業(yè)還要建立業(yè)財融合的獎勵機制，提高全體職工參與業(yè)財融合工作的積極性[3]。

（三）組建業(yè)財融合團隊

國有企業(yè)要組建一支高素質的業(yè)財融合人才隊伍，在企業(yè)各個部門，選擇高端優(yōu)秀的運營人才，參與業(yè)財融合的實施工作。業(yè)務工作人員要了解企業(yè)的財務管理、稅收的相關制度和政策，財務工作人員要了解企業(yè)的各業(yè)務運作流程，加強對企業(yè)運作中風險的把控。人才對于組建專業(yè)的業(yè)財融合隊伍，推動業(yè)財融合的實施有較大的促進作用。國有企業(yè)應安排新入職的財務工作人員，去企業(yè)各業(yè)務部門實習鍛煉，如發(fā)電廠的財務工作人員在發(fā)電部、燃料部、物資部等部門逐一輪崗實習。這樣可以提升財務工作人員的專業(yè)水平，促使財務工作人員與業(yè)務工作人員相互溝通，了解雙方的工作需求。

（四）建立部門的溝通機制

國有企業(yè)在業(yè)財融合期間，需要業(yè)務部和財務部協(xié)同配合，將融合方案落地實施。融合期間，要在企業(yè)內建立一個比較高效的溝通渠道，推動業(yè)財融合的實施。業(yè)務部、財務部之間要開展培訓討論，通過交流，研究業(yè)財融合期間存在的問題。打破企業(yè)內的溝通壁壘，搭建高效的溝通平臺，利用信息技術，開發(fā)信息網(wǎng)絡溝通平臺。企業(yè)的經(jīng)營人員要組織各部門研討問題，健全企業(yè)的運營機制，助推業(yè)財融合的快速實施。

（五）建立業(yè)財融合的實施發(fā)展規(guī)劃

由于融合過程比較復雜，制定融合方案需要大量的人員參與，以及方案內容由各部門落實。因而，在業(yè)財融合實施期間，國有企業(yè)要組織全部職工為方案制定獻言納策，制定一個系統(tǒng)的實施方案，將業(yè)財融合的管理理念融入企業(yè)各運營活動。業(yè)財融合的實施規(guī)劃，要尋求各部門之間融合的切入點，使各部門的融合平穩(wěn)推進。企業(yè)可以選擇與業(yè)財融合接觸較多的業(yè)務經(jīng)營領域，嘗試開展融合，如企業(yè)內的合同管理、資產管理、成本管理、投融資管理。在此基礎上，圍繞企業(yè)的價值鏈，梳理不同業(yè)務經(jīng)營領域的問題和業(yè)務流程，建立一個統(tǒng)一的標準化口徑，以便業(yè)務工作人員和財務工作人員理解。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標、財務目標進行分析。例如，在預算管理中可以用全面預算，在成本控制中可以應用目標成本管理法，最終形成一個系統(tǒng)的分析報告。

設計方案時，可以著重考慮財務部的工作職能，考慮事前的風險預測，事中的風險控制和事后的監(jiān)督，對各業(yè)務運行中的風險因素，進行全面的風險管理評估，形成企業(yè)管理風險點，再進行風險防控。

四、結語

業(yè)財融合是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)制定相應的預算實施規(guī)劃，逐步推動融合工作的落實。國有企業(yè)要引導業(yè)務部門、財務部門共同參與融合工作，實現(xiàn)各部門的相互協(xié)同配合，加強各部門的溝通聯(lián)系，有效地解決業(yè)財融合過程中存在的問題。

（作者單位為華電四川發(fā)電有限公司內江發(fā)電廠）

參考文獻

[1] 魏薇.新形勢下國有企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題探析[J].當代會計，2019（2）：48-49.

[2] 李紅.探討新時期如何推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合[J].大眾投資指南，2019（6）：78.

[3] 楊蕾.新時期關于如何推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合研究[J].商訊，2020（7）：89.